passato futuro ospitalità

Passato futuro ospitalità

Credo che il futuro dell’ospitalità si nasconde nel suo passato. La cura dei rapporti umani, sia verso i propri collaboratori, sia verso i clienti o i fornitori sono indicatori essenziali della qualità della gestione di qualsiasi azienda e ne fa trasparire l’armonia.

Ho iniziato a lavorare negli hotels nel 1987. A quei tempi facevo il commissioniere presso l’hotel Michelangelo di Milano. Ero un ragazzino di 17 anni e mi guardavo intorno con fare spaesato. Quel mondo era qualcosa di nuovo, come la più buona parte di ciò che la vita aveva da offrirmi. Sono stato molto fortunato ad avere un padre che, lavorando in quell’hotel, mi ha prospettato l’opportunità di quell’impiego. Quando iniziai a prendere confidenza con quel luogo, i colleghi  e le attività da adempiere, mi resi conto di quanto fossi suggestionato dal sapere che esistevano metodi e modi di fare che riportavano ad uno stile proprio di quella che era definita la “vecchia guardia”. Contavo allora tre generazioni che si alternavano tra il ricevimento e la portineria. Coloro intorno ai 60 anni, la vecchia guardia appunto; quelli intorno ai 40, i futuri rincalzi e i più giovani, tra i 20 e i 25 anni. Vi era un rispetto delle persone prima che delle regole. Le regole non erano scritte. Comportamenti, gesti, modi di fare e di dire venivano passati verbalmente e praticamente alle nuove leve. Il lavoro lo si imparava tenendo occhi e orecchie ben aperte. Vi era un’ottima organizzazione in cui tutti sapevano cosa, quando e come fare. Respiravo armonia. A volte, date le dimensioni della struttura e il tipo di clientela, prevalentemente d’affarii, era difficile dedicare all’ospite il massimo dell’attenzione e della cura.  Con il tempo, e soprattutto divenuto assistente alla portineria, ho capito cosa significasse accogliere e trattare il cliente così da farlo sentire benvenuto. Quell’esperienza è stata il mio trampolino di lancio verso l’estero, verso la Germania prima e la Francia poi, e in tutte quelle che sono state le mie esperienze a seguire. Nel crescere ho dato sempre più importanza al fattore umano. Ho sempre cercato di offrire la migliore accoglienza e gestire al meglio i rapporti con i miei colleghi e superiori. In alcune occasioni non è stato facile, per ovvie ragioni legate a visioni, bisogni ed esperienze diverse.

Oggi, a distanza di quasi 27 anni e con un bagaglio di esperienze e di conoscenze completamente diverse,  resto un po’ perplesso nell’osservare le realtà aziendali che incontro lungo il cammino. Riscontro una disarmonia di fondo in molte delle strutture che mi capita di frequentare. Se è vero che un hotel è da considerarsi la “seconda casa” di chi vi viene ospitato, allora è corretto chiedersi cosa crea armonia nel soggiorno di questa persona.

Struttura e ambientazione.

In questi ultimi anni si è sono viste varie strutture giovarsi di una ristrutturazione totale ma nella maggior parte dei casi ho assistito ad interventi spot, spesso poco efficaci o mal pensati. Mi riferisco a quelle strutture la cui ristrutturazione si è limitata alla facciata o alla hall e che hanno lasciato intatte, quindi vecchie, le camere e le aree pubbliche, ossia quelle aree che il cliente vive di più ed alle quali si riferisce per valutare  la qualità del soggiorno.  In altri casi si è scelta la strada del rifacimento dei bagni lasciando obsolete le camere ed ottenendo come risultato  un evidente contrasto nel prodotto. In altri ancora si è deciso di  andare per gradi ed intervenire su un numero ridotto di camere, su una porzione del piano o su un piano intero, rimandando il resto agli anni a venire. Questa scelta è certamente la migliore. Una situazione economica instabile ed una sempre più difficile capacità di reperire capitali esterni ha comportato, per un buon numero di strutture, l’interruzione dei lavori di riammodernamento. Quanti sono gli alberghi “fermi con le quattro frecce” come direbbe Brumotti di Striscia? Quanti di essi non hanno nemmeno iniziato un percorso di rinnovamento? Il cliente che soggiorna in hotel che si presenta con un prodotto di livello medio-basso può soprassedervi solo se questa situazione risulta compensata da un eccellente accoglienza e qualità dei servizi in generale.

Accoglienza, gestione del cliente e servizi

L’accoglienza e la cura del cliente giocano sempre e comunque un ruolo fondamentale. Poco importa se la struttura serve un mercato business e/o leisure. Ogni persona ama sentirsi “benvoluta”. Mi capita, specialmente durante lo svolgimento di check-up aziendali, di far notare alla direzione/proprietà che il personale non ha accolto e gestito con accoglienza, pazienza, gentilezza ed attenzione il tal cliente. La giustificazione per tale comportamento spesso è la seguente: “il cliente che viene qui vuole essere lasciato in pace, è qui per vacanza, non ha piacere a conversare ed essere disturbato.”

Vero! Ci sono molte persone che durante il loro soggiorno presso una qualsiasi struttura ricettiva vogliono “essere invisibili” e viverlo senza troppe chiacchere e confusione. Ma un conto è dimostrarsi accoglienti, sorridenti e disponibili verso il cliente e lasciare a lui la scelta se rispondere in modo più o meno aperto al nostro invito. Altro conto è essere apatici, scarsamente interessati alla sua presenza e poco servizievoli. Tutte le persone amano essere riconosciute, chi per ego, chi per avere risposta ad un bisogno di sicurezza, chi semplicemente perché pensa che, a fronte del prezzo pagato, sia un requisito minimo. Un cliente che vede un receptionist guardare i vari ospiti che gli passano davanti, che li saluta e che scambia con loro una parola ha la percezione che presenze “indesiderate” vengano identificate ed invitate ad uscire. Al di là di queste mie riflessioni Spesso la qualità dell’accoglienza e della gestione del cliente è inversamente proporzionale alla qualità della struttura e degli ambienti che lo ospitano. E credo che in nessun caso una struttura, a prescindere dal numero di stelle che la classificano, può permettersi di avere scarsa cura del proprio ospite. Pensiamo a quegli alberghi che puntano tutto sulla ristorazione perché ben consapevoli di avere un prodotto camera obsoleto. Al cliente si cerca di offrire un breakfast quanto meno molto vario, se non addirittura di alta qualità; il pranzo e la cena sono abbondanti all’interno di un menu che cambia anche ogni giorno con una quanto meno discreta scelta di piatta. Questi albergatori si sono resi conto che non potendo intervenire sul versante “hardware”, devono investire sul “software” e quindi puntano sul costo food.  Resta pur sempre il problema legato al personale di sala che, se occasionale, stagionale o in presenza di alto turnover, rischia di offrire un servizio che pareggi gli sforzi fatti in cucina.

Pricing, Revenue Management & Sales

Una struttura ex nova o ristrutturata completamente, magari anche di alto livello, si trova oggi giorno a competere in mercato, quello della domanda, imprevedibile ed inaffidabile. Il pricing è un elemento fondamentale all’interno del valore “armonico” che viene ad essere proposto al cliente. Prodotto, servizio e prezzo sono le componenti essenziali sulle quali il cliente fonda la sua scelta. Il prezzo dice molto di una struttura ricettiva-ristorativa, nel bene e/o nel male. Ci si deve ricordare che qualsiasi prezzo, per quanto basso possa essere, non la metterà mai al riparo da una recensione negativa qualora il cliente non si sia sentito benvoluto o abbia subito dei disservizi. Ci sono anche strutture che si possono permettere, per il loro blasone o la location, prezzi decisamente “impegnativi” senza però poi corrispondere al cliente l’equivalente valore nel prodotto o nei servizi.  Il prezzo può significare poco o molto a seconda di come viene comunicato e in quale contesto, della reputazione di cui gode il brand che lo propone e quindi del valore che il potenziale acquirente gli associa. Per questo motivo il prodotto e il servizio inficiano, e non poco, il prezzo. Negli ultimi anni il prezzo è passato dall’essere proposto in maniera rigida (listino fisso) ad una modalità dinamica (revenue management) nel quale a seconda del periodo, occupazione e prodotto, il prezzo può variare anche diverse volte all’interno del gap temporale necessario a completare la piena occupazione (e oltre se si facesse ricorso all’overbooking) per una qualsiasi data a venire. Applicare il revenue management significa riconoscere i trend legati all’occupazione passata e, tentando di prevedere il futuro, settare delle strategie legate al modello di vendita ed ai prezzi da proporre per ogni singolo prodotto per ogni giorno futuro in modo che al crescere dell’occupazione corrisponda una crescita tariffaria. Anche in questo caso, la determinazione di un prezzo può qualificare o meno, agli occhi del potenziale compratore, la struttura che lo propone. Se, per esempio, il Four Season di Milano decidesse di praticare delle tariffe particolarmente vantaggiose per un periodo stimato di “bassa occupazione”, attirerebbe su di sé nuova domanda che, spinta dal provare l’esperienza di essere cliente Four Season, prenoterebbe. Potrebbe addirittura lavorare con residenti locali che coglierebbero l’occasione per regalarsi una notte diversa celebrando magari una qualsiasi ricorrenza. Se lo stesso lo facesse un albergo la cui reputazione è bassa, così come la sua visibilità, coloro che dovessero incappare in un’offerta “ulteriormente vantaggiosa” rispetto alle tariffe standard, probabilmente la etichetterebbero come un’offerta “trabocchetto” pensando che per ad un prezzo così corrisponda una qualità mediocre. Quindi, anche nell’applicare una filosofia di revenue management si devono tener conto di vari fattori oltre a quelli più noti quali RevPAR, RevPOR, Occupazione % eccetera.  I prezzi devono essere armonici ed aderenti allo stato di fatto dell’azienda sia per quanto riguarda il prodotto, sia rispetto ai servizi offerti ed alla loro qualità. Il ruolo di tutto il personale di contatto ed a maggior ragione di coloro che di occupano dell’area commerciale è fondamentale in quanto chi se ne occupa è obbligato a conoscere i propri clienti, a riconoscere bisogni ed esigenze, gusti e pensieri. E’ necessario restare informati delle opinioni della clientela, in qualsiasi modo vengano espresse ed al contempo muoversi sul mercato per reperire nuovi clienti in relazione agli obiettivi aziendali. Nel fare questo, il “commerciale” deve conoscere le strategie aziendali in termini di tariffe, per i vari segmenti di riferimento, gli standard relativi alla qualità dei servizi e, soprattutto, il risultato di budget atteso.

Tecnologia

Questo elemento non entra direttamente nella determinazione della scelta da parte di un cliente di una certa struttura ma fa parte del prodotto. Lo scrivo a parte perché molte realtà ricettive sembrano non aver ancora compreso la sua importanza. Partiamo dall’elemento “basic” che vuole essere presente in ogni struttura. Il Wi-Fi! E meglio se free.  Sono di vario tipo le situazioni che mi si presentano quando sono ospite di una struttura alberghiera e tra queste:

  • Accesso con password uguale per tutti i clienti
  • Accesso con user e password
  • Accesso con social account
  • Accesso con @mail

Non entro qui nel merito se più comune o corretta la scelta di offrire questo servizio gratuitamente o a pagamento e mi limito a segnalare che tanto più è scadente la qualità della connessione, tanto più questa dovrebbe essere gratuita. L’accesso ad internet via Wi-Fi è indubbiamente un servizio molto gradito dalla stragrande maggioranza della clientela che si logga con smart phones, tablet e notebook.  Lo strumento che trovo particolarmente interessante a tal fine, è OSCAR Wi-Fi. Grazie a questo software ci si può loggare facendo uso di un proprio account social o di una e-mail (all’occorrenza anche con user e password). I dati di quei clienti che si loggano con una delle prime due modalità entrano in un database, di proprietà della struttura ricettiva e/o ristorativa, che potrà potendo così far muovere i propri social media, ricorrere al direct mailing, far aumentare i follower sulle relative pagine, targettizzare i clienti con del e-mail marketing e web marketing mirati. Inoltre sono anche disponibili, a seconda delle versioni, un GuestBook, la Bacheca delle Offerte e il GeoPortale. Si possono quindi dare informazioni ai clienti in diverse lingue e offrire uno strumento al cliente per recensire l’hotel in un canale “privato” e che può essere messo in bellavista nel proprio sito. Immagino che come OSCAR ve ne siano anche altri e credo che soluzioni di questo tipo siano, per l’importanza della relazione sociale e la costruzione della propria brand reputation ed aumento della brand visability, indispensabili. Io collaboro da tempo con OSCAR Wi-Fi e lo trovo particolarmente utile ed interessante ai fine della comunicazione con il cliente. Per continuare, le web tv sono già a tutti gli effetti in casa nostra. Le prese HDMI (sia mini che normale) ed MP3 dovrebbero essere poste a lato delle testate del letto per permettere la connessione di un device e la visione di format audio-video sulla tv o su casse acustiche separate. Offrire una banda larga con buona capacità di download permetterebbe a molte strutture di pensare ad abbandonare contratti con le varie Pay Tv e il cliente potrebbe godere di contenuti privati quando e come desidera.

Conclusione

Serve armonia in ciò che si fa. Serve armonia in ciò che si vende. Serve armonia tra i collaboratori perché il cliente coglie immediatamente l’atmosfera aziendale, il “mood” all’interno di una struttura ricettiva o ristorativa. Serve che il prodotto, il prezzo ed il servizio siano in equilibrio e che, un po’ come i comandi di un mixer dove si cerca la migliore sintonia tra alti, medi e bassi, si deve cercare il miglior bilanciamento per ottenere il suono perfetto. Il “fine tuning”, ossia il sintonizzarsi sulle giuste frequenze, è certamente un lavoro complesso ma non complicato. Serve registrare cosa il cliente vuole, cosa il cliente desidera e  quanto è disposto a pagare per averlo. In relazione allo stato di fatto della struttura, dei servizi offerti e della capacità del personale. Le strategie di vendita si muoveranno di conseguenza. Ecco la sintonizzazione di cui poco sopra. A mio parere non si deve mai perdere di vista l’elemento umano. Nulla può smorzare i toni di una recensione negativa o di un cliente risentito come la miglior accoglienza e gestione del cliente. Guardare al futuro, cercando di offrire un prodotto sempre al passo con i tempi e tecnologicamente avanzato dovrebbe essere obiettivo, oltre che desiderio, di tutti coloro che posseggono una struttura ricettiva. Guardare al futuro senza dimenticare cosa ci ha insegnato un passato ancora recente in fatto di genuina ospitalità. Curare i rapporti umani, dedicare attenzione ai collaboratori così come ai propri ospiti credo sia la priorità di qualsiasi direttore, gestore o proprietario di aziende ricettive e ristorative. Sono certo che la formazione e il monitoraggio dei risultati da parte dei collaboratori sia un’attività, tra le tante, la più dispendiosa e complessa. Se vi si aggiunge un sempre maggior numero di persone di nazionalità straniera che, in molti casi, non padroneggiano non solo la lingua italiana ma anche l’inglese, è chiaro che serve un programma definito di inserimento e formazione di tali figure. Ecco allora che una buona organizzazione può sopperire ad alcune mancanze, nell’attesa di colmare le varie lacune in capo ai singoli. Un albergatore moderno sa che ha bisogno di una squadra al cui interno serve un capitano e buoni giocatori ai quali insegnare uno schema di gioco vincente e passare una mentalità votata alla cultura dell’ospitalità. Dare importanza alle persone in maniera autentica è la strada che ha permesso e permetterà a organizzazioni piccole e grandi, di sopravvivere e anche di crescere in un mercato così turbolento ed imprevedibile. Questo spiega il perché credo che il futuro dell’ospitalità si nasconde nel suo passato.

Buon lavoro e buon divertimento

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gestione dei rapporti interpersonali

gestione dei rapporti interpersonali

Nelle collaborazioni la gestione del rapporto è fondamentale. Essa abbraccia più livelli e tra questi trovo essenziali quello lavorativo e quello umano.  La difficoltà nella gestione di un rapporto lavorativo spesso sta nel fatto che non si tiene conto dell’elemento umano. Causa prima, secondo il mio modesto parere, è la scarsa conoscenza di sé stessi proprio sotto il profilo umano. Chi sono io? Che cosa voglio? Qual è il mio atteggiamento? Qual è il mio carattere?  Se una persona avesse modo di essere in costante contatto con sé stessa probabilmente i rapporti con famigliari ed amici in primis e poi via via quelli con i vari collaboratori, clienti e fornitori sarebbero di gran lunga qualitativamente migliori e forse più duraturi.

Essere poco chiari con sé stessi, riconoscere che vi è differenza tra l’obiettivo e il risultato che si ottiene, sentire un disallineamento tra i propri valori e come ci si muove verso la propria meta , crea disarmonia interiore. Una disarmonia che inevitabilmente porta a delle situazioni di conflitto interno che poi versa all’esterno estendendosi alle persone con le quali ci si confronta, inacerbendo il rapporto e minacciandone la durata.

Sto parlando di me e di come, nel corso di questi anni io abbia cambiato la mia visione delle cose. Su un piano lavorativo mi sono spesso trovato in situazioni dove si trattava di scegliere di collaborare con un cliente anche se alcuni segnali suggerivano di lasciar perdere. In quelle situazioni ho creduto di poter intraprendere un percorso e portare il cliente a superare alcuni suoi ostacoli “interiori”. Purtroppo sarebbe stato meglio seguire i segnali ed abbandonare l’impresa.

Quando una persona è confusa, ha la vista offuscata, il suo progetto di vita è stato pensato da terze persone, fa un lavoro e vorrebbe far tutt’altro, ricorre a scuse di qualsiasi tipo per esimersi dall’apprendere ed applicarsi in attività che oggi richiedono maggiori competenze e preparazione, la mia esperienza insegna che la collaborazione, il rapporto lavorativo, è destinato a chiudersi in breve tempo.

La cosa migliore che posso fare per me stesso in questi casi, quando mi si presentano, è ignorarli. Se mi ci avventuro è insuccesso certo. Un doppio insuccesso: il mio, per il tempo, per la dedizione, per la perdita d’immagine a causa di un cliente insoddisfatto e, infine,  le energie investite. Poi vi è quello del cliente, per i “costi” sostenuti e per gli scarsi risultati.

Gli ostacoli interiori restano tali se una persona decide di far nulla per rimuoverli. E io ho già i miei a cui pensare.

Desidero restare allineato ai miei valori, a ciò che mi fa sentir bene, per farlo cerco di essere sincero con me stesso e con chi mi circonda anche se, in molti casi, il rischio è di essere male interpretato.

Ora smetto di parlare di me e mi soffermo un attimo sulle dinamiche di rapporto lavorativo tra proprietà/direzione e collaboratori. Quando chi comanda, come sopra riportato, ha poco chiaro perché riveste quel ruolo, sente disarmonia interiore, è scontato che non possa interpretare la sua parte con passione.

Se penso alla quantità di persone che, stando a capo di aziende del mondo dell’ospitalità, dirigendo reparti con numeri anche elevati di collaboratori,  vivono conflitti più o meno evidenti con i propri collaboratori, comprendo ancora meglio il fatto che vi deve essere capacità nel comprendere il perché di una scelta. Probabilmente molti dei conflitti manifesti, con colleghi, partner, clienti ecc sono prima di tutto conflitti interiori non assecondati.

Perché un receptionist sceglie di lavorare in un hotel o un comis in un ristorante? La risposta che sovente mi viene data è perché la persona si sente timida e desidera confrontarsi con altra gente per vincere la propria timidezza. Peccato che la sua timidezza sia un fattore penalizzante al fine della migliore accoglienza e servizio al cliente. Un cliente può riservarsi di non parlare, di non sorridere, di non accogliere. Un receptionist o un comis no!

E chi ha colpa di questa situazione. Il collaboratore o chi lo ha assunto in quel ruolo?

Allora torniamo alla domanda di cui sopra: c’è chiarezza interiore? C’è chiarezza negli intenti? C’è chiarezza d’obiettivi? In molti casi no.

Un’azienda è l’immagine di chi la vive e più nello specifico di chi la governa. Quanti alberghi avete visto con personale attento, sorridente, pro-attivo, competente, capace e con una direzione/gestione assente, cupa, distaccata, incapace, quasi infastidita dall’essere chiamata in causa?

Io nessuno. Il personale è lo specchio del management.

In quelle aziende dove il turn over è alto o troppo basso c’è da farsi una domanda: come viene gestita l’azienda?

Se il turn over è alto, tralasciando quelle aziende che hanno una politica legata ad assunzioni “low cost” dove il personale, alla prima buona occasione, se ne va per un posto meglio retribuito, forse è anche per colpa del clima aziendale, ossia per una bassa qualità dei rapporti umani.

Quando tra proprietà/direzione e lo staff nascono spesso conflitti in molti casi io ci leggo una situazione di questo tipo. Si pretendono attività e modalità operative che nascono dal momento contingente, senza far riferimento ad una job description ed a un manuale di servizio.

Quando sento sbraitare perché questo o quel “dipendente” ha fatto la cosa sbagliata e magari si ritiene anche che non capisca nulla, mi chiedo: ma cosa ha fatto questo albergatore, ristoratore, direttore o capo reparto per indirizzarlo a fare la cosa giusta? Se la risposta è “glielo ho detto ieri”, allora questa è la risposta sbagliata!

I mansionari, le job description e i manuali operativi servono proprio per uniformare ad uno standard di servizio minimo anche quelle persone che, sebbene nella vita avrebbero voluto far tutt’altro, per lo meno, da che le si ha come collaboratori, possano parlare e atteggiarsi secondo regole, modi e stile condiviso.

Nelle collaborazioni la gestione del rapporto è fondamentale. In una qualsiasi azienda, il nuovo collaboratore viene a comunicare inizialmente con il resto dello staff ed il management attraverso un piano prettamente lavorativo. Man mano che il tempo passa, il rapporto dovrebbe scendere ad un livello più umano.  Cosa intendo per umano? Un rapporto in cui il manager conosca la persona con la quale collabora non solo per il suo grado di efficienza e competenza ma anche a livello caratteriale, quali sono le sua aspirazioni, i suoi hobby, le sue passioni.  Mediamente un turno di lavoro dura 8 ore, il che significa 40 ore lavorative settimanali su un totale di 168 ciò il 23 % circa. E cosa anima quella persona nel restante 77% a parte il riposo?  Ci sono talenti inespressi che potrebbero tornare utili all’azienda. Ci sono segnali che dicono che su una persona piuttosto che un’altra è conveniente investire?

Trovare delle affinità e coltivarle è certamente un modo per circondarsi di persone che con noi risuonano e perdere strada facendo chi ha interessi diversi. Anzi, forse questo tipo di persone non si avvicinerà nemmeno più in futuro.

Per questo credo che ci deve essere chiarezza interiore, integrità. Ogni giorno io mostro a me stesso ed agli altri chi io sono. Io cambio rotta, cambio orizzonte, cambio mezzo, cambio credo ma i miei valori restano con me.

Buon lavoro e buon divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione