revenue management

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Anche per quest’anno  sembra che il Revenue Management e l’evoluzione della domanda non vadano molto d’accordo. L’estate 2015 si era presentata con una crescita migliore sia per occupazione sia per Ricavo Medio Camera di quella del 2014. Ora il mercato della domanda sembra zoppicare, rallentare e addirittura bloccarsi (per lo meno questo è ciò che accade a diverse strutture che seguo).

Torniamo per un attimo a considerare le origini del Revenue Management.

L’instabilità economica americana a fine anni ‘70 ha fatto nascere, in relazione alla perdita di business delle grandi compagnie aree,  lo studio di fattori determinanti la quantità di domanda e il prezzo  e identificati nello Yield Management.

Grazie allo studio di tale fenomeno da parte di Robert G. Cross dell’ American Airlines e all’articolazione di tali parametri né è derivata  la disciplina del Revenue Management.

I tre principali parametri per ottenere la famosa “massimizzazione dei ricavi” sono:

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  1. La quantità di domanda,
  2. il tempo
  3. La scelta dello “starting price” e le sue relative variazioni in rapporto al variare dei due precedenti parametri

Il sapere quante persone chiamavano i booking office della American Airlines cercando un volo, per una certa data futura, ed informandosi del prezzo monitorandone il tasso di conversione in prenotazioni erano informazioni  essenziali per chi operava nell’ufficio “revenue” della compagnia e doveva decidere se aumentare o meno i prezzi o inserire promozioni e sconti particolari.

In un momento in cui l’economia era in ripresa ed il benessere, nel mondo occidentale,  era abbastanza diffuso e in costante crescita, è chiaro che i grafici relativi alle tariffe applicate alle vendita di biglietti aerei con l’uso di tecniche di Revenue Management, noti i dati precedentemente detti, si poteva notare come occupazione e tariffe progredissero parallelamente nella curva della domanda (figura A).

curva della domanda - revenue management

Figura A

Ciò significa che settato il giusto prezzo iniziale e fatte tutte le analisi necessarie, all’incremento dell’occupazione, che era abbastanza costante, si affiancava una altrettanto costante crescita tariffaria.

Questo è ciò che poi è stato adattato a tutti quei business dove vi è domanda instabile, una risorsa (bene vendibile) deperibile e dove il fattore tempo-disponibilità può incidere sulla variazione del prezzo di vendita. Ovviamente questo coinvolge tutto il comparto dell’ospitalità. Per diversi anni, e fino all’inizio del 2008, il mondo delle prenotazioni e del pricing sembravano muoversi proprio come da manuale.

In questi anni, all’interno della consulenza alberghiera e, soprattutto, in qualità di consulente di revenue management, ho avuto modo di spiegare e far applicare ai clienti che mi hanno dato modo di collaborare con loro, le dinamiche sopra citate. Con ognuno di loro è stata trovata la “strategia aziendale” con la quale far muovere l’insieme di comunicazione, identità aziendale, modello di vendita, pricing e strategie di revenue  sia nel off -line sia nell’on-line.

Dal 2008 ad oggi molto è cambiato e soprattutto negli ultimi 3-4 anni mi sono accorto che alcune della logiche fondanti il revenue management, e in particolar modo la regola che vorrebbe che una tariffa possa solo crescere (o al massimo stabilizzarsi ma non regredire), sono da “mettere in discussione”.  Infatti, per quel che mi è dato sapere, analizzando i trend storici e quelli attuali, rappresenterei come segue la crescita occupazionale e a quella tariffaria di molte strutture da me seguite.

Sto parlando di strutture ricettive leisure e prevalentemente di zone quali la Liguria, il Veneto, il Trentino, la Toscana e la Romagna. Per quelle business, in media,  la situazione già da tempo si presenta altalenante e con exploit occupazionali che portano alla vendita di un numero discretamente importante di camere nella stessa giornata di arrivo. Gli albergatori “business” hanno imparato a convivere con questa situazione inventando forme di promozione sulla clientela corporate e cercando un market mix che gli aiuti a differenziare quanto più possibile la domanda.

Tornando alle strutture leisure, per quanto concerne il periodo estivo,  noto  che fino a  fino maggio, inizi di giugno, la domanda è cresciuta, magari in modo lento ma continuo. Nel 2014 accadde che la crescita, intorno a fine aprile-maggio si interruppe brutalmente. Il 2015 era partito di buon slancio e il trend di crescita sembrava essere migliore dello scorso con una crescita lenta ma costante che in alcuni casi premia luglio più che agosto e/o viceversa.

Ecco che quindi che, come da figura B,  ci si trova con il meccanismo inceppato, con diverse disdette sulle prenotazioni e con la difficoltà di reperirne di nuove.

Curva della domanda instabile - revenue management

Figura B

E in una situazione del genere, in cui la regola del revenue management vuole vedere un prezzo in ascesa in misura proporzionale alla crescita dell’occupazione, che il sistema entra in crisi e con esso gli albergatori e, non lo nego, anche il sottoscritto se chiamato in causa da clienti giustamente preoccupati.

La logica impone alla struttura di non poter regredire con le tariffe per non perdere sia in immagine sia in revenue con quei clienti che, avendo prenotato con sufficiente tempo in anticipo, potrebbero vedere proposte tariffe più basse di quelle da loro confermate tempo addietro.

Serve dunque una strategia tariffaria deve prevedere delle vie di uscita “eleganti” che possano all’occorrenza restituire appeal tariffario alla struttura e rimetterla in corsa nella sua crescita occupazionale. Quindi ecco il nascere di camere virtuali, di pacchetti “bundled” e con paletti rigidi quali i giorni di validità, la data di arrivo, il numero di notti minime, il tipo di trattamento, il prepagamento full, scontistiche extra per prenotazioni non-refundable eccetera.

Ma quando l’hotel si trova oggi a guardare l’occupazione per i prossimi 3-4 giorni ed ha 10-15 camere libere, le raffinatezze stilistiche lasciano spazio a qualsiasi manovra possa portare a vendere una camera in più e quindi ecco quindi che il suggerire di abbassare le tariffe, aprire la disponibilità di tutti i tipi camera, togliere i minimum stay, offrire scontistiche “extra”, fare ricorso alle soluzione last-minute offerte dalle varie OLTA si rende necessario.

In alcuni casi accade che, sotto data, le varie iniziative poste in essere ridanno un po’ di slancio alle vendite. Magari si aggiunga una qualche camera venduta a clienti di passaggio (walk-in) o a strutture del territorio che, perchè già piene, deviano alcune prenotazioni su altri alberghi e forse è possibile, anche nel corso della stessa giornata arrivare a fare il pieno occupazionale. A seconda di come il mercato risponde può avvenire che la ripresa occupazione vi sia, e magari anche si possa pensare a rialzare le tariffe. In altri purtroppo restano camere vuote e prezzi ribassati. Ma che fatica!! E che ansia!!

Sempre più sperimento quanto una buona brand reputation, un bel sito, campagne SEM attive e monitorate unitamente a personale formato alla vendita ed una valida strategia di pricing e di revenue siano fondamentali per salvare il salvabile quando certe situazioni si presentano. Ho trovato un’ottima sponda nella collaborazione con Iper Net, società che nella figura di Cristiano Quadrelli, mi ha dimostrato serietà e competenza. In alcuni casi l’intervento congiunto ha portato, anche in queste settimane di grandi difficoltà.

Il vero punto è potersene accorgere. Quanti albergatori hanno posto in essere degli strumenti che li aiutano a monitorare la quantità di domanda, la conversione delle proprie prenotazioni, la crescita occupazionale e il monitoraggio dei propri indicatori di performance?

E’ meglio sapere che la propria barca va incontro ad una tempesta  piuttosto che ritrovarsene nel mezzo all’improvviso e non aver tempo per alcuna manovra di emergenza.

Purtroppo ogni anno l’evoluzione della domanda è sempre meno predicibile. Quale sarebbe una strategia che potrebbe mettere al riparo dal trovarsi sotto data ad avere richiesta riuscendo a convertirla? Partire con tariffe più basse e far salire lentamente le tariffe nonostante la domanda, nei diversi mesi antecedenti l’estate, non manchi,  così da poter far conto che la tariffa media, restando più bassa, incontri sempre i favori del pubblico di riferimento?

Rischioso perché, dato che ne futuro non v’è certezza, se durante i mesi pre-stagione la domanda c’è ed è disposta a comprare i vari prodotti a certe tariffe, riducendole si rischierebbe di vendere comunque vedendo però eroso il RevPOR (per semplicità il noto Ricavo Medio Camera). Inoltre non è detto che nel passare del tempo la quantità di domanda resti immutata e si possa arrivare con una certa facilità al raggiungimento del 100% di occupazione con conseguente perdita sui ricavi. E’ chiaro che per quegli albergatori che iniziano ad avere le palpitazioni nel momento in cui vedono restare invendute delle camere, la protezione del RevPOR o del RevPAR è, per loro, fattore di poco conto.

Senza poi contare che certe scelte possono inficiare il TRevPOR, ossia il ricavo totale medio per camera. E quindi le iniziative devono essere, a seconda che l’hotel sia un full service o un semplice bed&breakfast, poste in atto volendo proteggere anche la vendita di servizi collaterali (ancillary expences).

Buon lavoro e buon divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

consulenza alberghiera consulenza per hotel

consulenza alberghiera consulenza per hotel

Continuiamo con il ciclo “Profit Management per strutture ricettive” con questo post riguardante l’identità aziendale. L’identità aziendale è, per una qualsiasi struttura ricettiva, un fattore prioritario da considerare.  All’interno di una consulenza alberghiera tendo a mettere in evidenza le discrepanze presenti nella comunicazione aziendale e nello specifico ciò che in genere  risulta essere  incoerente è il legame tra:

  • Nome (e posizione) dell’hotel
  • Logo
  • Pay off
  • Look della struttura (interno ed esterno)
  • Organizzazione e atteggiamento del personale
  • Servizi offerti

L’obiettivo di tutti gli imprenditori/albergatori è far crescere i fatturati, possibilmente contenendo i costi. Quando mi confronto con chi,  chiedendomi una consulenza di revenue management crede che il solo agire sul prezzo sia la panacèa della sua performance economica, evidenzio come l’ identità aziendale  influisca, e non poco,  nel rendimento della struttura.

Talvolta vi sono dei casi in cui il disallineamento tra i vari punti elencati poco sopra è talmente evidente che richiede un’apertura, da parte della proprietà, a riconsiderare molto di ciò che la struttura comunica. Un esempio potrebbe essere dato da un hotel che  presenta le seguenti caratteristiche:

Località: Mare

Nome: Hotel Everest

Logo: Sole che si riflette nel mare

Struttura: parallelepipedo di tre piani di altezza, ristorante con delfini e reti da pescatori, nessun rischiamo all’Everest (del resto non è facile cercare dei parallelismi tra una vacanza al mare e il monte Everest)

Organizzazione e personale: vestiti con pantaloni e gonne scure e camicia bianca (il più classico degli abbinamenti possibili), persone spente e senza brio (quindi lontane dallo spirito alto di chi vive i monti o dalla gioia di chi sta al mare)

Questo esempio vuole far comprendere che il revenue managament può si aiutare a migliorare la performance economica ma è chiaro che, in un caso del genere, il grosso del lavoro consiste in un riallineamento dell’identità aziendale.

Come ho già avuto modo di trattare in un precedente post, ho capito la fondamentale importanza di un persona quale il concept writer il quale, affiancato ad un consulente alberghiero, possa offrire alcuni spunti sui quali costruire una nuova identità aziendale.  Io ho conosciuto Marco Ribolla e l’impatto positivo del suo lavoro su quei progetti dove siamo intervenuti come Eka Hotel Partner’s è stato, a mio modo di vedere, eccezionale.

Perché avere una identità aziendale che esprima a pieno il proprio DNA?

Scoprire il proprio stile: nel affrontare questo step, di grande importanza, l’imprenditore-albergatore è obbligato a doversi dichiarare. Significa definire quali aspetti essenziali fanno parte della vita aziendale, gli stessi aspetti che dovranno risuonare con quei clienti che si avvicineranno alla struttura e che sceglieranno di investire i propri denari proprio per veder soddisfatti loro bisogni. E’ certo che questo punto è il più delicato perché comporta una scelta per molti versi non facile. Ad esempio, se l’hotel si chiamasse Color, hotel che si vuole posizionare verso l’alto, dando di sé l’immagine di una struttura elegante, raffinata e dai prezzi elevati, un primo problema potrebbe essere quello di trovare un architetto/interior design che sappia interpretare il DNA aziendale portandolo negli ambienti, suggerendo arredi, corredi e complementi sobri ed eleganti, senza dar vita al palio del colore.  Non solo, bisognerebbe anche trovare delle soluzioni per cui il DNA Color emerga anche nei vari momenti della giornata in cui il cliente è a contatto con la struttura e con il suo staff. Partendo quindi dalla soluzione più scontata, ossia quella di trovare delle uniformi da lavoro in linea con il concetto aziendale, si dovrà offrire all’ospite soluzioni di servizio, di intrattenimento, di spazi nelle quali lui possa costantemente ritrovare il DNA aziendale.

Selezione di un target: Quanto più l’identità aziendale è chiara e specifica tanto più facilmente essa raggiungerà quel cliente che per hobbie, passioni e stile di vacanza,  le sia affine. Se un hotel si è fortemente specializzato nel mondo del ciclismo, tutto o buona parte di sé parlerà di biciclette. Uno sportivo che pratica prevalentemente rampicata in parete sa bene che nel caso scegliesse quello stesso hotel potrebbe trovarsi un po’ spaesato. Probabilmente  avrebbe difficoltà nel confrontarsi con altri appassionati di alpinismo e nel ricevere suggerimenti e feed back interessanti dai collaboratori dell’hotel, informazioni che potrebbero dare più valore alla sua vacanza. Una volta definito il target per una struttura ricettiva sarà semplice trovare strumenti, mezzi e persone per tematizzarne gli ambienti ed i servizi.

Facilità di comunicazione: scelto qual è il filone nel quale si vuole/può incanalarsi, sia esso trasversale o specifico a più segmenti di clientela, diventa più facile coniugare i vari messaggi di marketing verso i target. Infatti, fatta una buona segmentazione interna della clientela con un database ben strutturato, le mail o le comunicazioni social possono raggiungere tutti i clienti o solo quelli appartenenti a determinati cluster. E’ più facile selezionare i canali di vendita e soprattutto, se la struttura si affida ad un buon grafico-creativo, i contenuti grafici da far circolare nei vari outlet dell’hotel, via mail, via social ecc.

Investimenti mirati:  una chiara identità aziendale permette all’azienda di muoversi sul mercato in cerca di potenziali clienti con minori sforzi e maggiori risultati. Infatti, grazie all’identificazione del “chi io sono” è una facile conseguenza la determinazione del “chi sono i miei potenziali clienti”. Più sono specifico nel definire chi sono,  più sarà facile definire dei “cluster” di clientela. Un albergo dovrebbe muovere le sue attività di marketing ricreando un po’ l’effetto delle onde che si generano quando un sasso viene fatto cadere in uno stagno dove l’acqua è calma. Le onde si propagano creando cerchi sempre più ampi. Così un hotel può mettere in atto attività di marketing e web marketing molto specifiche e mirate per raggiungere quei clienti che appartengono ad un cluster specifico e molto affine con il DNA aziendale. Più ci si allontana dal centro, ossia dai cluster più specifici ed affini, più le azioni, che tenderanno a colpire target di riferimento sempre più ampi e indeterminati, saranno generiche.

Risparmio sugli investimenti:  un consulente alberghiero deve anche saper suggerire come muoversi in termini di investimenti di sales and marketing. Per attivare una sana politica di profit management, che include il revenue management, serve avere anche chiara la costruzione dei costi (cost management). Per questo, tornando alla nostra identità aziendale, tanto più essa è definita, tanto più facile diventa identificare dei cluster ben specifici e meglio si organizzeranno le varie attività volte a raggiungerli. Per questo si potrà fare un’attenta analisi dei budget da investire in fiere e workshop, sales blitz, social media marketing, web marketing, direct marketing, media (radio-giornali-riviste) eccetera. Di ogni azione è fondamentale, riconosciuto il valore dell’investimento, poterne valutare il ritorno.

Fedeltà a linee guida condivise: Avere una propria identità aziendale significa poter trasmettere, sia ai clienti sia ai collaboratori e fornitori, un’immagine di sé chiara e precisa. Questo può comportare una migliore fidelizzazione del cliente che, sentendosi rappresentato dall’azienda perché affine ai suoi hobbies, passioni, al suo stile di vacanza la colloca tra le prime posizioni nella sua personale scala di preferenze. Inoltre è più facile avvicinare dei collaboratori che siano in piena “risonanza” con l’hotel e il suo top management. Infatti, quando tutto ciò che può/deve comunicare il DNA aziendale è ben strutturato ed allineato, risulta più semplice “parlare” ad un nuovo “potenziale” collaboratore e trasmettergli il messaggio chi si è e cosa si vuole. Parallelamente è più facile, per il management, sapere se quella persona è, prima per le sue caratteristiche caratteriali e la sua personalità, poi per competenze tecniche, una persona da considerare valida per il progetto. Al contempo l’aspirante collaboratore potrà sentirsi più o meno allineato con il “mood” aziendale e la sua filosofia, e decidere se proseguire con la propria candidatura.

Mi sembrano 6 validi motivi per i quali valga la pena pensare alla definizione e sviluppo della propria identità aziendale e, per questo delicato passaggio, può convenire affiancarsi ad  un consulente alberghiero o meglio ancora un gruppo di professionisti che possano seguire l’azienda in questo percorso di cambiamento o di semplice “messa a fuoco” della propria identità.

Il DNA aziendale non deve essere per forza qualcosa fuori dagli schemi, di dirompente, di unico. Per esempio a me piace molto il marchio Four Season in quanto è sinonimo di una sobria eleganza degli ambienti che, restando classicamente moderni, si sposano con il livello di servizio offerto dal personale.

Credo che vi sia in essere un cambiamento nel mercato dettato dal fatto che le persone stanno maturando una personale consapevolezza.  Sempre più persone si risvegliano e scoprono l’importanza di prendersi cura di sé,  di dare valore ai propri valori, di vivere momenti di qualità ed in armonia con sé stessi ed eventualmente con altre persone, volendo così vivere esperienze “personali” arricchenti e durature nel tempo. Per questo il mercato si aprirà sempre più a delle forme di turismo di nicchia che saranno in netta contrapposizione al turismo di massa. Negli anni 70-80 vi era la corsa ad aprire una struttura ricettiva, non importa di che marca e modello, l’importante era che avesse letti. Ora, a parte una massa di persone che ancora vivono la vacanza seguendo mode e modelli imposti, c’è chi cerca un brand che risuoni esattamente con i propri bisogni, con le proprie esigenze, con il proprio stile e modo di interpretare una vacanza o un soggiorno in una struttura ricettiva, non importa se leisure o business.

Buon lavoro e buon divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

 

revenue management, consulenza alberghiera

Continua il ciclo Profit Management per strutture ricettive. Per la gestione di un hotel e di un ristorante sono fondamentali competenza e dedizione.

Nel post precedente, ho messo in evidenza perché, a mio parere, la motivazione nel gestire e/o dirigere una struttura ricettiva e ristorativa sia fondamentale. Ripartiamo quindi con lo step numero due che tratta la competenza e la dedizione.

Una volta stabilito che stiamo percorrendo proprio la strada che vogliamo, eccoci allora a confrontarci con le nostre competenze. Oggi il mondo sembra girare sempre più velocemente ed è (apparentemente) sempre più difficile restare al passo con i tempi.

Più una struttura è di grandi dimensioni e con un organigramma complesso, più può risultare difficoltoso per il suo management restare in contatto con ciò che accade nell’operatività quotidiana dei vari reparti.

Vi sono input che arrivano dall’esterno, quali ad esempio corsi di formazione, novità dal mondo delle software house, dalle OTA, spunti appresi visitando altre strutture o scaricando articoli e materiale vario da internet. Inoltre si ricevono suggerimenti da parte dei clienti o nasce semplicemente il bisogno di un aggiornamento delle procedure e delle modalità operative per poter rispondere così alle esigenze del mercato, assecondando quindi gli input che nascono internamente. A fare da raccordo tra il top management, la base e il mondo esterno c’è il middle management che dovrebbe filtrare e trasmettere gli input nei due sensi; per questo è fondamentale il suo aggiornamento e coinvolgimento nelle varie vicissitudini del reparto di appartenenza e della struttura in genere.

E per quelle strutture che non sono organizzate in tal senso, magari perché di dimensioni ridotte e/o per scelte/motivi diversi? Quali sono le modalità attraverso le quali il management resta informato e si fa portavoce e/o giudice delle innovazioni da inserire nella propria azienda? Questo è un aspetto molto delicato della vita operativa di una struttura. Partiamo dal presupposto che il management ha diverse attività alle quali attendere e tra queste vi è quella di guidare l’azienda verso porti sicuri, interpretando i trend del mercato e, quando possibile, anticipandoli. Per farlo, ossia per “dirigere” l’azienda, in qualsiasi direzione si voglia, serve un’attività di budgeting, atta a tracciare la strada dei ricavi  e dei costi presunti. Significa quindi essere innanzi tutto molto attivi nella promozione prima  e nella vendita poi, spingendo in ogni direzione che  renda possibile l’incremento dei ricavi. Quindi è fondamentale che il management abbia confidenza con l’area booking, revenue management e sales. Il management è poi chiamato a gestire le risorse umane, a dare loro strumenti e mezzi adeguati e a mettere a punto un insieme di procedure che permettano all’organizzazione di muoversi, nei vari turni lavorativi, in modo fluido e compatto.  Particolare cura deve essere dedicata, oltre che alla gestione dei collaboratori, anche all’aspetto contrattuale e qui può essere rilevante il supporto di un valido consulente del lavoro con il quale potersi confrontare e pianificare gli inserimenti.  L’impostazione di un efficace controllo di gestione è un altro aspetto di grande entità e in questo caso la competenza serve a identificare i passaggi operativi necessari come  ad esempio la scelta e il monitoraggio dei fornitori, la gestione degli ordini, la ricezione e lo stoccaggio delle merci e delle bolle-fatture ecc. Si rivela quindi fondamentale saper articolare questi passaggi costruendo dei meccanismi facili ed efficaci  interni ai reparti, delegando le varie attività ai collaboratori e facendo dei controlli a campione, oltre che monitorare gli scostamenti nei numeri prodotti dai costi e messi in relazione alle quantità vendute ed ai ricavi. Il controllo qualità è un fattore fondamentale per il monitoraggio dell’andamento dell’azienda e anche qui il management ha il ruolo di fare delle ispezioni e delle verifiche in tutti i reparti, e non solo, quando va bene, in quelli che entrano a contatto con il cliente. Inoltre è d’obbligo essere aggiornati sulle disposizioni e varie normative fiscali così da non incorrere in sanzioni e/o per trarne vantaggi in relazione alla gestione delle vendite. Quindi è necessaria una certa base di conoscenza nell’area amministrativa. In queste poche righe sono riassunte le principali aree di competenza di un direttore/gestore di una struttura ricettiva, le quali nascondono diversi gradi ed aspetti di difficoltà. Molte di queste difficoltà possono essere superate grazie ad una competenza “teorica”, ossia data da studi e ricerche fatte, altre da una “competenza esperienziale” ossia maturate sul campo. Queste ultime racchiudono, secondo me, due aspetti fondamentali che riassumo in:

  • Fare: solo facendo si entra in contatto con la realtà e solo facendo è possibile sbagliare. Dagli errori si trae un insegnamento che dovrebbe mettere al riparo dal ripeterli. Questo aspetto riguarda il fare ed in generale il mondo materico, ossia ciò che attiene a procedure, modalità operative, al lavoro manuale, alle scelte, a tutte quelle attività che sottintendono un lavoro “fisico”.
  • Essere: il confrontarsi con altre persone, quotidianamente, richiede una buona dose di centratura. Il dar vita a relazioni di qualità, che possono durare pochi momenti o diversi anni, richiede certamente spessore umano. Il trasmettere qualcosa di sé e non agire solo per schemi preconfezionati. Questo è l’essere (oltre a tanto altro).

La somma di questi due fattori è superiore all’insieme. Infatti, dal mio punto di vista, se una persona ha grandi competenze (prendiamo ad esempio una scala di valori da zero a dieci) ma è zero nelle relazioni umane, difficilmente potrà conseguire grandi risultati. Potrebbe andare leggermente meglio a chi ha zero competenze ma 10 nella sfera dell’essere. Però anche in questo caso i risultati non potranno essere propriamente i migliori. Per riuscire ad ottenere ottimi risultati le due aree, fare ed essere, vogliono essere complementari ed in equilibrio tra i loro valori, ovviamente tendenti al 10.

Avvalersi di un consulente o di un professionista oggi,  per un albergatore, un manager o gestore di una qualsiasi attività ricettiva significa ricevere un aiuto tangibile sia per ciò che riguarda l’aumento delle competenze e, mi auguro, sia per una crescita “personale”,  necessaria a prendere in mano una struttura e gestirla con successo.

Spostando il focus sulla dedizione, la Treccani spiega questa parola, in senso figurato, nei seguenti termini:  Il dedicarsi interamente e con spirito di sacrificio a una persona, a un’attività, a un ideale.

Questo per dire che, dal mio modesto punto di vista, il gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa non è, e non può essere, considerata un’attività da svolgersi con leggerezza. Io credo serva investire tempo ed energie per tenere dritto il timone della propria barca. Servono tempo ed energie anche per insegnare a qualcuno come condurla durante la propria assenza.  Credo vada trovato un giusto equilibrio tra il vivere troppo e il vivere troppo poco la propria azienda. Ho la fortuna di conoscere albergatori che sanno organizzarsi, ritagliandosi del tempo per sè e per la propria famiglia ed al contempo far sentire, nei tempi e nei modi più appropriati, la propria presenza “fattiva” in azienda.

La dedizione è una “normale conseguenza” della “motivazione”. Tanto più forte è la motivazione nel voler fare tanto più forte sarà la dedizione nel farlo.

In conclusione,  spero sia arrivato chiaro il messaggio che non vi è nulla di complicato nel gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa ma la cosa può diventare alquanto complessa se mancano la giusta motivazione e le competenze adeguate, completate da una forte dedizione nel fare e nell’essere.

Buon Business e Buon Divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

consulenza revenue management

consulenza revenue management – Vittorio Molinari

Consulenza Revenue Management Oriented. Lo Yield ed il Revenue Management sono, come accennato nel precedente articolo, temi di grande attualità ed attorno ad essi si è generata un’enorme quantità di informazioni e formazione. Il tema del giorno riguarda l’applicazione di un modello di revenue e la consulenza revenue management.

Il revenue è un argomento che suscita sentimenti diversi tra i titolari, gestori  e direttori di imprese ricettive, di qualsiasi dimensione e livello. Tanti ne comprendono bene i benefici e lo abbracciano, altri cercano di mediare volendo sfruttare i benefici di una tariffazione dinamica ma mantenendo vivo il vecchio modello di proposizione tariffaria. Altri ancora percepiscono il revenue come fumo negli occhi e continuano a proporsi secondo una griglia di prezzi fissi per i vari periodi.

Io credo che il revenue management sia una filosofia cui tutti fanno ricorso, usando strumenti mezzi e modalità di applicazione diversi. Quale albergatore guardando ad un periodo futuro scarico e per il quale, storicamente, ha sempre avuto una buona occupazione, non si preoccupa e pensa a come recuperare qualche prenotazione magari proponendo pacchetti ed offerte?

La vera domanda è se questo approccio empirico al revenue management è più o meno profittevole?

Per questo una consulenza revenue management oriented deve dar vita ad una collaborazione dalla quale il cliente tragga dei benefici. Nel mio caso, il mio intervento vuole dapprima mettere a nudo le problematiche aziendali e poi, considerate le forze in campo e il prodotto da vendere, concerto con il cliente le operazioni da svolgersi e le relative tempistiche. Il mio fine è accompagnare il cliente, secondo i suoi tempi e le sue capacità, in un cammino di crescita, trasferendogli know-how e dandogli modo di giudicare da sè risultati, attività e investimenti. In poche parole, voglio che sia in grado di guidare la sua azienda in assoluta indipendenza. Il rapporto va via via modificandosi passando da una fase di dipendenza ad una fase di confronto. Più l’esperienza e la conoscenza del cliente aumentano più il confronto è proficuo, per entrambi.

In origine  – secondo gli insegnamenti made in U.S. – fare revenue significava:

  • Riconoscere, in termini di dati, il momento nel quale si manifestava la domanda per una certa data a venire
  • Segmentare le richieste
  • Monitorare la conversione delle richieste in prenotazioni
  • Settare e muovere le  tariffe monitorando l’elasticità del prezzo (ossia se al crescere della domanda e delle tariffe la conversione delle richieste in prenotazioni aumenta in modo proporzionale o meno e in che misura)

I dati di cui sopra, dopo un paio di anni, acconsentivano di creare delle fotografie sufficientemente veritiere di come si muoveva il mondo della domanda, offrendo così proiezioni future sulle quali era possibile agire una strategia tariffaria efficace.

Il revenue e le sue regole classiche sono ora soggette ad una rivisitazione nella loro lettura, interpretazione e gestione a seguito di cambiamenti comportamentali ed economici del mercato della domanda. I dati di Yield sono sempre più preziosi per poter fotografare il passato, guardare al presente e “ipotizzare” (per quanto possibile) scenari futuri. La quantità di valori che si vuole monitorare, la loro qualità e portata dipendono dal livello di comprensione della materia e da come si intende affrontarla così come il livello di investimenti in software, formazione e consulenze. Un consulente alberghiero, esperto in revenue management, può essere il professionista ideale con il quale intraprendere un percorso di cambiamento strutturale nella vendita e della gestione del pricing, nell’impostazione e nella gestione di un modello di revenue management. L’esperienza e il valore del suo know how dovrebbero garantire risultati positivi ed evitare potenziali ripercussioni nell’applicazione di una filosofia gestionale votata ai ricavi. Data la situazione attuale c’è anche da considerare che il raggiungimento di una buona performance di vendita non può essere solamente demandato al revenue management. Il prodotto, la qualità dell’accoglienza e della gestione del cliente, i servizi offerti e la comunicazione sono aspetti che si fondono al pricing ed al revenue management, così come un’attenta analisi dei costi.

In qualità di consulente revenue management oriented il mio primo approccio vuole considerare la situazione del nuovo potenziale cliente non solo valutando i risultati fin ora ottenuti ma partendo da un’analisi più ampia che comprende lo stato di fatto della struttura ed il relativo prodotto, l’organizzazione aziendale e le risorse umane, con particolare attenzione, se si tratta di una struttura a conduzione famigliare, agli equilibri relazionali e alle capacità e competenze dei singoli. Quest’ultimo punto è fondamentale per la riuscita del progetto e il buon esito della collaborazione. Uno degli aspetti più delicati è proprio la definizione di compiti e responsabilità per i componenti del nucleo famigliare; nell’ipotizzare un percorso di cambiamento e nel dover considerare la partecipazione anche di coloro che si dimostrano ostili e che lo avvertono come un nuovo sacrificio (per motivi di competenza, perché si reputano scarsamente tecnologici o semplicemente perché il dover prestarsi al progetto restringe un po’ la loro indipendenza e libertà) sono richieste esperienza, tatto, conoscenza dell’animo umano e una buona capacità di mediazione (le competenze relative alla materia sono date per scontate 🙂 ). Ovviamente non è possibile mediare su alcuni aspetti che ritengo fondamentali per innescare un sensibile cambiamento che porti a gestire la struttura in modo innovativo e moderno.

Abbandonare un listino prezzi che riporta periodi e tariffe per tipo camera fissi e ben noti a tutti, soprattutto alla potenziale clientela, è indubbiamente il passo più impegnativo per quelle aziende che non trattano il revenue management e quindi non praticano l’oscillazione della tariffa in funzione della quantità di domanda e dell’occupazione.

Si tratta di dover scardinare un modus operandi in atto da generazioni e tramandato da padre a figlio. Non solo. Spesso un altro scoglio è rappresentato dal pensiero che la clientela fidelizzata è abituata a prenotare rifacendosi ai prezzi presenti in una griglia tariffaria “esposta” e potrebbe non gradire doversi fare un preventivo on-line, scoprendo inoltre che le tariffe variano tra un giorno e l’altro.

Tutte considerazioni lecite che però dovrebbero lasciar spazio a riflessioni più attuali. Infatti i milioni di utenti che quotidianamente frequentano il web in cerca di una sistemazione alberghiera, in un bed & breakfast, residence, campeggio o agriturismo che sia, sono, nella stragrande maggioranza dei casi, persone abituate al concetto che vi è una volatilità dei prezzi e che, tendenzialmente, questi dovrebbero risultare più economici quanto prima si prenota.

Ecco la parola. Fiducia! Un potenziale cliente dovrebbe provare fiducia nel prenotare una camera certo che quello è il miglior prezzo del momento e che ogni altro prezzo che sarà proposto dal momento della sua prenotazione in avanti, per lo stesso tipo di prodotto, avrà un prezzo superiore.

Infatti è così che dovrebbe muoversi un sistema di tariffazione legata al revenue management. Una tariffa vantaggiosa viene settata con largo tempo in anticipo rispetto ad una certa data presa in considerazione al fine di favorire la crescita occupazionale qualora il risultato dell’anno precedente non fosse stato positivo (altre necessarie considerazioni legate all’occupazione le rimando ad un post futuro). Una tariffa viene settata ad un prezzo discretamente elevato, sempre con largo tempo in anticipo rispetto alla data considerata, se il risultato della stessa data (giorno su giorno) dell’anno precedente è stato positivo (mancano in questo ragionamento altri fattori quali eventi, festività ecc per rendere semplice il mio pensiero).

Sia nel caso in cui la tariffa parta “vantaggiosa”, sia in cui sia già discretamente elevata, l’occupazione, secondo stime e attività di revenue management, dovrebbe ulteriormente incrementare e così, parallelamente, le tariffe.  Quando, in un sistema di revenue e per una certa data, la tariffa subisce picchi e poi vallate perché non si è stata fatta un’attenta programmazione del prezzo di partenza in relazione ai risultati passati o ci si è comportati in modo troppo ottimistico, ecco che si può compromettere la fiducia del cliente rispetto al proprio brand.

Io non parlo quasi mai di tariffe basse o alte perché per me non esistono tariffe catalogabili in questi termini; esistono tariffe funzionali al raggiungimento di un miglior profitto e quindi le tariffe devono risultare sempre vantaggiose, sia per chi le propone sia per chi le accetta. Nel risultare essere vantaggiose significa che in relazione al momento dell’acquisto, al periodo del soggiorno, al prodotto, ai servizi ed il “general feeling” che la Brand Reputation di una certa azienda trasmette, il cliente è sempre convinto di fare un’affare.

Per concludere, in veste di consulente revenue management oriented, credo sia importante la piena condivisione ed accettazione del progetto e di ciò che esso comporta, soprattutto per quei casi in cui sono ipotizzati investimenti importanti o suggerite scelte radicali quali ad esempio il cambiare nome alla struttura. Per questo, come scritto nel post precedente, credo sia necessario che tra il consulente e l’albergatore vi sia un buon feeling ed una buona dose di fiducia. Nel mettere a punto il progetto valuto, insieme al cliente, l’aspetto economico relativo agli investimenti necessari (sito web, servizio fotografico, channel manager e booking engine, gestionale alberghiero, servizi, prodotti ecc). Se si è concordi tra investimenti e risultati attesi, passando attraverso la condivisione delle modalità attraverso le quali questi potranno essere raggiunti, ecco che si da inizio alla collaborazione.

Buon divertimento e Buon Business

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

revenue management profit management

 

Yield Management Revenue Management.
Tematiche sempre attuali e attorno alle quali è esploso un generale interesse e un’ enorme quantità di informazioni. Viviamo in un momento di overdose di informazioni.

Con questo post voglio, oltre che a trasmettere la mia conoscenza e la mia visione riguardo questo argomento, far nascere alcune riflessioni a chi si vuole avvicinare ad un modello di tariffazione dinamica o chi già ne fa uso. Non solo, voglio anche chiarire la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Una volta esistevano due indicatori comunemente utilizzati per dare un valore alla propria performance di vendita delle camere. Erano l’ Occupazione percentuale e il Ricavo Medio Camera.
Questi due indicatori servivano sia per un raffronto sulla performance interna, sia per un confronto con altre realtà.

 

 

Brevemente ricordo come si calcolano:

occupazione camere in percentuale

Ricavo Medio Camera

 

E già qui si aprono varie finestre, tra le quali, le più importanti sono:

le camere OOO (out of order – non disponibili) le si conteggiano o meno tra quelle disponibili alla vendita?

Che le si conti o meno, si corre il rischio di guardare dati non del tutto reali.  Infatti se non le si conteggiassero significherebbe, ammesso che l’albergo venda l’intero contingente camere disponibile, segnare un’occupazione del 100%. Quindi credo sia importante tener traccia del motivo che ha portato a tale risultato occupazionale ( manager report – modello di yield) e quindi del numero delle camere non disponibili alla vendita. Questo soprattutto se le camere non vendibili fossero diverse, magari perché vi è in corso una ristrutturazione. Questo fattore ha una sua inevitabile ricaduta anche sul RevPAR, fattore che vedremo in seguito.

Non entro poi nel merito di come considerare le camere “omaggiate” a vario titolo. Mi limito a dire che presa una linea di condotta nel voler tener nota o meno di camere OOO questa sia seguita a prescindere.

Come calcolare la produzione camera (per molti gestionali la voce camera diventa appartamento)?

Nei termini classici si consideravano il valore di camera e colazione. Alcuni, i più lungimiranti o appartenenti a catene alberghiere internazionali, scorporavano dal valore di vendita BB il valore dell’appartamento da quello della colazione. Ancora oggi molti considerano nel valore camera non solo il breakfast ma addirittura i trattamenti di mezza pensione e pensione completa. Ai fini di un controllo di gestione e del pricing, suggerisco di scorporare il valore del breakfast, e di qualsiasi altra voce che componga un pacchetto, per ottenere il puro valore di appartamento e quindi della “camera”.

Cosa si intende per produzione?

Per produzione s’intende quell’insieme di ricavi, storici, attuali o previsionali, che derivano dalla vendita di servizi-prodotti. I ricavi della produzione possono riguardare ad esempio le camere, ossia quanto ricaviamo dalla loro vendita, oppure il breakfast, ossia quanto ricaviamo dai pasti venduti all’interno della tariffa camera o extras ecc.

I valori si conteggiano netto o lordo IVA?

Dipende dal fine. Se i dati servono per un modello di controllo di gestione e di budget nei quali sono presenti anche i costi, che in genere sono inseriti IVA esclusa, ecco che allora, per avere dati comparabili, è bene inserirli al netto dell’IVA.

 

A questo punto consideriamo un altro elemento fondamentale.

Il RevP.A.R.

Questo indicatore di performance ha contribuito non poco a sensibilizzare albergatori e direttori d’albergo alla pratica del revenue management. Infatti, una volta compresa la sua “funzione” e approfondendo i meccanismi che ne hanno determinato l’individuazione, molte strutture ricettive hanno progressivamente abbandonato una vendita rigida demandata all’uso di un listino, nel quale le tariffe per le varie tipologie di camere appaiono fisse per lunghi periodi, per passare ad una vendita dinamica. In questo ultimo caso le tariffe, sempre definite all’interno di un quadro tariffario, trovano la loro applicazione in funzione della quantità di camere vendute e di modificano in virtù delle previsioni di vendita future.

Il RevP.A.R. (revenue per available room – ricavo per camere disponibile) lo si calcola secondo la seguente formula:

Rev.P.A.R.

Questo indicatore è l’indicatore principe e definisce la qualità della performance di vendita. Infatti esso contiene la produzione e le camere disponibili alla vendita.

 

Yield Management e Revenue Management

Vediamo un semplice esempio di come poter considerare il RevPAR.

revenue management

revenue management

Come si vede, nel caso A e B il listino è fisso e deciso un prezzo di vendita per un dato periodo, questo non varia al variare della richiesta e quindi dell’occupazione. Nel caso C si considera il risultato del caso B e, attraverso una visione revenue management oriented, che nasce chiedendosi perchè non si sono vendute anche le restanti camere, si genera il nuovo modello di pricing

Certamente i fattori che possono aver determinato la vendita di sole 5 camere possono essere vari e tra questi la qualità della distribuzione, la qualità del prodotto (inteso sia come struttura sia come servizi ma anche come qualità del servizio offerto dai collaboratori), la quantità e qualità di attività di sales & marketing eccetera. Conviene però mettere in discussione anche il prezzo praticato. Se ci si concede la possibilità di vendere, soprattutto con largo tempo di anticipo rispetto ad una data considerata, ad un prezzo “vantaggioso”, nello specifico 50 euro, questo può comportare la vendita di una camera in più rispetto allo stesso giorno anno passato. L’obiettivo è riconoscere poi la quantità di domanda, l’occupazione e, in relazione al tempo, far salire le tariffe. L’intento è quanto meno farsi trovare, nel periodo in cui l’anno prima si sono manifestate le 5 prenotazioni, con una tariffa non inferiore ai 100 euro.

Con questo esempio spero di aver spiegato la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Riconoscendo i dati, per lo meno quelli essenziali, ossia camere vendute e RMC è possibile definire la performance di vendita di una certa giornata o periodo.

Per ottimizzare i ricavi servono dati certi per poter definire la propria politica di pricing e il quadro tariffario nel quale muoversi per tipologia di camera – e se il caso di segmento – e questo aspetto attiene allo Yield Management.

Il Revenue Management, filosofia gestionale votata al miglioramento delle performance di vendita, prende spunto dai dati offerti dallo Yield per dar vita a strategie che prevedono l’ottimizzazione dei ricavi. Ad esempio il riconoscere che il dare elasticità tariffaria al proprio “pricing” può portare alla vendita di una camera in più. Chiaramente il RevPAR può essere preso come parametro per la costruzione di una griglia tariffaria ma con cautela quando risulta inferiore al proprio CostP.A.R. (di cui tratteremo in un nuovo post).

 

RIFLESSIONI

Sulle enne mila aziende ricettive in Italia, quante sono quelle che hanno impostato un gestionale alberghiero in modo che le varie voci che compongono il prezzo di vendita di una camera risultino scorporate in qualche stampa e se ne abbia una statistica attendibile? E quante di queste fanno riferimento ai vari indicatori di performance per costruire la loro griglia tariffaria? Credo facciano parte di questa ridotta schiera gli hotels affiliati o gestiti da marchi internazionali e nazionali oltre a qualche albergo individuale. Ma nella maggior parte dei casi, le tariffe nascono da considerazioni o dinamiche obsolete che non si rifanno a dati scientifici propri. Il pricing alberghiero è un punto cardine della gestione aziendale. Se lo si sbaglia, si rischia di sbagliare la performance di vendita e compromettere il profitto. La domanda che mi nasce è la seguente: “quale valore hanno le tante informazioni a disposizione di un albergatore/direttore se poi non le si sa interpretare e convertire in scelte operative?

Un indicatore che sta entrando nel gergo alberghiero è il T.Rev.P.A.R. ossia total revenue per available room (totali ricavi per camera disponibile). E’ decisamente utile perché considera la produzione totale generata dalla vendita della camera. Il T.Rev.P.A.R. si riferisce alle sole voci che sono state vendute nel pacchetto “camera” e quindi il BB, HB, FB, All Inclusive eccetera, non contempla le voci di addebito “extras” (questo concetto, come del resto lo stesso scorporo del breakfast dal prezzo camera BB è da molti interpretato in maniera diversa). Un primo problema nel far riferimento al TRevPAR è la qualità dei valori che lo generano. I dati devono essere omogenei così da poter comparare voci che nascono da matrici uguali. Quanti albergatori sono in grado di ottenere questo dato e soprattutto, di poterlo interpretare al fine di migliorare la propria performance di revenue? Ricordo a tal proposito che per dare un senso completo a questo indicatore serve anche considerare il numero delle persone dal quale si genera il totale produzione camere (e qui si potrebbe aprire una nuova discussione sul conteggio delle gratuità, del valore dei bimbi che godono di sconti fino ad una certa età e così via).

CONCLUSIONE

Gestire una struttura volendo coltivare ed affinare un modello di Yield Management attraverso una visione Revenue oriented può risultare complesso. Nel bombardamento quotidiano di dati e di informazioni (post, newsletter, corsi di formazione, letture varie, webinar) un albergatore/direttore deve di saper riconoscere e interpretare per attingere al meglio e poi, se il caso, trasformare in azioni concrete e strumenti operativi. Chiarezza, concretezza e semplicità sono parole importanti dal mio punto di vista e mi aiutano a non perdere il contatto con la realtà e guardare all’essenziale. “Back to Basic” ossia guardare alle origini, integrando quando il caso il nuovo ma senza farsi distrarre dal superfluo. Del resto, se ci pensiamo, abbiamo da sempre praticato il Revenue Management ma non lo sapevamo :). Oggi possiamo farlo con dati certi e maggior competenza e consapevolezza.

Buon divertimento e buon business a tutti

 

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

Avete già iniziato a pensare a come organizzare e vendere le Festività Natalizie e il Capodanno applicando il revenue management? Tra qualche giorno nei supermercati e grandi centri commerciali si troveranno esposti generi alimentari e mercanzie Natalizie. Anche per il mondo dell’ospitalità è giunto il momento. Ristoratori  e albergatori, voi siete pronti a promuovere e vendere le Festività Natalizie il Capodanno?

Può sembrare un po’ presto dato che per molti ora iniziano i mesi caldi (lavorativamente parlando): Fiere, Meeting aziendali e si spera la ripresa del corporate. Per altri si è chiusa la stagione estiva e per altri ancora iniziano le vendite per quella invernale. Ma per direttori e gestori di strutture ricettive (ristoranti, hotel e agriturismo su tutti) ha senso ora iniziare a preparare pacchetti e strategie di vendita per le prossime Festività. Ecco la scaletta di attività per come organizzare e vendere le Festività Natalizie e il Capodanno

E’ importante che definiate i giorni utili e stiliate una bozza del programma

A seconda di come cadono le Festività rispetto ai week end, definire, in base al trend storico delle prenotazioni e al proprio tipo di clientela, dei pacchetti di vendita per il numero di giorni che si pensa possa interessare la maggior parte degli potenziali ospiti. Inoltre è bene, parallelamente a questo, abbozzare il programma di attività, sia interne alla struttura, sia esterne, da offrire ai clienti. Significa tener conto del modo di vivere la vacanza da parte del cliente, ipotizzando il tempo che passerà al di fuori della struttura e quello, anche per ragioni legate alle giornate sempre più corte o magari causa tempo avverso, al suo interno. Altro punto a cui pensare è la gestione dei bambini, con un programma di animazione studiato ad hoc per poterli impegnare in quei momenti della giornata in cui i genitori prenderebbero volentieri del tempo per sé stessi.

 

Brain storming

Questa parte è la più interessante a mio modo di vedere. Infatti ci si dovrebbe confrontare con il team (Chef, Maitre, Front Office Manager, Manutentore e HouseKeeper oltre che  Food & Beverage Manager e Room Division Manager ove presenti) e insieme definire i momenti ristorativi all’interno di ogni singola giornata e loro particolarità oltre che il prezzo. Questo momento è utile per ricevere feed back rispetto a eventuali problematiche da considerare, attività che possono essere svolte con forza lavoro interna e/o quelle per le quali servirà ricorrere a personale extra o in gestione esterna. Mediamente si fissa in una settimana lavorativa la consegna del materiale utile, quindi i menu e loro costi, personale necessario e loro costi, preventivi di società di animazione, cabaret, musica eccetera oltre che la pianificazione del piano lavoro del personale assunto (e quindi anche dei giorni di ferie se intitolati ad averne) e programma degli eventi, con luogo e orari, per le singole giornate.

 

Definizione dell’organizzazione

Questo punto chiude il lavoro iniziato una settimana fa, entrando nei particolari e definendo il materiale che servirà essere comprato (ad esempio per addobbi e decorazioni), confermando contratti per appalto dell’animazione e dell’intrattenimento, bloccando il personale extra che sarà richiesto per i vari eventi ecc. Avendo un’idea dei costi, che può quindi essere messa a budget, è possibile iniziare a lavorare sui prezzi delle varie offerte.

 

Definizione dei prezzi e della strategia di vendita delle camere o dei posti a sedere al ristorante.

Sarebbe bene abbandonare vecchie logiche che prevedono la riproposizione di prezzi e pacchetti già usati e abusati in passato per concentrarsi su dinamiche più specifiche e profittevoli. Un’approccio Revenue Management Oriented è obbligatorio per affrontare al meglio questo tema.Per questo, in ordine:

  • Considerare i dati storici: occupazione camere, presenze, RevPAR e ARR anni passati (almeno dell’anno scorso) riprendendo i vecchi appunti su quanto era stato fatto per la promozione del pacchetto
  • In relazione a quanto emerge si deciderà di essere più o meno aggressivi nella riproposizione del pacchetto. Generalmente, essere aggressivi significa lavorare sul room revenue piuttosto che sul food and beverage (questo per la ridotta marginalità che ha il food&beverage rispetto alla room division). Partendo quindi da una tariffa camera che tenga conto di eventuali scontistiche per offerte Advance Booking o Non Refundable, si sommeranno quindi i vari servizi accessori quali breakfast (con prezzo maggiorato se si prevede un buffet più ricco e con pietanze più costose), aperitivi, pranzi e cene, intermezzi vari (thè e pasticcini pomeridiani piuttosto che lenticchie e cotechino alle 2 del mattino) oltre che alle voci relative ai costi di animazione ed intrattenimento.
  • I prezzi delle camere devono chiaramente tener conto del valore del singolo giorno, sempre facendo riferimento ai  dati storici. Se per esempio il 27 di dicembre 2013 era un venerdì, considerando il giorno, e quindi il venerdì, nel 2014 la data sarà il 26. Santo Stefano!! Ma l’anno scorso, per come era caduto nel mezzo della settimana, il valore di questo venerdì è da ritenersi (a ragion di logica, poi c’è quella che chiamano crisi a scombinar le carte) più alto del valore di vendita del venerdì 27, 2013. Nel settare il proprio pricing quindi potrebbe essere utile considerarlo. Ma è anche vero che  per un hotel di montagna in Trentino, dove la neve potrebbe richiamare appassionati che unirebbero così il divertente al “divertente”, potrebbe significare vendere ad un prezzo più alto ( ad esempio il periodo dal 24 al 28 dicembre) facendo leva su una predisposizione alla spesa superiore rispetto a chi sceglierà ad esempio la Liguria e potrebbe comunque concedersi li stessi giorni. Ogni albergatore e/o direttore d’albergo è quindi chiamato a proiettare i movimenti che, per esperienza o per logica aspettativa, immagina potranno accadere. In base a questo ed ai risultati storici, facendo sempre riferimento a costo camera, RevPAR e ricavo medio camera setterà la miglior tariffa del giorno. Questo solo se è previsto un pricing dinamico, all’interno del quale la tariffa può legittamente oscillare. Nel caso si lavori con listino fisso prego di resettare tutto e fare esattamente come si è abituati a fare, tanto, dovesse andar male, la colpa è sempre di tutta una serie di cause che ovviamente stanno al di fuori delle proprie responsabilità e della propria struttura.
  • Nel caso di strutture alberghiere i prezzi potranno imporre l’acquisto di soli pacchetti con la famosa “mezza pensione” o “pensione completa” se i risultati passati lo suggeriscono. Per i ristoranti la gestione dei tavoli e quindi del numero di persone ospitabili dovrebbe prevedere (vale anche per i ristoranti di albergo) un vendita che, puntando alla miglior performance economica, e quindi al più alto risultato di revenue, favorisca quei segmenti di clientela con una maggior predisposizione alla spesa (ad esempio coppie, gruppi di amici, famiglie) identificabili grazie all’analisi dei dati storici. Inoltre il prezzo potrà crescere in virtù della crescita occupazionale e quindi proposto con la formula “a partire da Euro…”. Come avrete capito, organizzare e vendere le Festività Natalizie e il Capodanno è un’attività che richiede studio tempo e risorse.

 

Definire i canali e strumenti  di promozione e le attività di web marketing

Si parte innanzi tutto dal settare il proprio booking engine secondo le logiche e le strategie di vendita identificate (es prezzo più vantaggioso per chi sceglie periodo medio-lunghi come i 5 o 7 giorni, vincoli alla prenotazione con minimum stay di 2 o 3 giorni se il caso ecc). Si decide poi se vendere su OLTA e a Tour Operator. La scelta strategica, soprattutto se si è molto lontani dalla data in oggetto, potrebbe essere quella di diversificare i prodotti messi in vendita sul proprio sito rispetto a quelli delle OLTA che, per esempio avranno nomi diversi, solo tariffe di B&B e con prezzi che si possono definire alti. Questo dovrebbe favorire la ricezione di prenotazioni dal proprio booking engine. La promozione deve essere supportata da attività sui social media e soprattutto attraverso un sana politica di SEM. Non ci si dimentichi del P2C, ossia del passaparola ai propri clienti, vecchi e nuovi, nel modo più diretto possibile.

 

Preparare una pagina web per il Natale o il Capodanno (con menu, eventi, foto del personale ecc)
Come detto prima, questa attività deve rientrare in un piano di commercializzazione e condiviso con chi segue il vostro SEM per pianificare e budgettizzare l’intervento.

 

Promuovere il menu, sottolineando se il caso, piatti senza glutine, vegani e vegetariani
Questa è veramente la chicca, sia per dare tono alla propria proposta culinaria, sia per soddisfare la domanda di quel pubblico che, sempre più spesso, perchè fa “trendy” o per effettivo bisogno/ricerca di benessere, ricerca questo tipo di soluzioni
Caricare le vecchie foto su Flickr.com, Facebook e social wall

Iniziare con il riproporre bei momenti di vita vissuta in occasioni di festività passate, richiamando, se il caso, in gioco clienti che ne hanno fatto parte, invitarli a tornare e a suggerire ad amici e parenti di esserne coinvolti. Lavorare sulle emozioni e mettere in evidenze le novità di quest’anno.

Decorare le proprie pagine social

 

Agevolare quanto più possibile il pagamento di una caparra
Punto sempre ricco di diatribe questo. E’ giusto chiedere un prepagamento? E se poi l’ospite non viene? Per mia esperienza, data la situazione attuale, meglio lasciar da parte uno spirito troppo buonista e darsi una linea precisa. Clienti affezionati, di vecchia data, verso i quali è lecito e quasi doveroso comportarsi dando fiducia, non riceveranno alcuna richiesta di prepagamento o caparra. Tutti gli altri, prepagamento di % o carta di credito (verificandone validità e se il caso bloccandone l’importo) a garanzia.

 

Promuovere buoni regalo

Se il vostro hotel o ristorante gode di un buon appeal tra il pubblico “real” e del mondo del web, allora la promozione di buoni regalo per l’evento o il soggiorno sono un’ottima idea. Diversi booking engine gestiscono anche questo tipo di iniziativa.

 

Buon divertimento e buon business a tutti.

Vittorio Molinari

P.S. Un consiglio del tutto disinteressato riguardo ad un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Eccolo: lo trovate clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro consiglio che mi sento di dare, sempre con grande disinteresse,  in merito ad un testo che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, lo trovate clickando sul seguente link: Profit Management della Ristorazione

personal feelings

Finalmente il secondo articolo dopo un lungo digiuno dovuto ai tanti impegni ed al poco tempo. Ma da oggi voglio impegnarmi per mantenere fisso  l’impegno con la divulgazione di un articolo settimanale, magari di lunedì pomeriggio.

Voglio aprirmi a voi lettori e darvi qualche mia riflessione sulle attuali difficoltà di un’azienda alberghiera e i cambiamenti avvenuti nel mondo della domanda – sempre più instabile – e nella gestione di un hotel. Premesso che per mia fortuna ho seguito e seguo tutt’ora diversi clienti nel centro-nord Italia con attività e strutture fondamentalmente diverse tra loro, con questo articolo voglio descrivere la situazione che percepisco nel mio viaggiare e grazie alle realtà con le quali entro in contatto nelle varie destinazioni.

I tempi sono cambiati. E’ cambiato tutto!

E’ cambiato tutto talmente tanto che sembra di essere tornati a 10 anni fa.
Verrebbe da dire beati a coloro che in questi 10 anni non si sono cimentati nel cercare strade alternative ai modelli di vendita, al prezzo fisso, al prezzo per persona, al modello di servizio (servito o buffet), agli orari della ristorazione eccetera.

E’ cambiato il modo di prenotare.
Sono cambiati i tempi di prenotazione (lead time) e all’interno di un periodo (booking window) le prenotazioni si muovono in maniera completamente diversa dallo stesso periodo dell’anno prima, che è di per sé diverso da quello ancora precedente. Parlando di strutture leisure, si scopre che oggi anche i tedeschi, popolo storicamente poco incline alla contrattazione, cercano sconti su ristorazione ed alloggio e talvolta arrivano anche a dettare le condizioni di vendita. Accade da qualche anno che il cliente si presenti in hotel mettendo sul piatto la sua offerta per il soggiorno. All’albergatore scegliere se accettare o meno (se non ha altre carte da giocare).

E’ cambiato il personale delle strutture ricettive.
Oggi sempre più spesso rappresentato da stranieri, provenienti dai paesi dell’est e dall’africa, che non solo presentano spesso forti difficoltà con lingue quali tedesco, francese ed inglese, ma addirittura con l’italiano.
La qualità del servizio ne risente anche per la scarsa formazione che il personale in generale riceve dalla direzione o dalla proprietà, salvo poi lamentarsi nel momento in cui nascono problemi dall’inesperienza o dalla scarsa preparazione dei collaboratori stessi.

Modelli di vendita più elastici e duttili per adattarsi alla richiesta
Oggi fare un budget, impostare un selling strategy, seguire una politica tariffaria e pensare di poter arrivare alla fine dell’anno senza dovervi apporre modifiche essenziali è per molti un’utopia.
Per la prima volta in 11 anni di consulenza operativa mi è capitato di dover cambiare le linee guida del modello di vendita e la strategia tariffaria anche 4-5 volte. E non è ancora finita!
Fino a un paio di anni fa, se un periodo soffriva particolarmente la crescita occupazionale, per risollevarlo bastava inventarsi una buona promozione saperla divulgare efficacemente. Oggi significa in molti casi, lavorare su voragini che si aprono sotto data dove una semplice promozione non aiuta.

Per questo il lavoro, complesso, parte da lontano.
Parte dalla filosofia con la quale l’albergatore o la direzione interpretano questo lavoro e si concretizza nella quotidianità con una struttura di qualità adeguata al prezzo ed ai servizi offerti. Si concretizza nel gruppo di lavoro, con persone dedite a raggiungere uno scopo comune: accogliere e seguire il cliente puntando alla miglior performance di vendita possibile. E solo se esistono questi elementi è possibile riuscire a galleggiare in un mercato in tempesta. Studiare e applicare il revenue management, essere attenti ai costi, lavorare bene con i social media e investire nel web sono attività essenziali ma se mancano le fondamenta, ossia struttura, servizio e persone, queste da sole non bastano.

Io credo che oggi il turismo italiano viva un momento particolare. Ci sono troppe persone che pensano di sapere, c’è una sovrabbondanza di informazioni (con messaggi spesso fuorvianti se chi legge non ha esperienza, conoscenza e consapevolezza nella giusta misura per poterne filtrare il contenuto), c’è un bombardamento di pensieri e stati d’animo che il cliente, in maniera più o meno veritiera ed oggettiva, riversa sull’azienda.

Nel mio account personale di Facebook è riportata la seguente frase di Goethe:
non basta sapere, si deve anche applicare; non è abbastanza volere, si deve anche fare!”

Un nuovo modo di fare business che copia il passato
Credo che una buona soluzione per far chiarezza sui propri obiettivi e perseguirli è abbassare il volume, selezionare le fonti, individuare pochi essenziali canali di vendita e di comunicazione e concentrarsi su di loro. Puntare sul personale, far crescere i collaboratori, delegare e monitorare. Questo è e sarà l’unico business nel quale, per chi crede nell’ospitalità, il contatto umano non potrà mai venir meno.

Buon Business e Buon Divertimento

Vittorio Molinari

P.S. Un consiglio del tutto disinteressato riguardo ad un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Eccolo: lo trovate clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro consiglio che mi sento di dare, sempre con grande disinteresse,  in merito ad un testo che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, lo trovate clickando sul seguente link: Profit Management della Ristorazione

Money-Back-GuaranteeBenvenuto a te che leggi.
Questo è il mio primo articolo ed è anche la prima volta che scrivo in un blog e ammetto di essere un tantino emozionato. La rivoluzione dei modelli tariffari sarà un passaggio obbligato date le nuove formule di vendita offerte dalle assicurazioni che operano nel mondo del travel?

Immagino che molti di voi sappiano di questo nuovo fenomeno che vede protagoniste alcune assicurazioni che operano nel mondo del travel. Esse si propongono come soluzione ai problemi di chi, volendo prenotare una vacanza, vuole anche avere la certezze di vedersi riaccreditare i soldi versati come “caparra” qualora fosse impossibilitato a partire.
Sembra tutto perfetto.

L’assicurazione ci guadagnerà qualcosa, il cliente non perderà nulla e l’albergatore potrà dormire sonni tranquilli. Ma forse, questa opportunità per il cliente utente di albergo o di un resort e di qualsiasi altra formula di ospitalità, rischia di mettere in dubbio i modelli di proposta tariffaria basati sulle tanto care non-refundable rates.

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Così come la conosciamo oggi, una proposta tariffaria presenta le sue “alternative” su uno stesso prodotto camera secondo la seguente logica:

Tariffa Rack del giorno (tariffa piena e da non confondersi con la tariffa massima se non quella applicabile nel giorno stesso)
BWR – Best Web Rate – che con una piccola % di sconto dalla rack richiede una percentuale di prepagamento
Early Booking o Non-Refundable – tariffa che, con uno, due o più livelli di scontistica, premia chi prenota con largo anticipo ma vincola al completo prepagamento del pernotto.

Con l’arrivo di queste formule di rimborso da parte delle assicurazioni come potrebbe cambiare lo scenario appena descritto?
Si lascerà la Rack Rate come tariffa massima del giorno, dando modo al cliente di scegliere le tariffe non-refundable alle quali, al momento della prenotazione egli aggiungerà il 3% o 4% per garantirsi l’eventuale rimborso, annullando così il vantaggio economico dato dalla sconto sulla prepagata?
Oppure si interverrà sugli intervalli temporali all’interno dei quali far trovare le non-refundable allontanandoli dalla data di arrivo?
O ancora si permetterà al cliente di attivare la convenzione per l’eventuale rimborso solo sulle tariffe Rack?

Il valore medio dell’attivazione di una polizza assicurativa sarà tra il 3% e 5% del valore del prezzo delsoggiorno per cui è lecito pensare che, soprattutto per valori elevati e per coloro che potrebbero aver maggiori possibilità di dover annullare la prenotazione (famiglie-anziani-business man), la formula del rimborso sarà certamente gradita.

Credo che questa situazione in ultima analisi, non determinerà alcun sostanziale cambiamento; chi ha un budget limitato manterrà la sua propensione ad acquistare con largo anticipo rispetto a chi, potendo contare su un budget di spesa maggiore, preferisce assicurarsi la certezza del viaggio (sia business e sia leisure).
Infatti, se si evita di offrire la soluzione di rimborso garantita sulle non-refundable, lasciandola attiva solo sulla rack rate del giorno o del periodo, questo continuerà a segnare la differenza tra queste due categorie di clienti senza compromettere le proprie strategie di revenue management.

Buon divertimento e buon business

P.S. Un consiglio del tutto disinteressato riguardo ad un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Eccolo: lo trovate clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

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