revenue management profit management

 

Yield Management Revenue Management.
Tematiche sempre attuali e attorno alle quali è esploso un generale interesse e un’ enorme quantità di informazioni. Viviamo in un momento di overdose di informazioni.

Con questo post voglio, oltre che a trasmettere la mia conoscenza e la mia visione riguardo questo argomento, far nascere alcune riflessioni a chi si vuole avvicinare ad un modello di tariffazione dinamica o chi già ne fa uso. Non solo, voglio anche chiarire la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Una volta esistevano due indicatori comunemente utilizzati per dare un valore alla propria performance di vendita delle camere. Erano l’ Occupazione percentuale e il Ricavo Medio Camera.
Questi due indicatori servivano sia per un raffronto sulla performance interna, sia per un confronto con altre realtà.

 

 

Brevemente ricordo come si calcolano:

occupazione camere in percentuale

Ricavo Medio Camera

 

E già qui si aprono varie finestre, tra le quali, le più importanti sono:

le camere OOO (out of order – non disponibili) le si conteggiano o meno tra quelle disponibili alla vendita?

Che le si conti o meno, si corre il rischio di guardare dati non del tutto reali.  Infatti se non le si conteggiassero significherebbe, ammesso che l’albergo venda l’intero contingente camere disponibile, segnare un’occupazione del 100%. Quindi credo sia importante tener traccia del motivo che ha portato a tale risultato occupazionale ( manager report – modello di yield) e quindi del numero delle camere non disponibili alla vendita. Questo soprattutto se le camere non vendibili fossero diverse, magari perché vi è in corso una ristrutturazione. Questo fattore ha una sua inevitabile ricaduta anche sul RevPAR, fattore che vedremo in seguito.

Non entro poi nel merito di come considerare le camere “omaggiate” a vario titolo. Mi limito a dire che presa una linea di condotta nel voler tener nota o meno di camere OOO questa sia seguita a prescindere.

Come calcolare la produzione camera (per molti gestionali la voce camera diventa appartamento)?

Nei termini classici si consideravano il valore di camera e colazione. Alcuni, i più lungimiranti o appartenenti a catene alberghiere internazionali, scorporavano dal valore di vendita BB il valore dell’appartamento da quello della colazione. Ancora oggi molti considerano nel valore camera non solo il breakfast ma addirittura i trattamenti di mezza pensione e pensione completa. Ai fini di un controllo di gestione e del pricing, suggerisco di scorporare il valore del breakfast, e di qualsiasi altra voce che componga un pacchetto, per ottenere il puro valore di appartamento e quindi della “camera”.

Cosa si intende per produzione?

Per produzione s’intende quell’insieme di ricavi, storici, attuali o previsionali, che derivano dalla vendita di servizi-prodotti. I ricavi della produzione possono riguardare ad esempio le camere, ossia quanto ricaviamo dalla loro vendita, oppure il breakfast, ossia quanto ricaviamo dai pasti venduti all’interno della tariffa camera o extras ecc.

I valori si conteggiano netto o lordo IVA?

Dipende dal fine. Se i dati servono per un modello di controllo di gestione e di budget nei quali sono presenti anche i costi, che in genere sono inseriti IVA esclusa, ecco che allora, per avere dati comparabili, è bene inserirli al netto dell’IVA.

 

A questo punto consideriamo un altro elemento fondamentale.

Il RevP.A.R.

Questo indicatore di performance ha contribuito non poco a sensibilizzare albergatori e direttori d’albergo alla pratica del revenue management. Infatti, una volta compresa la sua “funzione” e approfondendo i meccanismi che ne hanno determinato l’individuazione, molte strutture ricettive hanno progressivamente abbandonato una vendita rigida demandata all’uso di un listino, nel quale le tariffe per le varie tipologie di camere appaiono fisse per lunghi periodi, per passare ad una vendita dinamica. In questo ultimo caso le tariffe, sempre definite all’interno di un quadro tariffario, trovano la loro applicazione in funzione della quantità di camere vendute e di modificano in virtù delle previsioni di vendita future.

Il RevP.A.R. (revenue per available room – ricavo per camere disponibile) lo si calcola secondo la seguente formula:

Rev.P.A.R.

Questo indicatore è l’indicatore principe e definisce la qualità della performance di vendita. Infatti esso contiene la produzione e le camere disponibili alla vendita.

 

Yield Management e Revenue Management

Vediamo un semplice esempio di come poter considerare il RevPAR.

revenue management

revenue management

Come si vede, nel caso A e B il listino è fisso e deciso un prezzo di vendita per un dato periodo, questo non varia al variare della richiesta e quindi dell’occupazione. Nel caso C si considera il risultato del caso B e, attraverso una visione revenue management oriented, che nasce chiedendosi perchè non si sono vendute anche le restanti camere, si genera il nuovo modello di pricing

Certamente i fattori che possono aver determinato la vendita di sole 5 camere possono essere vari e tra questi la qualità della distribuzione, la qualità del prodotto (inteso sia come struttura sia come servizi ma anche come qualità del servizio offerto dai collaboratori), la quantità e qualità di attività di sales & marketing eccetera. Conviene però mettere in discussione anche il prezzo praticato. Se ci si concede la possibilità di vendere, soprattutto con largo tempo di anticipo rispetto ad una data considerata, ad un prezzo “vantaggioso”, nello specifico 50 euro, questo può comportare la vendita di una camera in più rispetto allo stesso giorno anno passato. L’obiettivo è riconoscere poi la quantità di domanda, l’occupazione e, in relazione al tempo, far salire le tariffe. L’intento è quanto meno farsi trovare, nel periodo in cui l’anno prima si sono manifestate le 5 prenotazioni, con una tariffa non inferiore ai 100 euro.

Con questo esempio spero di aver spiegato la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Riconoscendo i dati, per lo meno quelli essenziali, ossia camere vendute e RMC è possibile definire la performance di vendita di una certa giornata o periodo.

Per ottimizzare i ricavi servono dati certi per poter definire la propria politica di pricing e il quadro tariffario nel quale muoversi per tipologia di camera – e se il caso di segmento – e questo aspetto attiene allo Yield Management.

Il Revenue Management, filosofia gestionale votata al miglioramento delle performance di vendita, prende spunto dai dati offerti dallo Yield per dar vita a strategie che prevedono l’ottimizzazione dei ricavi. Ad esempio il riconoscere che il dare elasticità tariffaria al proprio “pricing” può portare alla vendita di una camera in più. Chiaramente il RevPAR può essere preso come parametro per la costruzione di una griglia tariffaria ma con cautela quando risulta inferiore al proprio CostP.A.R. (di cui tratteremo in un nuovo post).

 

RIFLESSIONI

Sulle enne mila aziende ricettive in Italia, quante sono quelle che hanno impostato un gestionale alberghiero in modo che le varie voci che compongono il prezzo di vendita di una camera risultino scorporate in qualche stampa e se ne abbia una statistica attendibile? E quante di queste fanno riferimento ai vari indicatori di performance per costruire la loro griglia tariffaria? Credo facciano parte di questa ridotta schiera gli hotels affiliati o gestiti da marchi internazionali e nazionali oltre a qualche albergo individuale. Ma nella maggior parte dei casi, le tariffe nascono da considerazioni o dinamiche obsolete che non si rifanno a dati scientifici propri. Il pricing alberghiero è un punto cardine della gestione aziendale. Se lo si sbaglia, si rischia di sbagliare la performance di vendita e compromettere il profitto. La domanda che mi nasce è la seguente: “quale valore hanno le tante informazioni a disposizione di un albergatore/direttore se poi non le si sa interpretare e convertire in scelte operative?

Un indicatore che sta entrando nel gergo alberghiero è il T.Rev.P.A.R. ossia total revenue per available room (totali ricavi per camera disponibile). E’ decisamente utile perché considera la produzione totale generata dalla vendita della camera. Il T.Rev.P.A.R. si riferisce alle sole voci che sono state vendute nel pacchetto “camera” e quindi il BB, HB, FB, All Inclusive eccetera, non contempla le voci di addebito “extras” (questo concetto, come del resto lo stesso scorporo del breakfast dal prezzo camera BB è da molti interpretato in maniera diversa). Un primo problema nel far riferimento al TRevPAR è la qualità dei valori che lo generano. I dati devono essere omogenei così da poter comparare voci che nascono da matrici uguali. Quanti albergatori sono in grado di ottenere questo dato e soprattutto, di poterlo interpretare al fine di migliorare la propria performance di revenue? Ricordo a tal proposito che per dare un senso completo a questo indicatore serve anche considerare il numero delle persone dal quale si genera il totale produzione camere (e qui si potrebbe aprire una nuova discussione sul conteggio delle gratuità, del valore dei bimbi che godono di sconti fino ad una certa età e così via).

CONCLUSIONE

Gestire una struttura volendo coltivare ed affinare un modello di Yield Management attraverso una visione Revenue oriented può risultare complesso. Nel bombardamento quotidiano di dati e di informazioni (post, newsletter, corsi di formazione, letture varie, webinar) un albergatore/direttore deve di saper riconoscere e interpretare per attingere al meglio e poi, se il caso, trasformare in azioni concrete e strumenti operativi. Chiarezza, concretezza e semplicità sono parole importanti dal mio punto di vista e mi aiutano a non perdere il contatto con la realtà e guardare all’essenziale. “Back to Basic” ossia guardare alle origini, integrando quando il caso il nuovo ma senza farsi distrarre dal superfluo. Del resto, se ci pensiamo, abbiamo da sempre praticato il Revenue Management ma non lo sapevamo :). Oggi possiamo farlo con dati certi e maggior competenza e consapevolezza.

Buon divertimento e buon business a tutti

 

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Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

Vittorio Molinari

Consulente e formatore per hotel, albergo, ristorante. Revenue Management, Strategia aziendale, controllo di gestione e budget

Affidarsi ad un consulente alberghiero non è impresa da poco. Infatti richiede “fiducia”. E un consulente alberghiero deve meritarsela sul campo. Ho iniziato questa attività nel 2004 e per mia fortuna ho conosciuto tante realtà, tante persone, tante storie. Nel corso del tempo ho avuto modo di lavorare e collaborare con consulenti, agenzie, professionisti di vario livello e di vari settori attinenti al mondo dell’ospitalità. Questo mi ha permesso di imparare, di confrontarmi, di prendere ciò che ho reputato fosse il meglio e di lasciare, di abbandonare il peggio. E nell’affiancarmi ad albergatori e ristoratori ho potuto anche apprendere i loro pensieri a riguardo di altri professionisti che li hanno aiutati, a vario titolo e in diverse aree, del loro percorso. Ho quindi maturato una mia personale mappatura dei vari pensieri di albergatori e ristoratori che possono chiedere un aiuto ad un consulente così come ho un quadro generale del tipo di professionalità che possono rispondere a tale richiesta.

Per un imprenditore, alberghiero o ristorativo, non è facile arrivare alla decisione di avvalersi della collaborazione di un professionista, nel caso specifico, di un consulente alberghiero.

Tante sono le motivazioni per le quali non lo si contatta. Vediamone alcune, le più frequenti.

 

1. Il problema non sono io o la mia azienda, è il mercato

Questa è forse la più classica fra le scusanti. Si tende ad addebitare all’ambiente esterno tutto ciò che di negativo di riversa sulla propria azienda. Alcune frasi tipiche sono: “il mio competitor fa una politica di prezzi troppo bassa e mi danneggia. Sono condizionato ad abbassare il prezzo anche io” oppure “c’è la crisi e la gente non si muove, non ci sono soldi né per spostamenti di lavoro, né per vacanze”.

Sembra proprio che esistano mille motivazioni per le quali una struttura ricettiva e/o ristorativa possa avere (ed accettare) delle deludenti performances economiche e finanziarie.

Ci si chiede mai se il prodotto che si vende è di appeal per il mercato della domanda? Ci si chiede se il prodotto che si vende ha un rapporto prezzo/qualità percepito dal cliente come basso, tale da non permettere un aumento dei prezzi? Lo stesso dicasi poi per i servizi e la qualità dell’accoglienza offerti. Quali e quante attività commerciali vengono ad essere intraprese, e con che qualità realizzativa? Si può restare schiavi di un prezzo (soprattutto perché il competitor pratica prezzi inferiori  ai propri)? Probabilmente a queste ed altre domande simili si dovrebbe dar risposta facendo un’analisi attenta ed obiettiva del proprio prodotto, della qualità e delle competenze dei propri collaboratori, della predisposizione al cambiamento, al provare strade nuove, a fare investimenti (e non vederli solo come costi).

2. Perdo il controllo della mia azienda

Sono stato più volte testimone a mie spese di persone che manifestano una ritrosia ad avvalersi dei servizi di un consulente alberghiero perché spaventati dall’idea di perdere il controllo della propria azienda. Infatti, avendo gestito un hotel o ristorante per anni in un certo modo,  pensano che procedure, processi produttivi, meccanismi di vendita e di pricing, implementazione ed suo di una tecnologia più moderna, tecniche di revenue management e cost control, uso dei portali di prenotazioni ecc li portino a non riconoscersi più nella conduzione dell’attività. Questo è anche parzialmente vero se ci si riferisce a persone poco avvezze al contatto umano,  all’uso di tecnologia e ad analizzare dati e numeri di vario tipo. Ma anche per questi casi, se l’obiettivo è mantenere produttiva in maniera prosperosa l’azienda, servirà riflettere sulla necessità di delegare alcune attività a validi collaboratori, restando comunque vigili ed intervenendo quando qualche cosa sembra uscire dai binari prefissi. Per questo serve una comprensione di base e la conoscenza di tutti i meccanismi che stanno a monte delle varie attività svolte dai collaboratori stessi. In questo il consulente alberghiero può e deve essere coinvolto per dare sostegno all’imprenditore.

Se parliamo poi di direttori d’albergo, spesso, nonostante possano ravvisare il bisogno di un sostegno esterno, pensano che il consulente possa mettere in luce la loro incapacità quindi comprometterne il valore agli occhi della proprietà.

3.  Mi costerà molti soldi (la consulenza e le richieste ad essa connesse)

Oltre al costo del consulente alberghiero si dovranno affrontare una serie di costi aggiuntivi per metterlo nelle condizioni migliori al fine di raggiungere dei risultati. Questo è un pensiero ragionevole che può mettere in dubbio una potenziale collaborazione. Lo scoglio può essere facilmente by-passato se, identificato un obiettivo economico (aumento della produzione o diminuzione dei costi) e fissati dei punti intermedi di verifica, gli investimenti richiesti sono giustificati dai risultati. Vi è anche da dire che per ottenere dei risultati evidenti, se parliamo di vendita, elementi che devono essere assolutamente performanti quali il sito, un booking engine e channel manager per hotel, gestionali per vendita e gestione delle comande ed economato per ristoranti, sono richieste legittime che aiutano il professionista, magari attento anche alle attività legate al web marketing ed al social media marketing, a portare i risultati individuati e a volte anche di migliori.

VIveversa, seguendo il detto inglese “if you pay peanuts you get monkeys”, è sempre bene diffidare  chi si propone con tariffe molto vantaggiose e quindi approfondirne esperienze, competenze e capacità.

4.  Ego – non ho bisogno di aiuto, son ben capace da solo

Questo punto non abbisogna di approfondimenti. Se si è convinti di saper fare bene allora chiaramente non si ha bisogno di nessuno. Forse nemmeno dei collaboratori, assunti solo per coprire i turni e fare lavori “basic” senza che sia richiesto loro alcun suggerimento e creatività, senza coinvolgerli e renderli partecipi della vita aziendale, almeno per le attività di loro pertinenza.

Se parliamo di professionisti, di vario tipo, e in primo luogo del consulente alberghiero, alcuni buoni suggerimenti ai quali riferirsi per decidere se avvalersene e valutare la qualità dell’intervento possono essere:

a)   Feeling personale

Punto essenziale che sta alla base di qualsiasi relazione! Se manca, sarà difficile ottenere risultati. Un consulente alberghiero, se ha capacità, conoscenze ed esperienza oltre che una visione olistica dello specifico tipo di business, saprà entrare in contatto con la singola realtà in ogni sua parte, valutando le priorità sulle quali agire e dandosi obiettivi ragionevoli in relazione alle forze in campo.  Certo è che la fiducia la si matura solo con il tempo, grazie allo stile comportamentale, all’attenzione ai vari aspetti che il professionista è chiamato a considerare (umano, strutturale, economico, finanziario) ed ai risultati. Il feeling tra il committente e il consulente/professionista è fondamentale. Se non c’è all’inizio è difficile che maturi poi. Se poi non c’è fiducia, allora meglio per il primo risparmiare soldi e tempo e per il secondo tempo ed energie.

b)  Condivisione degli obiettivi

Questo elemento è il secondo in termini d’ importanza. Molti sono i professionisti che promettono risultati mirabolanti. In altri casi vengono ad essere individuati obiettivi sottostimati per ottenere così un risultato che faccia ben predisporre l’albergatore o il ristoratore, se poco esperto, a prolungare il rapporto di collaborazione.

Riprendo per un attimo il punto a) per dire che un consulente alberghiero ha il bisogno di sapere quanto più possibile dell’azienda con la quale inizia una collaborazione. In assenza di fiducia gli si potrebbero nascondere aspetti fondamentali e quindi compromettere il risultato in virtù di impostazioni operative e suggerimenti basati su false elementi di base.

Condividere un obiettivo è un buon punto di partenza per vedere crescere la reciproca fiducia. Dandosi dei tempi e delle modalità di verifica, i risultati (sempre intesi sotto una visione olistica della gestione) diranno se è il caso di continuare o meno.

Chi decide di avvalersi di un aiuto esterno deve poter/saper valutare le qualità e le competenze del professionista o del un consulente. Per questo, soprattutto nei primi tempi dovrà studiare per apprendere il know-how e impossessarsi in fretta degli strumenti necessari. Più vi è ignoranza da una parte, più vi è gioco dall’altra.

c)   Monitoraggio degli obiettivi

Fissati gli obiettivi, che devono essere tangibili e monitorabili, ci si può dare dei tempi per vederli raggiunti o meno e poi, se il caso, disquisire sul perché. Chiari obiettivi possono essere l’aumento del RevPAR, del TRevPAR, del Ricavo Medio per Coperto, del costo medio pasto, della qualità delle recensioni sui metaportali o OLTA per area operativa ecc.

d)  Qualità del rapporto

Si riprende un po’ quanto scritto al punto a). Il rapporto tra un consulente alberghiero e un albergatore / ristoratore è un po’ come un matrimonio nel quale tutto è condiviso. Si intrecciano per forza di cose aspetti operativi, cessione di know-how, scelte aziendali, analisi di dati ecc ad aspetti più prettamente relazionali. La persona è sempre al centro. Se un consulente tiene in considerazione l’aspetto umano, sapendo quanto questo possa influenzare la riuscita di un progetto di riorganizzazione aziendale, soprattutto se alle prese con il ricambio generazionale, del miglioramento delle performance dei collaboratori e quindi dei risultati economici, saprà far attenzione a come gestire certi equilibri, spesso molto fragili. Pertanto il rapporto, a seconda degli obiettivi che ci si è dati, può e in molti casi deve, andare bel oltre il vendere una camere in più

e)   Interazione con altri professionisti

Oggi un hotel o un ristorante si avvalgono di specialisti ed agenzie per la cura della loro immagine, per la realizzazione di un sito, per la gestione e scelta di software vari, per la gestione dei social media  e degli aspetti legati al web, al personale, all’impiantistica locale (internet / wi-fi / LAN), commercialisti e fornitori in genere. Mi trovo spesso a dialogare, a seconda del bisogno e del momento, con queste figure e credo quindi valga per chi, come me, è consulente. Delicatezza e tatto nel confrontarsi con tali realtà sono essenziali. Solo dopo aver iniziato una collaborazione si può scoprire se si ha a che fare con aziende o persone che offrono competenza e un valido contributo alla crescita ed allo sviluppo dell’azienda per la quale si opera. La parte difficile arriva quando si scopre che non vi è la qualità necessaria alla realizzazione del progetto. E si torna a dire: “è sempre questione di fiducia”. Per dire ad un cliente che un certo fornitore non è il più adatto al suo progetto, si corre il rischio apparire come colui che tira il carretto di qualcun altro. In questi casi, generalmente, io non suggerisco mai un solo fornitore in alternativa a quello attuale, ma almeno un paio e non necessariamente di mia conoscenza.

CONCLUSIONE

Esistono tante realtà, tante persone e tante realtà, ognuna diversa dalle altre perché ogni persona è unica nel suo essere. Credo che nella vita ci si attragga e ci si lasci in virtù di sensazioni, percezioni e bisogni che fanno parte di una crescita personale. Ogni accadimento ha un suo preciso motivo. Pertanto, può accadere che un albergatore si rivolga al professionista sbagliato. Poco male, significa che si può guardare all’insegnamento che questa situazione ha comportato. Così come può accadere che un consulente  investe su un cliente con il quale non ha speranza di portare a casa alcun risultato (non è vero che tutti lavorano solo per i soldi, c’è anche chi fa un lavoro con passione e si prende a cuore il risultato finale).  E così come capita che entrambi le parti non siano fatte l’una per l’altra avviene anche che nascano dei matrimoni felici. E’ solo questione di vita. E di esperienza.

Buon divertimento e buon business.

Vittorio Molinari

Barzelletta sui consulenti:

Il Pastore.

Un pastore stava pascolando il suo gregge di pecore, in un pascolo decisamente lontano e isolato quando all’improvviso vede avvicinarsi una BMW nuova fiammante che avanza lasciandosi dietro una nuvola di polvere. Il guidatore, un giovane in un elegante abito di Versace, scarpe Gucci, occhiali Ray Ban e cravatta Yves Saint Laurent rallenta, si sporge dal finestrino dell’auto e dice: “Se ti dico esattamente quante pecore hai nel tuo gregge, me ne regali una?”
Il pastore guarda l’uomo, evidentemente uno yuppie, poi si volta verso il suo gregge e risponde con calma: “Certo, perché no?”
A questo punto lo yuppie posteggia l’auto, tira fuori il suo computer portatile della Dell e lo collega al suo cellulare della AT&T. Si collega a internet, naviga in una pagina della NASA, seleziona un sistema di navigazione satellitare GPS per avere un’esatta posizione di dove si trova e invia questi dati a un altro satellite NASA che scansiona l’area e ne fa una foto in risoluzione ultradefinita. Apre quindi il programma di foto digitale Adobe Photoshop ed esporta l’immagine inviandola a un laboratorio di Amburgo in Germania che dopo pochi secondi gli spedisce una e-mail sul suo palmare Palm Pilot confermando che l’immagine è stata elaborata e i dati sono stati completamente memorizzati. Tramite una connessione ODBC accede a un database MS-SQL e su un foglio di lavoro Excel con centinaia di formule complesse carica tutti i dati tramite e-mail con il suo Blackberry. Dopo pochi minuti riceve una risposta e alla fine stampa una relazione completa di 150 pagine, a colori, sulla sua nuovissima stampante HP LaserJet iper-tecnologica e miniaturizzata, e rivolgendosi al pastore esclama: “Tu possiedi esattamente 1.586 pecore”
il pastore: “Esatto! Bene, immagino che puoi prenderti la tua pecora a questo punto!”
Mentre il giovane mette nel baule della sua BMW un animale che ha appena scelto.
il pastore: “Se indovino che mestiere fai, mi restituisci la pecora?”
il giovane ci pensa su un attimo e dice: “Okay, perché no?”
il pastore: “Sei un consulente!”
il giovane: “Caspita, è vero! Come ha fatto a indovinare?”
il pastore: “Beh, non c’è molto da indovinare, mi pare piuttosto evidente! Sei comparso senza che nessuno ti cercasse, vuoi essere pagato per una risposta che conosco già, a una domanda che nessuno ti ha fatto e non capisci niente del mio lavoro! Ora, per favore, restituiscimi il cane!”

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Budget hotel restaurant

proiezioni di costi e ricavi per la stesura di un budget

Tempo di budget per hotel e ristoranti. E’ arrivata l’ora di lavorare su proiezioni di ricavi e costi per l’anno a venire. Redigere un budget è impegnativo. A molte persone chiamate a svolgere questa attività viene l’affanno solo a pensarci ma andiamo per gradi cercando di considerare questa attività per quella che è, ossia la realizzazione di uno strumento fondamentale per una moderna ed attenta conduzione manageriale delle propria azienda.

Infatti non ci si deve dimenticare che il budget, oltre ad essere uno strumento di previsione futura di breve-medio periodo, consente un confronto tra numeri previsionali e consuntivi, permettendo così di “aggiornare” le strategie in essere per migliorare i profitti.

Alcuni punti da considerare per approntare un budget efficace.

TIPO DI BUDGET IN RELAZIONE AL BISOGNO

Un’azienda in apertura o un’azienda che prevede ampliamenti strutturali o una ristrutturazione importante avrà bisogno di business plan che contenga il budget degli investimenti, considerando quindi le immobilizzazioni immateriali e materiali e che preveda l’elaborazione di un marketing plan accurato per quanto riguarda le attività commerciali e di marketing, al fine di selezionare i segmenti di mercato di riferimento e come attrarli a sé. Quelle aziende che hanno una struttura di costi e ricavi importante così da aver sviluppato un sistema di controllo di gestione sufficientemente analitico si avvalgono del profit plan, ossia di un modello di budget che possa enfatizzare sia l’aspetto economico sia finanziario.

Il profit plan contiene due tipi di budget ossia quello operativo e quello finanziario.

  • Il primo, il budget operativo, mette in evidenza, con voci trattate in maniera più o meno esplosa, il risultato economico dell’esercizio. Esso, proprio perché operativo, riporta le voci di ricavo e di costo direttamente imputabili alla gestione aziendale di tutti quei beni, risorse e servizi ascrivibili al core business aziendale e senza i quali non sarebbe possibile mettere in vendita il prodotto (camera, pasto, SPA, meeting room ecc).
  • Abbiamo poi il budget finanziario che riporta, di riflesso da quanto espresso nel budget operativo, i flussi finanziari, relativi quindi a ricavi e costi presunti, più gli investimenti.

Il profit plan mette quindi in risalto il risultato della gestione caratteristica e quindi al lordo di deprezzamento di beni, ammortamenti, interessi e tasse. Si ottiene quindi il MOL, Margine Operativo Lordo. Lascio spazio ad una futura trattazione il percorso che dal MON, margine operativo netto porta al RN ossia il risultato netto (utile o perdita).

Altre aziende ricettive hanno uno schema di budget sintetico, che mette in evidenza ricavi e costi senza entrare nel merito della loro “conformazione”. Nella maggior parte dei casi troviamo poi quelle aziende che aprono e chiudono l’anno solare riconoscendo, più o meno, quanti soldi sono entrati e quanti ne sono usciti. In base alla sottrazione dei secondi dai primi definiscono se l’andamento ha avuto un segno positivo o negativo.

Un detto tedesco, che gioca sulle parole, recita:

                                               “wissen ist macht nichts wissen macht auch nichts”

 che tradotto significa “il sapere è forza, non sapere non fa niente”.

Questo per dire che una persona che riconosce l’importanza dei numeri ed ha capacità di comprenderli e tradurli in azione, può gestire con un certo margine di “consapevolezza” la propria azienda. Chi ignora, vive forse più serenamente ma è anche più facilmente esposto alle intemperie di un mercato sempre più imprevedibile (per lo meno quello della domanda perché i costi, ahimè, sono certi!!).

REDIGERE UN BUDGET

In relazione ai dati in proprio possesso, si fanno delle proiezioni per comprendere se e come potranno muoversi i numeri relativi a ricavi e costi nel prossimo futuro. Non entro nel merito delle voci di budget perché è argomento complesso che merita un articolo a sé, ma è chiaro che quanto più è sono articolate, tanto più complessa può divenire la stesura del budget e tanto più attendibili e verificabili i risultati.

Vi pongo una domanda:

“ipotizzare il numero di camere totali o di pasti che si venderanno l’anno prossimo per un certo periodo è cosa più o meno facile?”

Ora una seconda domanda:

“ipotizzare il numero di camere per tipo camera (es, doppia tripla Junior Suite) o di pasti che si venderanno il prossimo anno ad un preciso segmento di domanda (es, coppie Junior, coppie Senior, famiglie, sportivi, Menu per eventi, ecc) è più o meno facile rispetto alla domanda precedente?”

Queste analisi impattano sul vostro pricing e sul settaggio di un prezzo piuttosto che di un altro, agganciandovi se il caso le relative scontistiche.

A prescindere quindi dalla quantità di voci, sia di ricavo che di costo, presenti nel vostro documento, per partire, anche nel modello più semplice, è necessario considerare:

  1. Andamento passato, presente e proiezioni future del business

Avendo sotto mano le considerazioni scritte l’anno prima al momento della stesura del budget per l’anno in corso e le eventuali modifiche che si sono dovute apportare in corso d’opera, oltre a considerare i trend delle vendite attuali e  per i mesi a venire, si può fare una prima proiezione di ricavi e di costi. Se è lecito aspettarsi un ripetersi degli stessi numeri questi saranno riportati nel nuovo budget, tenendo conto però del riproporsi o meno di eventi, di come cadranno le festività, delle date di apertura e chiusura dei competitor ed altri fattori che potrebbero influire sulle vendite.

2.  Investimenti e migliorie

Se si prevedono interventi strutturali o investimenti in servizi offerti ai clienti, questi possono, in maniera più o meno evidente, avere una ripercussione sia sulle vendite (maggior appeal) e sia sulle tariffe di vendita (aumento dei prezzi per alcuni prodotti o voci di menu).

3.  Attività di sales and marketing

Se sono previsti investimenti per aumentare la propria visibilità e farsi conoscere da più persone oltre che lavorare sulla fidelizzazione del cliente che già è conosciuto, è lecito proiettare dei numeri che tengano conto dei potenziali risultati derivanti dallo svolgimento di tale attività. (rifacimento sito, video-foto, campagne SEM, attività commerciali “dirette”, @mailing, social media marketing ecc.)

4.   Pricing

In relazione al punto 2 ed al punto 3 può essere legittimato un aumento dei prezzi soprattutto se con si agisce seguendo una filosofia di revenue managent

5.  Ipotesi di risultato (ricavi e costi)

Se il punto 3 ed il punto 4 offrono “legittime aspettative” per una migliore performance delle vendite, i dati come da punto 1 subiranno delle variazioni in positivo che porteranno ad un aumento dei ricavi generali o di periodo.

6.  Budgettizzare i costi

In relazione al punto 1 saranno anche ripresi i costi. Questi in genere sono rivisti considerando gli aumenti dei costi generali (utenze, materiali di consumo, materie prime, assicurazioni, tasse locali ecc) e delle risorse umane (scatti anzianità, premi, aumenti, numero di collaboratori, TFR ecc).

7.  Incidenza dei costi variabili

In virtù di un eventuale aumento delle vendite derivanti dai punti 2 e 3, già considerati nel budget dei ricavi, si andranno a maggiorare i costi in proporzione, considerando soprattutto l’incidenza della forza lavoro.

CONCLUSIONE

E’ sempre più difficile fare previsioni che si rivelino azzeccate alla distanza. Con le turbolenze che il mercato presenta, in molti casi, previsioni fatte un anno prima possono essere stravolte dal corso degli eventi. Questo non sminuisce l’importanza di far riferimento ad un budget che dia, in modo più o meno completo, una visione della performance futura del proprio business. Meglio avere dei dati di raffronto e correggere il tiro in corsa piuttosto che non aver alcun parametro e scoprire, tardivamente, risultati negatavi. Meglio riconoscere i propri errori e saper cambiare strada piuttosto che arrivare in fondo all’anno e dare la colpa al mercato.

Buon divertimento e buon business.

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