Il Revenue Management è arrivato al capolinea?  I suoi  principi fondanti sono invalidati dalle attuali dinamiche di mercato?  Oggigiorno il Revenue Management vede messi a dura prova i suoi principi fondamentali.

La conseguenza è un caos tariffario. La speranza è che sia l’inizio di una nuova era. Da che il Revenue Management ha iniziato a far sentire i suoi effetti nel mondo alberghiero, molto è cambiato nel mercato della domanda e dell’offerta turistica.
Oggi è caos. Difficile predire, soprattutto mantenere fede al principio che vuole le tariffe aumentare dell’occupazione. Il dumping è sdoganato, le scontistiche selvagge quasi una regola, soprattutto sotto data.
Le tendenze fanno pensare un futuro fatto di tariffe meno dinamiche nel lungo periodo e più dinamiche sotto data, sperando che possano puntare solo in una direzione ossia verso l’alto.  In questo articolo scrivo la mia visione di ciò che è stato, è e forse sarà.
 
 
                                                                                                        IL REVENUE MANAGEMENT IERI 
Il Revenue Management nacque in U.S. negli anni ’70 nel settore aereo per dare elasticità ad una domanda sempre minore che veniva fronteggiata da un’offerta tariffaria rigida. Domanda ed offerta s’ incontravano sempre più a fatica.  Grazie alla nascita dello Yield Management si è quindi iniziato a studiare il mercato e soprattutto:·   
  • quanta domanda per una certa tratta
  • quanta domanda per una certa fascia oraria in relazione alla tratta

Per cui, la scienza dello yield management suggeriva che le tariffe potessero partire da un valore vantaggioso per poi, al crescere della domanda e della vendita dei posti a sedere, aumentare. Il Revenue Management è nato dall’assioma 

                                                                       
Per cui l’elasticità tariffaria ha fatto si che su un areo si possano accomodare persone, ognuna avendo pagato un prezzo diverso dall’altra. I concetti del “prima prenoti e meno spendi” e  del “meno risorse disponibili, prezzo più alto” sono ormai ben consolidati nella mente del consumatore. Basti pensare anche al costo dei carburanti.
 
 
Nel mondo alberghiero italiano il Revenue Management arriva nella seconda metà degli anni ’90 e viene portato avanti inizialmente da aziende alberghiere gestite o affiliate a marchi anglosassoni. Il principio fondante è sempre lo stesso. Più domanda, più occupazione, prezzi che salgono.
 
 
In una situazione economica continentale/mondiale fino a  10 anni fa stabile e con segno positivo, tutto  era più semplice. Dal 2008 l’economia globale è entrata in crisi ed i suoi effetti negativi si sono sentiti, eccome, anche nel settore dell’ospitalità. La seconda parte dello sviluppo del Revenue Management arriva con la differenziazione del prodotto. Così come le compagnie aeree iniziano a sezionare gli aeromobili creando “classi”, così gli hotel iniziano a creare una sempre maggior differenziazione delle unità abitative. 
 
 
 
Ha inizio l’era della segmentazione del mercato per cui ad un certo tipo di prodotto corrispondeva un certo tipo di cliente Anche la “booking window” ossia il tempo nel quale si manifestano le prenotazioni, era, per segmento, piuttosto facilmente individuabile e generalmente verosimile nel riproporsi dei periodi in relazione ai vari tipi di strutture ricettive e loro location.
                                                                                                                 IL REVENUE MANAGEMENT OGGI
Oggi è caos!  Prodotti e tariffe, offerte e scontistiche sono spesso  proposti senza una logica ed una strategia alle spalle e si muovono in maniera caotica. La vendita on-line è diventata nemica della segmentazione. E’ diventato più difficile costruire una tariffa da associare ad un determinato segmento di domanda perché quest’ultimo può, secondo convenienza, prenotare direttamente o meno, facendo riferimento a tariffe trovate su OTA così come sul sito dell’hotel.
Troppa offerta per una domanda difficile da individuare e veicolare in modo che possa soddisfare tutte le aziende ricettive del territorio. Solo chi riesce ad entrare nel cuore e nella mente del proprio cliente, a ritagliarsi una nicchia, a farsi percepire “unico” per quel tipo cliente, chi offre vera qualità nella sua forma di ospitalità, ha maggiori possibilità di arrivare ad un utile di gestione. Quelle che seguono sono, a mio parere, alcune delle cause di tale situazione:
 
DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO
Il comparto ricettivo può differenziare la vendita attraverso:
  • Prodotto (metratura camera, metratura bagno, numero locali, stile arredo, peculiarità ad es in-room sauna)
  • Location della camera (vista, quiet area ecc.)
  • Amenities e servizi associati al tipo camera (bevande frigobar gratuite, parcheggio, SPA free entry ecc.)

L’obiettivo è incontrare le esigenze di una clientela sempre più varia. Differenziando l’offerta, si differenzia il pricing e, di conseguenza, si aumentano le opportunità di vendita ed i ricavi. Purtroppo i risultati di una differenziazione risulta non sono sempre così chiari ed immediati da cogliere per il cliente. I prodotti talvolta sono troppo numerosi, simili, e questo complica la scelta, soprattutto se fatta attraverso tablet o dispositivi mobile.

 

PREZZO

Sta diventando difficile comprendere quale prezzo corrisponda effettivamente ad un determinato prodotto. Ma c’è da ricordare che il prodotto che il cliente acquisto non è solo la camera. Vi è la colazione, magari il parcheggio o il garage ed altri servizi accessori quali wellness /SPA, ristorazione ecc. Soprattutto è fatto delle procedure che regolano il modo con il quale il cliente ne può beneficiare e come il personale accoglie, assiste, serve e cura il cliente. Alcune situazioni che possono creare confusione sono date da:

  • Strutture che presentano su internet tariffe elevate che vengono anche dimezzate al telefono
  • Prodotti simili con prezzi troppo diversi tra loro
  • Prezzi che cambiano senza una regola, spesso fatti a sensazione e non basati su dati oggettivi
  • Prezzi per soggiorni lunghi decisamente inferiori alla somma delle relative tariffe giornaliere

 

SCONTISTICHE

Le scontistiche sono lo strumento di “giustificazione” del ribassamento di un prezzo di partenza. TI sconto un x% se mi prepaghi, stai n notti ecc.  Se settate opportunamente proteggono il RevPOR (ricavo per camera occupata) favorendo l’occupazione. A seconda dello booking engine si possono articolare in modo più o meno complesso, favorendo così l’acquisto da parte del cliente.

 
 
Scarsa chiarezza delle regole di applicazione delle scontistiche ed un loro uso poco chiaro e sregolato possono compromettere l’immagine aziendale agli occhi di quel cliente che, volendo prenotare vede un susseguirsi di variazioni, apparizioni e sparizioni, di prezzi scontati ed offerte. Più critica la situazione per chi, avendo prenotato per tempo pensando di aver spuntato il miglior prezzo del momento, trova soluzione più vantaggiose sotto data. E così via alla saga delle lamentele, dei rimborsi, delle cancellazioni ma soprattutto della perdita di fiducia da parte del cliente.
 
DISPARITY RATE
Da anni, in virtù di un diverso modello di vendita, personalmente ho proposto ai miei clienti di creare delle condizioni di favore nella vendita diretta a discapito di quelle mediata OTA. Oggi, dato il clamore della tanto “attesa” legge sulla disparity rate, tutte le strutture ricettive sono libere di vendere a tariffe più vantaggiose sul proprio booking engine. Il vero punto è mantenere una parity rate sulle varie OTA, per lo meno pareggiare i conti tra Expedia e Booking.com.  Impresa piuttosto ardua. Innanzitutto perché diverse strutture demandano a Booking.com la quasi totalità della loro vendita, unica fonte di business che arriva al 70% – 80% della produzione totale!!
Molto pericoloso, e non solo per il volume di commissioni da riconoscerle. Nel caos si trovano tariffe diverse tra quelle proposte sul proprio sito e quanto messo in vendita su OTA, anche tra OTA stesse. Che sia chiaro che non si discute come una struttura decide di vendersi. L’esempio è fatto per dar forza alla tesi relativa alla jungla di prezzi che popolano il web.
 
OTA
Altro caos. Oggi le OTA stanno riorganizzando sé stesse per continuare a essere leader della travel industry. Expedia cerca di riguadagnare terreno, per lo meno in Europa, su Booking.com (Priceline Group). Entrambe fanno politiche aggressive di cui l’albergatore può restare vittima se non vigila e risponde prontamente.Expedia vende attraverso canali ad essa più o meno collegati l’inventario che l’hotel le ha concesso ma con prezzi che possono oscillare, e non di poco, verso il basso. Quindi un albergatore corre il rischio di ricevere prenotazioni a prezzi più bassi di quelli indicati in origine.Booking.com aveva già da tempo, attraverso le sue promozioni dirette ai consumer, iniziato una politica aggressiva garantendo sconti sulle tariffe indicate dalla struttura alberghiera e riassorbendosi la differenza.Con la disparity rate è Booking.com è ancora più determinata a mantenere alta la fidelizzazione dei suoi utenti garantendo la miglior tariffa. Per cui, se un cliente prenotasse via Booking.com e trovasse nel web un prezzo più basso per lo stesso prodotto alle stesse condizioni di prenotazione, se lo segnalasse a Booking.com si vedrebbe ribassato il prezzo.  Booking.com sta cercando in ogni modo di fidelizzare un numero sempre maggiore di utenti. Punta ad aumentare l’offerta di servizi, inserendo voli e noleggio auto, ma anche concedendo   benefit quali, ad esempio, la possibilità di “opzionare” per un giorno una prenotazione “prepagata”.
Inoltre l’over commission, per essere più visibili, da tempo assicura una maggior entrata solo alle OTA, l’albergatore ha smesso di avvertirne i benefici. Ciò che ancora fa la differenza per una miglior visibilità è ottenere un punteggio decisamente interessante nelle valutazioni dei clienti (per Booking.com dal 8.9). Expedia offre il servizio di travel alert, quando vi sono cattive condizioni metereologiche o problematiche che possono mettere in rischio soprattutto il volo. Il Price Matcher è un altro servizio offerto che allerta la persona se, per la struttura ed il tipo camera prenotati il presso è stato variato verso il basso.
 
REVENUE MANAGEMENT TOOLS & SUPPORT
In questi ultimi anni il mercato dell’offerta è stato preso da assalto da software di revenue e da consulenti/revenue manager più o meno “performanti”(ovviamente io sono tra questi). Le stesse OTA mettono a disposizione i loro strumenti per la predizione tariffaria. A mio parere è un mondo, quello dei revenue software, che necessita ancora di aggiustamenti e sviluppi. Il mercato della domanda è soggetto a forti turbolenze e predire è diventato sempre più complicato. Inoltre, per quel che vedo, una buona parte dei “sedicenti” software/consulenti di revenue management  basano i loro suggerimenti principalmente sul confronto di posizionamento e variazione dei prezzi  del competitive set.
Senza mettere in comparazione una serie di dinamiche interne all’azienda che, a mio parere, sono più interessanti e decisamente più importanti. Suggerimenti tariffari che nascono da tali presupposti sono completamente sganciati dalla realtà aziendale. Considerano pochi e scarsamente affidabili fattori spingendo il suggerimento tariffario troppo spesso verso l’alto senza che il mercato della domanda lo segua. Ci si ritrova quindi sotto data con diverse camere libere e prezzi alti. La conseguenza è il last minute dumping. Credo che questa estate sia stata solo apparentemente facile. E’ vero che molte destinazioni hanno avuto più presenze ma buona parte delle strutture ricettive hanno faticato a vendere le ultime camere, soprattutto senza scontarle.
La mia esperienza, basata sulle realtà che seguo, dice che la domanda si è mossa in maniera molto ondivaga e, seppure il meccanismo di spinta tariffaria sia stato gestito in modo morbido ad un certo punto si è inceppato. Una delle cause, forse la maggiore, è l’ up and down dei prezzi da parte di strutture competitor. Sotto data si è assistito ad apertura di disponibilità di tipi camera standard ed economy che non risultavano vendibili da tempo con una rivisitazione delle tariffe precedentemente applicate anche 40%-50%. Questo è caos! Tutto ciò purtroppo va ad inficiare il lavoro  di quella struttura  che ha costruito il suo percorso di vendita secondo una strategia aziendale ed una logica ben definita e nel rispetto dei fondamentali del Revenue Management.
Sono sempre più convinto che un’azienda debba far corsa su se stessa, senza interessarsi troppo ai competitor. Ogni azienda dovrebbe lavorare per costruire una sua brand awareness nel mercato e per farsi seguire, attraverso una comunicazione diretta, i social media, i metasearch, i marketing tool di google, da un pubblico di riferimento. Serve una maggior consapevolezza delle dinamiche, dei meccanismi e dell’analisi dei dati da parte dei diretti interessati per poter affrontare più serenamente un suggerimento tariffario, da qualsiasi fonte esso arrivi. Nessuno inciampa con i piedi di un altro. 
 
VENDITA SELVAGGIAIl cliente mediamente evoluto sa dove e quando andare a cercare le migliori offerte. Sa anche che ormai sotto data trova spesso disponibilità, anche a prezzi vantaggiosi. Le prenotazioni hanno visto il progressivo stringersi della “booking window” anche per strutture leisure, anche in periodi storicamente di alta occupazione. Ci si ritrova quindi sotto data con diverse camere libere. E questo diventerà sempre più un trend. Perciò serve poter fronteggiare una situazione che richiede un grande impegno per vendere oggi su oggi, ora per ora. E molte aziende non hanno un’organizzazione pronta a far fronte a tale situazione. Si generano “turbolenze” e tensioni e si vende in modo convulso pur di arrivare al 100% di occupazione Ecco dunque che la proposizione di prodotti e prezzi diventa  aggressiva al fine di accaparrarsi il cliente.Secret Escape, Voyage Privè ed altri sono venuti in aiuto di quelle strutture, inizialmente di lusso, per offrire “sottobanco” camere a tariffe davvero vantaggiose per affrontare momenti di bassa occupazione. Chiaramente, per far uso di queste soluzioni è necessaria una previsione attenta delle vendite.. Airbnb ha iniziato a vendere camere d’hotel, Booing.com vende agriturismo e case vacanza. Tutti vendono tutto. E il consumatore, proprio perché vuole ben consumare, sa quando scegliere, sa cosa è conveniente e sa che, andando sotto data, troverà sempre un prodotto che gli si addica ad un prezzo per le sue tasche.Gli opaque sites, come Hotwire e Priceline, che propongono appunto prezzi scontati di alberghi i nomi dei quali non è dato sapere fin tanto che si chiude la prenotazione. Soluzione per lo più usata in paesi anglosassoni ma che arriverà come fenomeno anche in Italia.Le offerte e le scontistiche per composizione e prezzo, all’interno dei vari canali, creano tanta confusione. Il potenziale cliente si fa cauto, analizza, cerca scruta e, come spesso capita, acquista un prezzo piuttosto che un prodotto. Va peggio a chi ha comprato con un discreto anticipo perché, confrontando i prezzi sotto data capisce di averci rimesso. Ma chi ci rimette veramente è la brand image & reputation.In generale si fa riferimento ad un turismo di massa che si accompagna ad una spesa media che tende verso il basso: Diminuiscono così anche i ricavi  nei servizi accessori al soggiorno (ristorazione, benessere, ecc.) il che non significa che alcuni business non ne possano beneficiare. Alcune grandi compagnie internazionali, per contrastare gli sbalzi occupazionali, stanno rivedendo le loro cancellation policy aumentando a 48h. il termine di cancellazioneTutto questo fa si che quando si arriva sotto data la tariffa inizia ad oscillare facendo degli up, ma soprattutto dei down, con gap piuttosto evidenti. La crisi ha alterato in maniera evidente gli equilibri di mercato preesistenti. L’economia a livello globale ha però trovato un nuovo assestamento. Purtroppo l’effetto è un generale impoverimento delle classi medio basse ed una sostanziale tenuta se non arricchimento di quelle alte.  Se si considera anche un diverso modo di interpretare le vacanze, concedendosi più “short-brake”, in generale, il budget di spesa media non è certo destinato a salire nel breve periodo.

 

Sembra che il nuovo  paradigma sia:

 

 

 

IL REVENUE MANAGEMENT DOMANI

 

Il numero di persone, viaggiatori e turisti, è globalmente destinato ad aumentare. Nelle previsioni secondo IATA la stima è di un incremento dei passeggeri di vettori aerei nel periodo 2015-2035. Si parla di un aumento del 3,6% equivalente a + 3,1 bilioni di viaggiatori.  Si tratta quindi di trovare un nuovo equilibrio sapendo che vi è una domanda potenziale superiore e considerando la capacità di spesa del proprio mercato di riferimento.
 
 
 Guardando al futuro ecco alcune domande che sarebbe  bene porsi:
  • Come sarà il turista di domani?
  • Quale sarà la capacità di spesa?
  • Di che tipo di prodotto andrà in cerca?
Ci sono dei cambiamenti in atto nel modo di concepire la vita e dell’uso delle risorse a nostra disposizione. C’è una crescente forma di interesse alla salvaguardia ed al rispetto dell’ambiente. Si mangerà di meno, si mangerà meglio? Uso moderato dell’alcohol, si berrà meno e si berrà meglio? Alcune statistiche sembrano andare in questa direzione.
E gli hotels come evolveranno? Più spazio, più intimità, più insonorizzazione, più cura? Oppure un business rivolto alla massa, più “fast consumer” dove è il motivo del viaggio, la destinazione a dover far la differenza?
Qualsiasi sia l’indirizzo al quale vorrà rifarsi un modello di ospitalità, il Revenue Management dovrà essere rivisto. Significa cambiare degli assetti interni all’organizzazione. Per molti alberghi la ridistribuzione del numero di figure presenti nei vari reparti sarà necessaria per fronteggiare una crescente pressione sulla data di arrivo e per poter monitorare la richiesta di determinati tipi camera in funzione della durata del soggiorno sapendo che, anche sotto data, sarà possibile vendere camere per soggiorni medio lunghi (alberghi leisure). Un maggior numero di persone che sappiano padroneggiare le dinamiche tariffarie al fine di garantire la massimizzazione dei risultati potrà aiutare nella gestione quotidiana? Oppure creare un team di revenue manager che lavorino coprendo buona parte della giornata 7 giorni la settimana?
A mio parere resta fondamentale, per le tipologie di alberghi che seguo, creare i presupposti per un dialogo diretto con il cliente: Significa voler dare all’ospite degli ottimi motivi di tenere viva l’azienda nella sua mappa mentale così da farvi riferimento al nascere di una prossima esigenza. Meglio ancora se si è in grado di far nascere l’esigenza grazie al feeling che la persona sente con la struttura ed alla qualità dell’esperienza che sa di poter vivere scegliendola.
Un Revenue Management sicuramente dinamico ed etico, nel quale si esprime un equilibrio tra quanto offerto in termini di prodotto, servizi e servizio ed il prezzo. La parola libertà è cara a molti e, dato che la società attuale impone ritmi sempre più elevati, per lo meno quando si tratta di prendersi uno spazio per sé, le persone vogliono avere possibilità di scegliere e di poter cambiare idea. Oggi si tende a dare maggior valore alle scontistiche ed alle offerte facendo capire che se si prenota prima si risparmia. Se è vero che ogni hotel lavora per avere ogni giorno maggior seguito e maggior visibilità, promuovere tariffe “freedom” , ossia senza vincoli troppo per il cliente, non sarà certo un problema.  
Con un’adeguata comunicazione/relazione con il cliente sarà invece interessante rivalutare la bistrattata tariffa RACK (tariffa massima del giorno) dandole risalto ed associandola al concetto di libertà.  Paghi di più ma per avere più libertà. E non parlo solo di libertà di cancellazione, ma anche nell’uso dei servizi accessori. Se anche si perdesse qualche prenotazione sotto data lo si farebbe a cuor più leggero se dietro vi fosse costante domanda.
E se il prossimo step fosse tornare ad un pricing  fisso, o con poche oscillazioni, per periodo?

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio

 


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management?  Trovi un mio testo a riguardo al seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima 

 

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima

 

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Revenue Managementdeterminazione del prezzo – pricing –  ed elasticità tariffaria

 

La determinazione del prezzo, ossia il pricing, influisce sul revenue management e quindi sull’elasticità tariffaria?

Decisamente si. La scelta di un prezzo “sbagliato” può comportare una perdita di “ricavi” per due principali cause:

  • Spoilage – si è cresciuti o si è partiti a vendere con un prezzo troppo alto e si sono vendute meno camere del previsto
  • Spilling – si è venduto troppo a causa di un prezzo troppo vantaggioso

Per poter organizzare una politica di prezzi efficace serve innanzi tutto essere convinti di vendere dinamicamente, ossia con un prezzo che varia al variare dell’occupazione. Come ho più volte sottolineato, se l’impostazione di tale modello di vendita e del pricing sono corrette il prezzo può solamente tendere a crescere. Nel caso poi ci si accorga di “inceppamenti” nella crescita occupazionale allora si può/deve intervenire con offerte e scontistiche.  A tal proposito è necessario quindi aver ben chiaro come si vuole sviluppare il proprio modello di vendita

Cosa si intende per modello di vendita?

Il modello di vendita riguarda l’individuazione dei prodotti (tipi camera) che si vogliono mettere in vendita e la loro differenziazione. In relazione al mercato che si tende a soddisfare ed allo stato di fatto dei tipi camera (ristrutturate recentemente o meno, stile, spazio camera, spazio bagno, elementi di distinguo – bagnoire in camera, letto soppalcato con vista mare, elementi di arredo e decoro, tecnologia, comfort del sonno ecc) si articolano i vari tipi camera.

Pricing (determinazione del prezzo)

Definito come si vuole articolare la proposta dei vari prodotti per tipi camera ed occupazione (singola, doppia ecc) si procede alla scelta del modello di pricing. Il pricing infatti può essere sviluppato in due modi:

Pricing per camera: in questo caso si vuole definire un prezzo per ogni tipo camera su base singola, doppia, ecc

Pricing per persona: il prezzo viene definito per letti occupati generalmente contemplando la base doppia (2 adulti) per poi lavorare su aggiunta di supplementi in virtù del numero dei letti aggiunti e dell’età degli occupanti.

Va da sé che il primo modello di pricing, ossia quello per camera, risulta essere il più semplice ed efficace e tende a produrre migliori risultati economici. Non si discute che per alcune strutture a vocazione leisure possa sia comunque efficace, anche se decisamente più macchinoso, il modello di pricing per persona.

Una volta definito il modello di pricing si passa alla costruzione della griglia prezzi. Questa può essere più o meno articolata. Nell’esempio che segue (fig. 1) una griglia prezzi molto elementare e molto diffuso in cui per un periodo ogni tipo camera ha un suo prezzo di riferimento per tipo camera e trattamento.

Figura 1 listino prezzi fisso per periodo

A seguire uno schema più completo (fig. 2) nel quale per ogni giorno vi è un prezzo (fisso). Purtroppo avere solamente due prodotti (tipi camera) da mettere in vendita non aiuta perché non crea alternative. Inoltre, come si può vedere, ogni giorno ha un prezzo fisso che quindi, in quanto la tabella prezzi è pubblica, al variare dell’occupazione, non può essere aumentato. Come nel caso di cui sopra nella singola giornata non vi è elasticità tariffaria.

Figura 2 listino prezzi fisso per giorno

Nell’ultimo caso (fig. 3) si può trova una griglia che ha una serie di prezzi  (per persona in BB). Come si può notare non esistono periodi ma livelli occupazionali in base ai quali definire il prezzo da applicare. Ovviamente il numero di colonne di prezzi può essere anche molto più esteso rispetto a quello in esempio. In relazione al crescere dell’occupazione crescerà la tariffa.

Figura 3 listino prezzi dinamico

Il caso di cui sopra è piuttosto banale ma efficace. Si può notare infatti un’articolazione del modello di vendita (i tipi camera per vendita diretta possono differire da quelli per vendita mediata) divisa su quattro tipi camera ( è sempre bene avere almeno 2 se non 3 tipi camera da mettere in vendita, anche virtuali). Se anche la determinazione del prezzo è stata fatta in maniera scientifica allora si hanno buone possibilità di raggiungere delle buone performance. L’ultimo step, quello più delicato, riguarda la scelta del prezzo di partenza per ciascun giorno in cui la struttura è operativa.

La domanda quindi è: ma come fare a determinare il prezzo di un tipo camera?

Se si considera la figura 3 la prima risposta è che si tratta di trovare un valore al primo prezzo, il più basso, in questo caso della camera Economy. Per trovare questo valore sarebbe bene far riferimento a quelle giornate/periodi di bassa occupazione e considerare il RevPAR. Detto che questo valore dovrebbe essere al netto della sola produzione camere, se il valore che se ne ricava fosse sotto il COSTPAR di periodo, allora è meglio considerare quest’ultimo, aggiungendo, se il caso, un eventuale mark-up.

Tutto questo ha chiaramente un implicito richiamo alla strategia di vendita ed al modello di vendita. Infatti, se è previsto il ricorso a scontistiche (tariffe non-rimborsabili) attive per tutto l’arco temporale di apertura della struttura, il primo prezzo dovrà tenerne conto.

Il Revenue Management

Il Revenue Management insegna che, confrontando la situazione attuale rispetto ad una passata ed individuando i trend di performance di:

  • Occupazione
  • RevPOR (Revenue per Occupied Room, ossia ricavo per camera venduta)
  • RevPAR (Revenue per Available Room, ossia ricavo per camera disponibile)
  • TRevPOR (Total Revenue per Occupied Room, ossia totale ricavo per camera venduta)
  • TRevPAR (Total Revenue per Available Room, ossia totale ricavo per camera disponibile)

Si può articolare la proposizione tariffaria in termini dinamici. La scienza dello yield management  vorrebbe che la tariffa impostata su una qualsiasi data (o alla peggio periodo) possa solo che tendere a salire in concomitanza della crescita occupazione. Pertanto un fattore essenziale da considerare è il tempo.

Si può organizzare il monitoraggio dei progressivi e dei confronti delle performance di vendita attraverso l’articolazione di fogli di excel. Se giornalmente/settimanalmente (più tempo passa tra un’analisi e l’altra e meno si è reattivi rispetto al mercato) si riportano all’interno di griglie predefinite i dati sensibili inerenti alla performance di vendita che si desidera monitorare, ed estrapolati dal proprio gestionale o dal booking engine, sarà possibile usarli come strumenti di analisi e prendere così decisioni riguardo al da farsi. Infatti, creando tanti momenti che fotografano la situazione attuale è possibile analizzare gli andamenti delle vendite e, magari potendoli paragonare ad uno stesso periodo nel passato,  decidere se intervenire sul giorno/periodo futuro aumentando le tariffe oppure attivando promozioni ed offerte. Dato che la maggior parte delle vendite oggigiorno avvengono sotto data, soprattutto nel giorno stesso, è bene fare una strategia tariffaria da attuare a cura di tutti coloro che sono addetti alle vendite.

Figura 4 revenue management

Oltre a quelli sopra citati, vi sono altri indicatori di performance ai quali far riferimento per avere un quadro più completo degli andamenti e di questo ho scritto in vari articoli oltre che nel testo Profit Management Alberghiero (www.hotelprofitmanagement.it).

Ci si può anche far aiutare da software dedicati ma consiglio di avere una buona padronanza delle materia prima di affidarsi ad essi, soprattutto in termini di suggerimenti tariffari. Infatti, essi elaborano degli algoritmi più o meno complessi ed analizzano dati più o meno attendibili, soprattutto in riferimento alle tariffe applicate dai competitor (situazione per la quale io tendo a dar relativa importanza nella mia strategia tariffaria).

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima qui http://www.hotelprofitmanagement.it/

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Revenue Management: Croce e Delizia

Revenue Management: Croce e Delizia

È proprio il caso di dirlo. Croce e delizia. Così definisco il revenue management di oggi. Ogni anno per la più buona parte delle strutture che seguo, ed in particolare quelle a carattere leisure,  il trend della domanda varia sostanzialmente rispetto alle previsioni e a quanto accaduto in passato. Anche per quest’anno  la parola incertezza sembra descrivere bene gli andamenti delle vendite.

E’ ormai da tempo che i trend dell’occupazione storica e la curva di domanda  si dimostrano meno affidabili al fine di poter fare previsioni attendibili. In particolare, per le strutture che seguo, l’applicazione del revenue management in maniera scientifica, si sta rivelando un’attività sempre più “imprevedibile”. Una certezza però c’è: la domanda si muove sempre più sotto data.

Sembrava un anno, il 2016,  destinato a partir bene. La montagna, dopo una prima di parte di stagione un po’ debole a causa della scarsa neve, si è ripresa bene e tutto sommato credo che, in generale, sia stata una stagione invernale positiva.

L’estate, sempre parlando di strutture leisure, pareva avere tutti i presupposti per portare e/o riportare  tanti turisti  sul nostro territorio. Il mese di maggio, che sulla carta, per lo meno per chi lavora tanto con popoli di lingua tedesca, doveva essere un mese positivo si è dimostrato al di sotto delle aspettative.

Riferendomi alle strutture che seguo  e che si spalmano tra Liguria,  Toscana, Lombardia, Trentino , Veneto e  Romagna, noto che sebbene per alcune di loro l’estate sia partita bene su quasi tutti i mesi,  per   altre vi sono dei mesi/periodi che hanno presentano e/o presentano delle difficoltà. In generale sembra che luglio 2016 sia più richiesto del luglio 2015. Agosto, che per qualcuno si sta presentando come un mese di crescita economica, per qualcun altro è un mese con dei forti ritardi occupazionali e con grandi incertezze. Nonostante per ogni struttura sia stata promossa una rivisitazione del pricing ed una strategia aziendale nati da analisi dei trend passati ed aderenti alle attese, le vendite subiscono rallentamenti ed accelerazioni improvvise. E tutti sappiamo che se un’accelerazione delle vendite diventa trend, per lo meno su alcuni periodi, per chi vende con tariffe dinamiche e agisce secondo le regole del revenue management, la cosa è solo che positiva e si risolve alzando le tariffe. Ma se l’accelerazione è solo un fuoco di paglia? Alzare le tariffe per poi bloccare le vendite oppure mantenerle e, nel caso l’occupazione continuasse a crescere, perdere in potenziale revenue?

La consulenza alberghiera richiede sempre più attenzione agli andamenti del mercato ed una conoscenza sempre più vasta degli elementi che hanno o possono avere un ruolo nel determinare una miglior performance aziendale.

Premesso che ogni struttura ha una sua storia ed un suo pubblico di riferimento, oltre che logiche di vendita proprie, la domanda che mi pongo è: cosa sta accadendo?

Ecco di seguito alcune risposte (senza aver pretesa che sia le sole e le più corrette):

Questo aspetto ha diverse interpretazioni. Vi sono un numero sempre maggiore di strutture che applicano il revenue management. Le modalità con le quali si viene a svolgere questa attività possono avere vari risvolti.

  1. La struttura ha le giuste competenze (proprie e/o perché seguita da un consulente) per mettere in atto una vendita con tariffe dinamiche e lo fa strutturando un percorso che prevede, come è bene che sia, la crescita della tariffa in funzione della crescita occupazione. Questo tipo di azienda rappresenta un esempio positivo e produce effetti positivi anche per le altre aziende che insistono sullo stesso territorio o condividono un certo tipo di clientela.
  2. La struttura non ha le giuste competenze (né proprie né di collaboratori terzi)  e quindi muove le tariffe in maniera disarmonica rispetto alla struttura dell’esempio A con “potenziali” risvolti negativi sia per sé stessa sia per le altre aziende del territorio
  3. La struttura non ha competenze e applica un “revenue management copia e incolla”. In questo caso si prendono ad esempio una o più strutture ritenute competitor e poi si sceglie di “seguire” i movimenti tariffari oltre che le iniziative legate a promozioni e scontistiche. Questo comporta un potenziale danno economico per l’azienda mettendo  il suo destino in mano a terzi.
  • La crescita di strutture ricettive alternative agli alberghi

 Indubbiamente la presenza sempre più insistente di strutture che si propongono come soluzioni ricettive alternative agli hotel è un fattore da considerare. Non è raro il caso di persone che scelgono bungalow e villette all’interno di campeggi, B&B e Agriturismo oltre che RTA ed appartamenti/case per vacanza per i loro servizi, stile di vacanza e talvolta, il prezzo.

  • Cambiamenti di direzione dei flussi turistici?

In generale, e i dati ISTAT sembrano confermarlo, in questi ultimi due anni sono cresciute sensibilmente le visite da parte degli stranieri in Italia. Mio modesto punto di vista l’italiano benestante, situazioni famigliari permettendo (bambini piccoli-animali al seguito), passa le sue  vacanze all’estero (e il motivo credo sia chiaro a molti). Per fortuna in questi ultimi due anni anche le famiglie con reddito medio e medio-basso sembrano aver ritrovato un po’ di sana voglia di spendere e sono tornate a riaffacciarsi nei luoghi e nei periodi storicamente di loro interesse. Dati i tanti spiacevoli eventi occorsi fin ora e anche recentemente in varie parti del mondo credevo fosse legittimo attendersi, per lo meno nelle zone sulle quali opero frequentemente, una maggior richiesta. E’ anche vero che in questa ultima settimana vi è stata un’impennata delle prenotazioni, soprattutto per il mese di luglio.

  • Capacità di spesa da parte del proprio utente medio

In generale vi è una sempre maggiore sensibilità al prezzo e coinvolge anche chi ha una buona capacità di spesa. In genere tutti hanno piacere nel sapere di aver  acquistato un’ “occasione”. La contrattazione è diventata la regola, soprattutto per le richieste telefoniche e le e-mail. Per questo  cerco sempre di creare delle linee di scontistiche da poter proporre all’attenzione del cliente e che abbiano dei parametri che rendendo evidente la differenza tra una soluzione e l’altra.

L’insieme di queste situazioni rende sempre più complicata la pianificazione di un pricing e di un sistema di revenue management che, per quanto complesso, a mio parere deve rispettare la sua applicazione concettuale originaria ossia:

                                                                                            Al crescere dell’occupazione cresce il prezzo!

Per molte strutture l’attuale interpretazione del revenue management si può riassumere nella seguente frase:

                                                                                             Al variare dell’occupazione variano i prezzi.

Questo significa un’oscillazione che può andare verso l’alto così come verso il basso. Credo che esistano competenze, strumenti e mezzi che possano rendere possibile l’applicazione del revenue management secondo le regole classiche di questa disciplina. Per farlo, i dati essenziali che serve sapere sono:

  • occupazione storica ed attuale
  • indici di performance (RevPAR, RevPOR e TRevPOR su tutti)
  • andamenti delle vendite per canale e comparazione storica per :
  • numero richieste
  • numero prenotazioni
  • room nights
  • valore totale e valore medio delle prenotazioni /room nights
  • costi per canale
  • billboard effect da OLTA, Social e comunicazione in genere.

Come ho già spiegato in altri articoli per me l’analisi dei competitor ha il semplice ruolo di voler offrire un’informazione che, spero in poche e rare occasioni, può favorire la rivisitazione di una strategia di prezzi. Nel 99% dei casi, se un’azienda riesce a farsi conoscere e riconoscere attraverso un buon mix di passaparola, fidelizzazione digitale, qualità della propria brand reputation sui metaportali ma, soprattutto, una buona strategia web (combinazione di sito, booking-engine, CRM e uso di DEM) ha poco da doversi interessare ai competitor quando questi giocano al ribasso.

Se ogni azienda avesse chiari i propri dati, i propri risultati ed obiettivi e rimanesse concentrato su sé stessa e avesse competenza di come articolare una strategia di vendita che, eticamente, rispecchi i valori di fondo del revenue management,  ne guadagnerebbe sé stessa, il sistema e, non per ultimo, il cliente.

L’obiettivo è ridurre l’imprevedibilità e non lasciarsi “guidare” dagli eventi.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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consulenza alberghiera consulenza per hotel

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Continuiamo con il ciclo “Profit Management per strutture ricettive” con questo post riguardante l’identità aziendale. L’identità aziendale è, per una qualsiasi struttura ricettiva, un fattore prioritario da considerare.  All’interno di una consulenza alberghiera tendo a mettere in evidenza le discrepanze presenti nella comunicazione aziendale e nello specifico ciò che in genere  risulta essere  incoerente è il legame tra:

  • Nome (e posizione) dell’hotel
  • Logo
  • Pay off
  • Look della struttura (interno ed esterno)
  • Organizzazione e atteggiamento del personale
  • Servizi offerti

L’obiettivo di tutti gli imprenditori/albergatori è far crescere i fatturati, possibilmente contenendo i costi. Quando mi confronto con chi,  chiedendomi una consulenza di revenue management crede che il solo agire sul prezzo sia la panacèa della sua performance economica, evidenzio come l’ identità aziendale  influisca, e non poco,  nel rendimento della struttura.

Talvolta vi sono dei casi in cui il disallineamento tra i vari punti elencati poco sopra è talmente evidente che richiede un’apertura, da parte della proprietà, a riconsiderare molto di ciò che la struttura comunica. Un esempio potrebbe essere dato da un hotel che  presenta le seguenti caratteristiche:

Località: Mare

Nome: Hotel Everest

Logo: Sole che si riflette nel mare

Struttura: parallelepipedo di tre piani di altezza, ristorante con delfini e reti da pescatori, nessun rischiamo all’Everest (del resto non è facile cercare dei parallelismi tra una vacanza al mare e il monte Everest)

Organizzazione e personale: vestiti con pantaloni e gonne scure e camicia bianca (il più classico degli abbinamenti possibili), persone spente e senza brio (quindi lontane dallo spirito alto di chi vive i monti o dalla gioia di chi sta al mare)

Questo esempio vuole far comprendere che il revenue managament può si aiutare a migliorare la performance economica ma è chiaro che, in un caso del genere, il grosso del lavoro consiste in un riallineamento dell’identità aziendale.

Come ho già avuto modo di trattare in un precedente post, ho capito la fondamentale importanza di un persona quale il concept writer il quale, affiancato ad un consulente alberghiero, possa offrire alcuni spunti sui quali costruire una nuova identità aziendale.  Io ho conosciuto Marco Ribolla e l’impatto positivo del suo lavoro su quei progetti dove siamo intervenuti come Eka Hotel Partner’s è stato, a mio modo di vedere, eccezionale.

Perché avere una identità aziendale che esprima a pieno il proprio DNA?

Scoprire il proprio stile: nel affrontare questo step, di grande importanza, l’imprenditore-albergatore è obbligato a doversi dichiarare. Significa definire quali aspetti essenziali fanno parte della vita aziendale, gli stessi aspetti che dovranno risuonare con quei clienti che si avvicineranno alla struttura e che sceglieranno di investire i propri denari proprio per veder soddisfatti loro bisogni. E’ certo che questo punto è il più delicato perché comporta una scelta per molti versi non facile. Ad esempio, se l’hotel si chiamasse Color, hotel che si vuole posizionare verso l’alto, dando di sé l’immagine di una struttura elegante, raffinata e dai prezzi elevati, un primo problema potrebbe essere quello di trovare un architetto/interior design che sappia interpretare il DNA aziendale portandolo negli ambienti, suggerendo arredi, corredi e complementi sobri ed eleganti, senza dar vita al palio del colore.  Non solo, bisognerebbe anche trovare delle soluzioni per cui il DNA Color emerga anche nei vari momenti della giornata in cui il cliente è a contatto con la struttura e con il suo staff. Partendo quindi dalla soluzione più scontata, ossia quella di trovare delle uniformi da lavoro in linea con il concetto aziendale, si dovrà offrire all’ospite soluzioni di servizio, di intrattenimento, di spazi nelle quali lui possa costantemente ritrovare il DNA aziendale.

Selezione di un target: Quanto più l’identità aziendale è chiara e specifica tanto più facilmente essa raggiungerà quel cliente che per hobbie, passioni e stile di vacanza,  le sia affine. Se un hotel si è fortemente specializzato nel mondo del ciclismo, tutto o buona parte di sé parlerà di biciclette. Uno sportivo che pratica prevalentemente rampicata in parete sa bene che nel caso scegliesse quello stesso hotel potrebbe trovarsi un po’ spaesato. Probabilmente  avrebbe difficoltà nel confrontarsi con altri appassionati di alpinismo e nel ricevere suggerimenti e feed back interessanti dai collaboratori dell’hotel, informazioni che potrebbero dare più valore alla sua vacanza. Una volta definito il target per una struttura ricettiva sarà semplice trovare strumenti, mezzi e persone per tematizzarne gli ambienti ed i servizi.

Facilità di comunicazione: scelto qual è il filone nel quale si vuole/può incanalarsi, sia esso trasversale o specifico a più segmenti di clientela, diventa più facile coniugare i vari messaggi di marketing verso i target. Infatti, fatta una buona segmentazione interna della clientela con un database ben strutturato, le mail o le comunicazioni social possono raggiungere tutti i clienti o solo quelli appartenenti a determinati cluster. E’ più facile selezionare i canali di vendita e soprattutto, se la struttura si affida ad un buon grafico-creativo, i contenuti grafici da far circolare nei vari outlet dell’hotel, via mail, via social ecc.

Investimenti mirati:  una chiara identità aziendale permette all’azienda di muoversi sul mercato in cerca di potenziali clienti con minori sforzi e maggiori risultati. Infatti, grazie all’identificazione del “chi io sono” è una facile conseguenza la determinazione del “chi sono i miei potenziali clienti”. Più sono specifico nel definire chi sono,  più sarà facile definire dei “cluster” di clientela. Un albergo dovrebbe muovere le sue attività di marketing ricreando un po’ l’effetto delle onde che si generano quando un sasso viene fatto cadere in uno stagno dove l’acqua è calma. Le onde si propagano creando cerchi sempre più ampi. Così un hotel può mettere in atto attività di marketing e web marketing molto specifiche e mirate per raggiungere quei clienti che appartengono ad un cluster specifico e molto affine con il DNA aziendale. Più ci si allontana dal centro, ossia dai cluster più specifici ed affini, più le azioni, che tenderanno a colpire target di riferimento sempre più ampi e indeterminati, saranno generiche.

Risparmio sugli investimenti:  un consulente alberghiero deve anche saper suggerire come muoversi in termini di investimenti di sales and marketing. Per attivare una sana politica di profit management, che include il revenue management, serve avere anche chiara la costruzione dei costi (cost management). Per questo, tornando alla nostra identità aziendale, tanto più essa è definita, tanto più facile diventa identificare dei cluster ben specifici e meglio si organizzeranno le varie attività volte a raggiungerli. Per questo si potrà fare un’attenta analisi dei budget da investire in fiere e workshop, sales blitz, social media marketing, web marketing, direct marketing, media (radio-giornali-riviste) eccetera. Di ogni azione è fondamentale, riconosciuto il valore dell’investimento, poterne valutare il ritorno.

Fedeltà a linee guida condivise: Avere una propria identità aziendale significa poter trasmettere, sia ai clienti sia ai collaboratori e fornitori, un’immagine di sé chiara e precisa. Questo può comportare una migliore fidelizzazione del cliente che, sentendosi rappresentato dall’azienda perché affine ai suoi hobbies, passioni, al suo stile di vacanza la colloca tra le prime posizioni nella sua personale scala di preferenze. Inoltre è più facile avvicinare dei collaboratori che siano in piena “risonanza” con l’hotel e il suo top management. Infatti, quando tutto ciò che può/deve comunicare il DNA aziendale è ben strutturato ed allineato, risulta più semplice “parlare” ad un nuovo “potenziale” collaboratore e trasmettergli il messaggio chi si è e cosa si vuole. Parallelamente è più facile, per il management, sapere se quella persona è, prima per le sue caratteristiche caratteriali e la sua personalità, poi per competenze tecniche, una persona da considerare valida per il progetto. Al contempo l’aspirante collaboratore potrà sentirsi più o meno allineato con il “mood” aziendale e la sua filosofia, e decidere se proseguire con la propria candidatura.

Mi sembrano 6 validi motivi per i quali valga la pena pensare alla definizione e sviluppo della propria identità aziendale e, per questo delicato passaggio, può convenire affiancarsi ad  un consulente alberghiero o meglio ancora un gruppo di professionisti che possano seguire l’azienda in questo percorso di cambiamento o di semplice “messa a fuoco” della propria identità.

Il DNA aziendale non deve essere per forza qualcosa fuori dagli schemi, di dirompente, di unico. Per esempio a me piace molto il marchio Four Season in quanto è sinonimo di una sobria eleganza degli ambienti che, restando classicamente moderni, si sposano con il livello di servizio offerto dal personale.

Credo che vi sia in essere un cambiamento nel mercato dettato dal fatto che le persone stanno maturando una personale consapevolezza.  Sempre più persone si risvegliano e scoprono l’importanza di prendersi cura di sé,  di dare valore ai propri valori, di vivere momenti di qualità ed in armonia con sé stessi ed eventualmente con altre persone, volendo così vivere esperienze “personali” arricchenti e durature nel tempo. Per questo il mercato si aprirà sempre più a delle forme di turismo di nicchia che saranno in netta contrapposizione al turismo di massa. Negli anni 70-80 vi era la corsa ad aprire una struttura ricettiva, non importa di che marca e modello, l’importante era che avesse letti. Ora, a parte una massa di persone che ancora vivono la vacanza seguendo mode e modelli imposti, c’è chi cerca un brand che risuoni esattamente con i propri bisogni, con le proprie esigenze, con il proprio stile e modo di interpretare una vacanza o un soggiorno in una struttura ricettiva, non importa se leisure o business.

Buon lavoro e buon divertimento

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consulenza revenue management

consulenza revenue management – Vittorio Molinari

Consulenza Revenue Management Oriented. Lo Yield ed il Revenue Management sono, come accennato nel precedente articolo, temi di grande attualità ed attorno ad essi si è generata un’enorme quantità di informazioni e formazione. Il tema del giorno riguarda l’applicazione di un modello di revenue e la consulenza revenue management.

Il revenue è un argomento che suscita sentimenti diversi tra i titolari, gestori  e direttori di imprese ricettive, di qualsiasi dimensione e livello. Tanti ne comprendono bene i benefici e lo abbracciano, altri cercano di mediare volendo sfruttare i benefici di una tariffazione dinamica ma mantenendo vivo il vecchio modello di proposizione tariffaria. Altri ancora percepiscono il revenue come fumo negli occhi e continuano a proporsi secondo una griglia di prezzi fissi per i vari periodi.

Io credo che il revenue management sia una filosofia cui tutti fanno ricorso, usando strumenti mezzi e modalità di applicazione diversi. Quale albergatore guardando ad un periodo futuro scarico e per il quale, storicamente, ha sempre avuto una buona occupazione, non si preoccupa e pensa a come recuperare qualche prenotazione magari proponendo pacchetti ed offerte?

La vera domanda è se questo approccio empirico al revenue management è più o meno profittevole?

Per questo una consulenza revenue management oriented deve dar vita ad una collaborazione dalla quale il cliente tragga dei benefici. Nel mio caso, il mio intervento vuole dapprima mettere a nudo le problematiche aziendali e poi, considerate le forze in campo e il prodotto da vendere, concerto con il cliente le operazioni da svolgersi e le relative tempistiche. Il mio fine è accompagnare il cliente, secondo i suoi tempi e le sue capacità, in un cammino di crescita, trasferendogli know-how e dandogli modo di giudicare da sè risultati, attività e investimenti. In poche parole, voglio che sia in grado di guidare la sua azienda in assoluta indipendenza. Il rapporto va via via modificandosi passando da una fase di dipendenza ad una fase di confronto. Più l’esperienza e la conoscenza del cliente aumentano più il confronto è proficuo, per entrambi.

In origine  – secondo gli insegnamenti made in U.S. – fare revenue significava:

  • Riconoscere, in termini di dati, il momento nel quale si manifestava la domanda per una certa data a venire
  • Segmentare le richieste
  • Monitorare la conversione delle richieste in prenotazioni
  • Settare e muovere le  tariffe monitorando l’elasticità del prezzo (ossia se al crescere della domanda e delle tariffe la conversione delle richieste in prenotazioni aumenta in modo proporzionale o meno e in che misura)

I dati di cui sopra, dopo un paio di anni, acconsentivano di creare delle fotografie sufficientemente veritiere di come si muoveva il mondo della domanda, offrendo così proiezioni future sulle quali era possibile agire una strategia tariffaria efficace.

Il revenue e le sue regole classiche sono ora soggette ad una rivisitazione nella loro lettura, interpretazione e gestione a seguito di cambiamenti comportamentali ed economici del mercato della domanda. I dati di Yield sono sempre più preziosi per poter fotografare il passato, guardare al presente e “ipotizzare” (per quanto possibile) scenari futuri. La quantità di valori che si vuole monitorare, la loro qualità e portata dipendono dal livello di comprensione della materia e da come si intende affrontarla così come il livello di investimenti in software, formazione e consulenze. Un consulente alberghiero, esperto in revenue management, può essere il professionista ideale con il quale intraprendere un percorso di cambiamento strutturale nella vendita e della gestione del pricing, nell’impostazione e nella gestione di un modello di revenue management. L’esperienza e il valore del suo know how dovrebbero garantire risultati positivi ed evitare potenziali ripercussioni nell’applicazione di una filosofia gestionale votata ai ricavi. Data la situazione attuale c’è anche da considerare che il raggiungimento di una buona performance di vendita non può essere solamente demandato al revenue management. Il prodotto, la qualità dell’accoglienza e della gestione del cliente, i servizi offerti e la comunicazione sono aspetti che si fondono al pricing ed al revenue management, così come un’attenta analisi dei costi.

In qualità di consulente revenue management oriented il mio primo approccio vuole considerare la situazione del nuovo potenziale cliente non solo valutando i risultati fin ora ottenuti ma partendo da un’analisi più ampia che comprende lo stato di fatto della struttura ed il relativo prodotto, l’organizzazione aziendale e le risorse umane, con particolare attenzione, se si tratta di una struttura a conduzione famigliare, agli equilibri relazionali e alle capacità e competenze dei singoli. Quest’ultimo punto è fondamentale per la riuscita del progetto e il buon esito della collaborazione. Uno degli aspetti più delicati è proprio la definizione di compiti e responsabilità per i componenti del nucleo famigliare; nell’ipotizzare un percorso di cambiamento e nel dover considerare la partecipazione anche di coloro che si dimostrano ostili e che lo avvertono come un nuovo sacrificio (per motivi di competenza, perché si reputano scarsamente tecnologici o semplicemente perché il dover prestarsi al progetto restringe un po’ la loro indipendenza e libertà) sono richieste esperienza, tatto, conoscenza dell’animo umano e una buona capacità di mediazione (le competenze relative alla materia sono date per scontate 🙂 ). Ovviamente non è possibile mediare su alcuni aspetti che ritengo fondamentali per innescare un sensibile cambiamento che porti a gestire la struttura in modo innovativo e moderno.

Abbandonare un listino prezzi che riporta periodi e tariffe per tipo camera fissi e ben noti a tutti, soprattutto alla potenziale clientela, è indubbiamente il passo più impegnativo per quelle aziende che non trattano il revenue management e quindi non praticano l’oscillazione della tariffa in funzione della quantità di domanda e dell’occupazione.

Si tratta di dover scardinare un modus operandi in atto da generazioni e tramandato da padre a figlio. Non solo. Spesso un altro scoglio è rappresentato dal pensiero che la clientela fidelizzata è abituata a prenotare rifacendosi ai prezzi presenti in una griglia tariffaria “esposta” e potrebbe non gradire doversi fare un preventivo on-line, scoprendo inoltre che le tariffe variano tra un giorno e l’altro.

Tutte considerazioni lecite che però dovrebbero lasciar spazio a riflessioni più attuali. Infatti i milioni di utenti che quotidianamente frequentano il web in cerca di una sistemazione alberghiera, in un bed & breakfast, residence, campeggio o agriturismo che sia, sono, nella stragrande maggioranza dei casi, persone abituate al concetto che vi è una volatilità dei prezzi e che, tendenzialmente, questi dovrebbero risultare più economici quanto prima si prenota.

Ecco la parola. Fiducia! Un potenziale cliente dovrebbe provare fiducia nel prenotare una camera certo che quello è il miglior prezzo del momento e che ogni altro prezzo che sarà proposto dal momento della sua prenotazione in avanti, per lo stesso tipo di prodotto, avrà un prezzo superiore.

Infatti è così che dovrebbe muoversi un sistema di tariffazione legata al revenue management. Una tariffa vantaggiosa viene settata con largo tempo in anticipo rispetto ad una certa data presa in considerazione al fine di favorire la crescita occupazionale qualora il risultato dell’anno precedente non fosse stato positivo (altre necessarie considerazioni legate all’occupazione le rimando ad un post futuro). Una tariffa viene settata ad un prezzo discretamente elevato, sempre con largo tempo in anticipo rispetto alla data considerata, se il risultato della stessa data (giorno su giorno) dell’anno precedente è stato positivo (mancano in questo ragionamento altri fattori quali eventi, festività ecc per rendere semplice il mio pensiero).

Sia nel caso in cui la tariffa parta “vantaggiosa”, sia in cui sia già discretamente elevata, l’occupazione, secondo stime e attività di revenue management, dovrebbe ulteriormente incrementare e così, parallelamente, le tariffe.  Quando, in un sistema di revenue e per una certa data, la tariffa subisce picchi e poi vallate perché non si è stata fatta un’attenta programmazione del prezzo di partenza in relazione ai risultati passati o ci si è comportati in modo troppo ottimistico, ecco che si può compromettere la fiducia del cliente rispetto al proprio brand.

Io non parlo quasi mai di tariffe basse o alte perché per me non esistono tariffe catalogabili in questi termini; esistono tariffe funzionali al raggiungimento di un miglior profitto e quindi le tariffe devono risultare sempre vantaggiose, sia per chi le propone sia per chi le accetta. Nel risultare essere vantaggiose significa che in relazione al momento dell’acquisto, al periodo del soggiorno, al prodotto, ai servizi ed il “general feeling” che la Brand Reputation di una certa azienda trasmette, il cliente è sempre convinto di fare un’affare.

Per concludere, in veste di consulente revenue management oriented, credo sia importante la piena condivisione ed accettazione del progetto e di ciò che esso comporta, soprattutto per quei casi in cui sono ipotizzati investimenti importanti o suggerite scelte radicali quali ad esempio il cambiare nome alla struttura. Per questo, come scritto nel post precedente, credo sia necessario che tra il consulente e l’albergatore vi sia un buon feeling ed una buona dose di fiducia. Nel mettere a punto il progetto valuto, insieme al cliente, l’aspetto economico relativo agli investimenti necessari (sito web, servizio fotografico, channel manager e booking engine, gestionale alberghiero, servizi, prodotti ecc). Se si è concordi tra investimenti e risultati attesi, passando attraverso la condivisione delle modalità attraverso le quali questi potranno essere raggiunti, ecco che si da inizio alla collaborazione.

Buon divertimento e Buon Business

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Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

revenue management profit management

 

Yield Management Revenue Management.
Tematiche sempre attuali e attorno alle quali è esploso un generale interesse e un’ enorme quantità di informazioni. Viviamo in un momento di overdose di informazioni.

Con questo post voglio, oltre che a trasmettere la mia conoscenza e la mia visione riguardo questo argomento, far nascere alcune riflessioni a chi si vuole avvicinare ad un modello di tariffazione dinamica o chi già ne fa uso. Non solo, voglio anche chiarire la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Una volta esistevano due indicatori comunemente utilizzati per dare un valore alla propria performance di vendita delle camere. Erano l’ Occupazione percentuale e il Ricavo Medio Camera.
Questi due indicatori servivano sia per un raffronto sulla performance interna, sia per un confronto con altre realtà.

 

 

Brevemente ricordo come si calcolano:

occupazione camere in percentuale

Ricavo Medio Camera

 

E già qui si aprono varie finestre, tra le quali, le più importanti sono:

le camere OOO (out of order – non disponibili) le si conteggiano o meno tra quelle disponibili alla vendita?

Che le si conti o meno, si corre il rischio di guardare dati non del tutto reali.  Infatti se non le si conteggiassero significherebbe, ammesso che l’albergo venda l’intero contingente camere disponibile, segnare un’occupazione del 100%. Quindi credo sia importante tener traccia del motivo che ha portato a tale risultato occupazionale ( manager report – modello di yield) e quindi del numero delle camere non disponibili alla vendita. Questo soprattutto se le camere non vendibili fossero diverse, magari perché vi è in corso una ristrutturazione. Questo fattore ha una sua inevitabile ricaduta anche sul RevPAR, fattore che vedremo in seguito.

Non entro poi nel merito di come considerare le camere “omaggiate” a vario titolo. Mi limito a dire che presa una linea di condotta nel voler tener nota o meno di camere OOO questa sia seguita a prescindere.

Come calcolare la produzione camera (per molti gestionali la voce camera diventa appartamento)?

Nei termini classici si consideravano il valore di camera e colazione. Alcuni, i più lungimiranti o appartenenti a catene alberghiere internazionali, scorporavano dal valore di vendita BB il valore dell’appartamento da quello della colazione. Ancora oggi molti considerano nel valore camera non solo il breakfast ma addirittura i trattamenti di mezza pensione e pensione completa. Ai fini di un controllo di gestione e del pricing, suggerisco di scorporare il valore del breakfast, e di qualsiasi altra voce che componga un pacchetto, per ottenere il puro valore di appartamento e quindi della “camera”.

Cosa si intende per produzione?

Per produzione s’intende quell’insieme di ricavi, storici, attuali o previsionali, che derivano dalla vendita di servizi-prodotti. I ricavi della produzione possono riguardare ad esempio le camere, ossia quanto ricaviamo dalla loro vendita, oppure il breakfast, ossia quanto ricaviamo dai pasti venduti all’interno della tariffa camera o extras ecc.

I valori si conteggiano netto o lordo IVA?

Dipende dal fine. Se i dati servono per un modello di controllo di gestione e di budget nei quali sono presenti anche i costi, che in genere sono inseriti IVA esclusa, ecco che allora, per avere dati comparabili, è bene inserirli al netto dell’IVA.

 

A questo punto consideriamo un altro elemento fondamentale.

Il RevP.A.R.

Questo indicatore di performance ha contribuito non poco a sensibilizzare albergatori e direttori d’albergo alla pratica del revenue management. Infatti, una volta compresa la sua “funzione” e approfondendo i meccanismi che ne hanno determinato l’individuazione, molte strutture ricettive hanno progressivamente abbandonato una vendita rigida demandata all’uso di un listino, nel quale le tariffe per le varie tipologie di camere appaiono fisse per lunghi periodi, per passare ad una vendita dinamica. In questo ultimo caso le tariffe, sempre definite all’interno di un quadro tariffario, trovano la loro applicazione in funzione della quantità di camere vendute e di modificano in virtù delle previsioni di vendita future.

Il RevP.A.R. (revenue per available room – ricavo per camere disponibile) lo si calcola secondo la seguente formula:

Rev.P.A.R.

Questo indicatore è l’indicatore principe e definisce la qualità della performance di vendita. Infatti esso contiene la produzione e le camere disponibili alla vendita.

 

Yield Management e Revenue Management

Vediamo un semplice esempio di come poter considerare il RevPAR.

revenue management

revenue management

Come si vede, nel caso A e B il listino è fisso e deciso un prezzo di vendita per un dato periodo, questo non varia al variare della richiesta e quindi dell’occupazione. Nel caso C si considera il risultato del caso B e, attraverso una visione revenue management oriented, che nasce chiedendosi perchè non si sono vendute anche le restanti camere, si genera il nuovo modello di pricing

Certamente i fattori che possono aver determinato la vendita di sole 5 camere possono essere vari e tra questi la qualità della distribuzione, la qualità del prodotto (inteso sia come struttura sia come servizi ma anche come qualità del servizio offerto dai collaboratori), la quantità e qualità di attività di sales & marketing eccetera. Conviene però mettere in discussione anche il prezzo praticato. Se ci si concede la possibilità di vendere, soprattutto con largo tempo di anticipo rispetto ad una data considerata, ad un prezzo “vantaggioso”, nello specifico 50 euro, questo può comportare la vendita di una camera in più rispetto allo stesso giorno anno passato. L’obiettivo è riconoscere poi la quantità di domanda, l’occupazione e, in relazione al tempo, far salire le tariffe. L’intento è quanto meno farsi trovare, nel periodo in cui l’anno prima si sono manifestate le 5 prenotazioni, con una tariffa non inferiore ai 100 euro.

Con questo esempio spero di aver spiegato la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Riconoscendo i dati, per lo meno quelli essenziali, ossia camere vendute e RMC è possibile definire la performance di vendita di una certa giornata o periodo.

Per ottimizzare i ricavi servono dati certi per poter definire la propria politica di pricing e il quadro tariffario nel quale muoversi per tipologia di camera – e se il caso di segmento – e questo aspetto attiene allo Yield Management.

Il Revenue Management, filosofia gestionale votata al miglioramento delle performance di vendita, prende spunto dai dati offerti dallo Yield per dar vita a strategie che prevedono l’ottimizzazione dei ricavi. Ad esempio il riconoscere che il dare elasticità tariffaria al proprio “pricing” può portare alla vendita di una camera in più. Chiaramente il RevPAR può essere preso come parametro per la costruzione di una griglia tariffaria ma con cautela quando risulta inferiore al proprio CostP.A.R. (di cui tratteremo in un nuovo post).

 

RIFLESSIONI

Sulle enne mila aziende ricettive in Italia, quante sono quelle che hanno impostato un gestionale alberghiero in modo che le varie voci che compongono il prezzo di vendita di una camera risultino scorporate in qualche stampa e se ne abbia una statistica attendibile? E quante di queste fanno riferimento ai vari indicatori di performance per costruire la loro griglia tariffaria? Credo facciano parte di questa ridotta schiera gli hotels affiliati o gestiti da marchi internazionali e nazionali oltre a qualche albergo individuale. Ma nella maggior parte dei casi, le tariffe nascono da considerazioni o dinamiche obsolete che non si rifanno a dati scientifici propri. Il pricing alberghiero è un punto cardine della gestione aziendale. Se lo si sbaglia, si rischia di sbagliare la performance di vendita e compromettere il profitto. La domanda che mi nasce è la seguente: “quale valore hanno le tante informazioni a disposizione di un albergatore/direttore se poi non le si sa interpretare e convertire in scelte operative?

Un indicatore che sta entrando nel gergo alberghiero è il T.Rev.P.A.R. ossia total revenue per available room (totali ricavi per camera disponibile). E’ decisamente utile perché considera la produzione totale generata dalla vendita della camera. Il T.Rev.P.A.R. si riferisce alle sole voci che sono state vendute nel pacchetto “camera” e quindi il BB, HB, FB, All Inclusive eccetera, non contempla le voci di addebito “extras” (questo concetto, come del resto lo stesso scorporo del breakfast dal prezzo camera BB è da molti interpretato in maniera diversa). Un primo problema nel far riferimento al TRevPAR è la qualità dei valori che lo generano. I dati devono essere omogenei così da poter comparare voci che nascono da matrici uguali. Quanti albergatori sono in grado di ottenere questo dato e soprattutto, di poterlo interpretare al fine di migliorare la propria performance di revenue? Ricordo a tal proposito che per dare un senso completo a questo indicatore serve anche considerare il numero delle persone dal quale si genera il totale produzione camere (e qui si potrebbe aprire una nuova discussione sul conteggio delle gratuità, del valore dei bimbi che godono di sconti fino ad una certa età e così via).

CONCLUSIONE

Gestire una struttura volendo coltivare ed affinare un modello di Yield Management attraverso una visione Revenue oriented può risultare complesso. Nel bombardamento quotidiano di dati e di informazioni (post, newsletter, corsi di formazione, letture varie, webinar) un albergatore/direttore deve di saper riconoscere e interpretare per attingere al meglio e poi, se il caso, trasformare in azioni concrete e strumenti operativi. Chiarezza, concretezza e semplicità sono parole importanti dal mio punto di vista e mi aiutano a non perdere il contatto con la realtà e guardare all’essenziale. “Back to Basic” ossia guardare alle origini, integrando quando il caso il nuovo ma senza farsi distrarre dal superfluo. Del resto, se ci pensiamo, abbiamo da sempre praticato il Revenue Management ma non lo sapevamo :). Oggi possiamo farlo con dati certi e maggior competenza e consapevolezza.

Buon divertimento e buon business a tutti

 

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione