TRevPAR ed il Revenue Management

Chi ha adottato un pricing dinamico e segue i dettami del revenue management trova un altro importante indicatore della performance di vendita nel TRevPAR.

Così come il TRevPOR, trattato nell’articolo precedente, il TRevPAR è un indicatore che lavora sia su dati consuntivi che su quelli previsionali. Serve quindi a riconoscere l’andamento delle vendite generali delle camere ed offre un immediato segnale della qualità della performance di vendita.

Cos’è il TRevPAR (Total Revenue per Available Room)?

E’ quell’indicatore di performance che segnala la qualità della vendita nel suo valore complessivo in quanto deriva dalla messa in relazione della produzione totale con le camere disponibili alla vendita. Infatti, come dice il nome stesso, indica il ricavo totale per camera disponibile. E il fratello maggiore del RevPAR..

Da cosa è formato il TRevPAR?

il TRevPAR è dato dalla somma di tutti i servizi e/o beni che il cliente acquista sia in fase di prenotazione, ma anche una volta essere giunto in struttura. Se si guardasse alle prenotazioni, le voci che potrebbero essere movimentate, perché parti dei servizi che il cliente potrebbe acquistare, sono:

  • bed (camera / appartamento)
  • breakfast
  • mezza pensione
  • pensione completa
  • bevande ai pasti
  • bevande dal frigobar
  • wi-fi
  • parcheggio
  • ed ogni qualsiasi altra voce faccia parte dei trattamenti generalmente proposti (es spiaggia,animazione, entrata SPA eccetera)

A queste voci se ne potrebbero aggiungere di nuove come ad esempio le consumazioni del bar. Oppure si potrebbero movimentare quelle in elenco se non facenti parte del pacchetto di servizi acquistati al momento della prenotazione. Ad esempio, se un cliente comprasse una camera con trattamento di bed end breakfast e poi, giunto in struttura, decidesse di cenare al ristorante, ecco che si andrebbe a movimentare la voce relativa all’addebito della cena. Vediamo allora come si calcola il TRevPAR

Come si calcola il TRevPAR?

Il TRevPAR si calcola prendendo in considerazione la produzione totale di un qualsiasi periodo (per cui potrebbe essere previsionale se si facesse riferimento alle vendite future e/o consuntiva se relativa alle vendite di giornate contabilmente già chiuse) e la si divide per il numero di camere disponibili alla vendita (tutte le camere disponibili alla vendita e quindi sia quelle vendute sia quelle ancora da vendere). Questo dato può quindi essere considerato per giorno o per un qualsiasi periodo, oggetto d’inchiesta (settimana, mese, anno).

il TRevPAR ed il Revenue Management

Così come detto per il TRevPOR, anche il TRevPAR ha un dna dinamico e dipendente dagli andamenti generali delle vendite. Derivando dalla produzione totale diviso le camere disponibili alla vendita, al variare della produzione varia il TRevPAR. Esso vuole evidenziare la qualità delle vendite comprendendo la quantità di camere ed il relativo valore economico.

Ovviamente la sua influenza è maggiormente avvertita da quelle strutture che offrono servizi di vario tipo e in special modo quello ristorativo, vendendolo attraverso formule di mezza pensione e pensione completa.

Infatti la sua utilità emerge in termini di comparazione su dati consuntivi e, soprattutto su dati previsionali. Se per un tal giorno o periodo futuro si facesse riferimento al TRevPAR, il Revenue Management suggerirebbe di comparare quel dato con il dato relativo ad un anno fa stessa data (o qualsiasi periodo passato paragonabile per peso a quello oggetto d’investigazione). Se dal confronto emergesse un valore positivo, significherebbe che la qualità delle vendite attuali è migliore, in termini assoluti, di quella di un anno fa (o altra data passata presa in considerazione). Se fosse negativa sarebbe bene investigare i perché di quel risultato e valutare se e come intervenire per correggere e migliorare la situazione.

Al pari del TRevPOR il TRevPAR è’ un indicatore di performance estremamente utile nello sviluppo delle vendite future e nell’analisi della vendita previsionale (forecast).

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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revenue management

revenue management

Anche per quest’anno  sembra che il Revenue Management e l’evoluzione della domanda non vadano molto d’accordo. L’estate 2015 si era presentata con una crescita migliore sia per occupazione sia per Ricavo Medio Camera di quella del 2014. Ora il mercato della domanda sembra zoppicare, rallentare e addirittura bloccarsi (per lo meno questo è ciò che accade a diverse strutture che seguo).

Torniamo per un attimo a considerare le origini del Revenue Management.

L’instabilità economica americana a fine anni ‘70 ha fatto nascere, in relazione alla perdita di business delle grandi compagnie aree,  lo studio di fattori determinanti la quantità di domanda e il prezzo  e identificati nello Yield Management.

Grazie allo studio di tale fenomeno da parte di Robert G. Cross dell’ American Airlines e all’articolazione di tali parametri né è derivata  la disciplina del Revenue Management.

I tre principali parametri per ottenere la famosa “massimizzazione dei ricavi” sono:

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  1. La quantità di domanda,
  2. il tempo
  3. La scelta dello “starting price” e le sue relative variazioni in rapporto al variare dei due precedenti parametri

Il sapere quante persone chiamavano i booking office della American Airlines cercando un volo, per una certa data futura, ed informandosi del prezzo monitorandone il tasso di conversione in prenotazioni erano informazioni  essenziali per chi operava nell’ufficio “revenue” della compagnia e doveva decidere se aumentare o meno i prezzi o inserire promozioni e sconti particolari.

In un momento in cui l’economia era in ripresa ed il benessere, nel mondo occidentale,  era abbastanza diffuso e in costante crescita, è chiaro che i grafici relativi alle tariffe applicate alle vendita di biglietti aerei con l’uso di tecniche di Revenue Management, noti i dati precedentemente detti, si poteva notare come occupazione e tariffe progredissero parallelamente nella curva della domanda (figura A).

curva della domanda - revenue management

Figura A

Ciò significa che settato il giusto prezzo iniziale e fatte tutte le analisi necessarie, all’incremento dell’occupazione, che era abbastanza costante, si affiancava una altrettanto costante crescita tariffaria.

Questo è ciò che poi è stato adattato a tutti quei business dove vi è domanda instabile, una risorsa (bene vendibile) deperibile e dove il fattore tempo-disponibilità può incidere sulla variazione del prezzo di vendita. Ovviamente questo coinvolge tutto il comparto dell’ospitalità. Per diversi anni, e fino all’inizio del 2008, il mondo delle prenotazioni e del pricing sembravano muoversi proprio come da manuale.

In questi anni, all’interno della consulenza alberghiera e, soprattutto, in qualità di consulente di revenue management, ho avuto modo di spiegare e far applicare ai clienti che mi hanno dato modo di collaborare con loro, le dinamiche sopra citate. Con ognuno di loro è stata trovata la “strategia aziendale” con la quale far muovere l’insieme di comunicazione, identità aziendale, modello di vendita, pricing e strategie di revenue  sia nel off -line sia nell’on-line.

Dal 2008 ad oggi molto è cambiato e soprattutto negli ultimi 3-4 anni mi sono accorto che alcune della logiche fondanti il revenue management, e in particolar modo la regola che vorrebbe che una tariffa possa solo crescere (o al massimo stabilizzarsi ma non regredire), sono da “mettere in discussione”.  Infatti, per quel che mi è dato sapere, analizzando i trend storici e quelli attuali, rappresenterei come segue la crescita occupazionale e a quella tariffaria di molte strutture da me seguite.

Sto parlando di strutture ricettive leisure e prevalentemente di zone quali la Liguria, il Veneto, il Trentino, la Toscana e la Romagna. Per quelle business, in media,  la situazione già da tempo si presenta altalenante e con exploit occupazionali che portano alla vendita di un numero discretamente importante di camere nella stessa giornata di arrivo. Gli albergatori “business” hanno imparato a convivere con questa situazione inventando forme di promozione sulla clientela corporate e cercando un market mix che gli aiuti a differenziare quanto più possibile la domanda.

Tornando alle strutture leisure, per quanto concerne il periodo estivo,  noto  che fino a  fino maggio, inizi di giugno, la domanda è cresciuta, magari in modo lento ma continuo. Nel 2014 accadde che la crescita, intorno a fine aprile-maggio si interruppe brutalmente. Il 2015 era partito di buon slancio e il trend di crescita sembrava essere migliore dello scorso con una crescita lenta ma costante che in alcuni casi premia luglio più che agosto e/o viceversa.

Ecco che quindi che, come da figura B,  ci si trova con il meccanismo inceppato, con diverse disdette sulle prenotazioni e con la difficoltà di reperirne di nuove.

Curva della domanda instabile - revenue management

Figura B

E in una situazione del genere, in cui la regola del revenue management vuole vedere un prezzo in ascesa in misura proporzionale alla crescita dell’occupazione, che il sistema entra in crisi e con esso gli albergatori e, non lo nego, anche il sottoscritto se chiamato in causa da clienti giustamente preoccupati.

La logica impone alla struttura di non poter regredire con le tariffe per non perdere sia in immagine sia in revenue con quei clienti che, avendo prenotato con sufficiente tempo in anticipo, potrebbero vedere proposte tariffe più basse di quelle da loro confermate tempo addietro.

Serve dunque una strategia tariffaria deve prevedere delle vie di uscita “eleganti” che possano all’occorrenza restituire appeal tariffario alla struttura e rimetterla in corsa nella sua crescita occupazionale. Quindi ecco il nascere di camere virtuali, di pacchetti “bundled” e con paletti rigidi quali i giorni di validità, la data di arrivo, il numero di notti minime, il tipo di trattamento, il prepagamento full, scontistiche extra per prenotazioni non-refundable eccetera.

Ma quando l’hotel si trova oggi a guardare l’occupazione per i prossimi 3-4 giorni ed ha 10-15 camere libere, le raffinatezze stilistiche lasciano spazio a qualsiasi manovra possa portare a vendere una camera in più e quindi ecco quindi che il suggerire di abbassare le tariffe, aprire la disponibilità di tutti i tipi camera, togliere i minimum stay, offrire scontistiche “extra”, fare ricorso alle soluzione last-minute offerte dalle varie OLTA si rende necessario.

In alcuni casi accade che, sotto data, le varie iniziative poste in essere ridanno un po’ di slancio alle vendite. Magari si aggiunga una qualche camera venduta a clienti di passaggio (walk-in) o a strutture del territorio che, perchè già piene, deviano alcune prenotazioni su altri alberghi e forse è possibile, anche nel corso della stessa giornata arrivare a fare il pieno occupazionale. A seconda di come il mercato risponde può avvenire che la ripresa occupazione vi sia, e magari anche si possa pensare a rialzare le tariffe. In altri purtroppo restano camere vuote e prezzi ribassati. Ma che fatica!! E che ansia!!

Sempre più sperimento quanto una buona brand reputation, un bel sito, campagne SEM attive e monitorate unitamente a personale formato alla vendita ed una valida strategia di pricing e di revenue siano fondamentali per salvare il salvabile quando certe situazioni si presentano. Ho trovato un’ottima sponda nella collaborazione con Iper Net, società che nella figura di Cristiano Quadrelli, mi ha dimostrato serietà e competenza. In alcuni casi l’intervento congiunto ha portato, anche in queste settimane di grandi difficoltà.

Il vero punto è potersene accorgere. Quanti albergatori hanno posto in essere degli strumenti che li aiutano a monitorare la quantità di domanda, la conversione delle proprie prenotazioni, la crescita occupazionale e il monitoraggio dei propri indicatori di performance?

E’ meglio sapere che la propria barca va incontro ad una tempesta  piuttosto che ritrovarsene nel mezzo all’improvviso e non aver tempo per alcuna manovra di emergenza.

Purtroppo ogni anno l’evoluzione della domanda è sempre meno predicibile. Quale sarebbe una strategia che potrebbe mettere al riparo dal trovarsi sotto data ad avere richiesta riuscendo a convertirla? Partire con tariffe più basse e far salire lentamente le tariffe nonostante la domanda, nei diversi mesi antecedenti l’estate, non manchi,  così da poter far conto che la tariffa media, restando più bassa, incontri sempre i favori del pubblico di riferimento?

Rischioso perché, dato che ne futuro non v’è certezza, se durante i mesi pre-stagione la domanda c’è ed è disposta a comprare i vari prodotti a certe tariffe, riducendole si rischierebbe di vendere comunque vedendo però eroso il RevPOR (per semplicità il noto Ricavo Medio Camera). Inoltre non è detto che nel passare del tempo la quantità di domanda resti immutata e si possa arrivare con una certa facilità al raggiungimento del 100% di occupazione con conseguente perdita sui ricavi. E’ chiaro che per quegli albergatori che iniziano ad avere le palpitazioni nel momento in cui vedono restare invendute delle camere, la protezione del RevPOR o del RevPAR è, per loro, fattore di poco conto.

Senza poi contare che certe scelte possono inficiare il TRevPOR, ossia il ricavo totale medio per camera. E quindi le iniziative devono essere, a seconda che l’hotel sia un full service o un semplice bed&breakfast, poste in atto volendo proteggere anche la vendita di servizi collaterali (ancillary expences).

Buon lavoro e buon divertimento

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Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

consulenza alberghiera consulenza per hotel

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Continuiamo con il ciclo “Profit Management per strutture ricettive” con questo post riguardante l’identità aziendale. L’identità aziendale è, per una qualsiasi struttura ricettiva, un fattore prioritario da considerare.  All’interno di una consulenza alberghiera tendo a mettere in evidenza le discrepanze presenti nella comunicazione aziendale e nello specifico ciò che in genere  risulta essere  incoerente è il legame tra:

  • Nome (e posizione) dell’hotel
  • Logo
  • Pay off
  • Look della struttura (interno ed esterno)
  • Organizzazione e atteggiamento del personale
  • Servizi offerti

L’obiettivo di tutti gli imprenditori/albergatori è far crescere i fatturati, possibilmente contenendo i costi. Quando mi confronto con chi,  chiedendomi una consulenza di revenue management crede che il solo agire sul prezzo sia la panacèa della sua performance economica, evidenzio come l’ identità aziendale  influisca, e non poco,  nel rendimento della struttura.

Talvolta vi sono dei casi in cui il disallineamento tra i vari punti elencati poco sopra è talmente evidente che richiede un’apertura, da parte della proprietà, a riconsiderare molto di ciò che la struttura comunica. Un esempio potrebbe essere dato da un hotel che  presenta le seguenti caratteristiche:

Località: Mare

Nome: Hotel Everest

Logo: Sole che si riflette nel mare

Struttura: parallelepipedo di tre piani di altezza, ristorante con delfini e reti da pescatori, nessun rischiamo all’Everest (del resto non è facile cercare dei parallelismi tra una vacanza al mare e il monte Everest)

Organizzazione e personale: vestiti con pantaloni e gonne scure e camicia bianca (il più classico degli abbinamenti possibili), persone spente e senza brio (quindi lontane dallo spirito alto di chi vive i monti o dalla gioia di chi sta al mare)

Questo esempio vuole far comprendere che il revenue managament può si aiutare a migliorare la performance economica ma è chiaro che, in un caso del genere, il grosso del lavoro consiste in un riallineamento dell’identità aziendale.

Come ho già avuto modo di trattare in un precedente post, ho capito la fondamentale importanza di un persona quale il concept writer il quale, affiancato ad un consulente alberghiero, possa offrire alcuni spunti sui quali costruire una nuova identità aziendale.  Io ho conosciuto Marco Ribolla e l’impatto positivo del suo lavoro su quei progetti dove siamo intervenuti come Eka Hotel Partner’s è stato, a mio modo di vedere, eccezionale.

Perché avere una identità aziendale che esprima a pieno il proprio DNA?

Scoprire il proprio stile: nel affrontare questo step, di grande importanza, l’imprenditore-albergatore è obbligato a doversi dichiarare. Significa definire quali aspetti essenziali fanno parte della vita aziendale, gli stessi aspetti che dovranno risuonare con quei clienti che si avvicineranno alla struttura e che sceglieranno di investire i propri denari proprio per veder soddisfatti loro bisogni. E’ certo che questo punto è il più delicato perché comporta una scelta per molti versi non facile. Ad esempio, se l’hotel si chiamasse Color, hotel che si vuole posizionare verso l’alto, dando di sé l’immagine di una struttura elegante, raffinata e dai prezzi elevati, un primo problema potrebbe essere quello di trovare un architetto/interior design che sappia interpretare il DNA aziendale portandolo negli ambienti, suggerendo arredi, corredi e complementi sobri ed eleganti, senza dar vita al palio del colore.  Non solo, bisognerebbe anche trovare delle soluzioni per cui il DNA Color emerga anche nei vari momenti della giornata in cui il cliente è a contatto con la struttura e con il suo staff. Partendo quindi dalla soluzione più scontata, ossia quella di trovare delle uniformi da lavoro in linea con il concetto aziendale, si dovrà offrire all’ospite soluzioni di servizio, di intrattenimento, di spazi nelle quali lui possa costantemente ritrovare il DNA aziendale.

Selezione di un target: Quanto più l’identità aziendale è chiara e specifica tanto più facilmente essa raggiungerà quel cliente che per hobbie, passioni e stile di vacanza,  le sia affine. Se un hotel si è fortemente specializzato nel mondo del ciclismo, tutto o buona parte di sé parlerà di biciclette. Uno sportivo che pratica prevalentemente rampicata in parete sa bene che nel caso scegliesse quello stesso hotel potrebbe trovarsi un po’ spaesato. Probabilmente  avrebbe difficoltà nel confrontarsi con altri appassionati di alpinismo e nel ricevere suggerimenti e feed back interessanti dai collaboratori dell’hotel, informazioni che potrebbero dare più valore alla sua vacanza. Una volta definito il target per una struttura ricettiva sarà semplice trovare strumenti, mezzi e persone per tematizzarne gli ambienti ed i servizi.

Facilità di comunicazione: scelto qual è il filone nel quale si vuole/può incanalarsi, sia esso trasversale o specifico a più segmenti di clientela, diventa più facile coniugare i vari messaggi di marketing verso i target. Infatti, fatta una buona segmentazione interna della clientela con un database ben strutturato, le mail o le comunicazioni social possono raggiungere tutti i clienti o solo quelli appartenenti a determinati cluster. E’ più facile selezionare i canali di vendita e soprattutto, se la struttura si affida ad un buon grafico-creativo, i contenuti grafici da far circolare nei vari outlet dell’hotel, via mail, via social ecc.

Investimenti mirati:  una chiara identità aziendale permette all’azienda di muoversi sul mercato in cerca di potenziali clienti con minori sforzi e maggiori risultati. Infatti, grazie all’identificazione del “chi io sono” è una facile conseguenza la determinazione del “chi sono i miei potenziali clienti”. Più sono specifico nel definire chi sono,  più sarà facile definire dei “cluster” di clientela. Un albergo dovrebbe muovere le sue attività di marketing ricreando un po’ l’effetto delle onde che si generano quando un sasso viene fatto cadere in uno stagno dove l’acqua è calma. Le onde si propagano creando cerchi sempre più ampi. Così un hotel può mettere in atto attività di marketing e web marketing molto specifiche e mirate per raggiungere quei clienti che appartengono ad un cluster specifico e molto affine con il DNA aziendale. Più ci si allontana dal centro, ossia dai cluster più specifici ed affini, più le azioni, che tenderanno a colpire target di riferimento sempre più ampi e indeterminati, saranno generiche.

Risparmio sugli investimenti:  un consulente alberghiero deve anche saper suggerire come muoversi in termini di investimenti di sales and marketing. Per attivare una sana politica di profit management, che include il revenue management, serve avere anche chiara la costruzione dei costi (cost management). Per questo, tornando alla nostra identità aziendale, tanto più essa è definita, tanto più facile diventa identificare dei cluster ben specifici e meglio si organizzeranno le varie attività volte a raggiungerli. Per questo si potrà fare un’attenta analisi dei budget da investire in fiere e workshop, sales blitz, social media marketing, web marketing, direct marketing, media (radio-giornali-riviste) eccetera. Di ogni azione è fondamentale, riconosciuto il valore dell’investimento, poterne valutare il ritorno.

Fedeltà a linee guida condivise: Avere una propria identità aziendale significa poter trasmettere, sia ai clienti sia ai collaboratori e fornitori, un’immagine di sé chiara e precisa. Questo può comportare una migliore fidelizzazione del cliente che, sentendosi rappresentato dall’azienda perché affine ai suoi hobbies, passioni, al suo stile di vacanza la colloca tra le prime posizioni nella sua personale scala di preferenze. Inoltre è più facile avvicinare dei collaboratori che siano in piena “risonanza” con l’hotel e il suo top management. Infatti, quando tutto ciò che può/deve comunicare il DNA aziendale è ben strutturato ed allineato, risulta più semplice “parlare” ad un nuovo “potenziale” collaboratore e trasmettergli il messaggio chi si è e cosa si vuole. Parallelamente è più facile, per il management, sapere se quella persona è, prima per le sue caratteristiche caratteriali e la sua personalità, poi per competenze tecniche, una persona da considerare valida per il progetto. Al contempo l’aspirante collaboratore potrà sentirsi più o meno allineato con il “mood” aziendale e la sua filosofia, e decidere se proseguire con la propria candidatura.

Mi sembrano 6 validi motivi per i quali valga la pena pensare alla definizione e sviluppo della propria identità aziendale e, per questo delicato passaggio, può convenire affiancarsi ad  un consulente alberghiero o meglio ancora un gruppo di professionisti che possano seguire l’azienda in questo percorso di cambiamento o di semplice “messa a fuoco” della propria identità.

Il DNA aziendale non deve essere per forza qualcosa fuori dagli schemi, di dirompente, di unico. Per esempio a me piace molto il marchio Four Season in quanto è sinonimo di una sobria eleganza degli ambienti che, restando classicamente moderni, si sposano con il livello di servizio offerto dal personale.

Credo che vi sia in essere un cambiamento nel mercato dettato dal fatto che le persone stanno maturando una personale consapevolezza.  Sempre più persone si risvegliano e scoprono l’importanza di prendersi cura di sé,  di dare valore ai propri valori, di vivere momenti di qualità ed in armonia con sé stessi ed eventualmente con altre persone, volendo così vivere esperienze “personali” arricchenti e durature nel tempo. Per questo il mercato si aprirà sempre più a delle forme di turismo di nicchia che saranno in netta contrapposizione al turismo di massa. Negli anni 70-80 vi era la corsa ad aprire una struttura ricettiva, non importa di che marca e modello, l’importante era che avesse letti. Ora, a parte una massa di persone che ancora vivono la vacanza seguendo mode e modelli imposti, c’è chi cerca un brand che risuoni esattamente con i propri bisogni, con le proprie esigenze, con il proprio stile e modo di interpretare una vacanza o un soggiorno in una struttura ricettiva, non importa se leisure o business.

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