Questo articolo, più che trattare un tema,  vuole informare su alcune novità che mi vedono partecipe assieme al gruppo di lavoro EKA (www.ekahotelpartners.com)

 

TRIVAGO HOTEL MANAGER

Settimana prossima ci sarà una bella iniziativa di Trivago. Infatti, Trivago Hotel Manager ha organizzato una serie di webinar gratuiti con vari professionisti del settore sul tema “Hotel e Tecnologia”. Se il tema è di tuo interesse, puoi dare una letta al programma ed al palinsesto cliccando sul bottone qui sotto

Se poi la cosa ti interessa e ti vuoi iscrivere al mio webinar

 

 

RIGENERA  HOTEL CAMP

Dal 3 al 7 novembre la prima edizione di RIGENERA, una novità made in EKA. Si tratta di una vacanza rigenerativa pensata per manager e gestori di aziende ricettive che necessitano di ricaricare le batterie. Per il programma,  informazioni e prenotazioni puoi consultare la seguente pagina

Data la particolarità dell’evento possono essere ospitate solo 12 persone, per cui, se l’iniziativa ti stuzzicasse, affrettati a prenotarti. I propri partner sono benvenuti.

Il format di Rigenera si presta anche quale evento incentive per organizzazioni e gruppi di lavoro.

 

 

FOR HO.RE.CA. FIERA VENEZIA EXPO

Dal 5 al 8 novembre saremo a For HO.RE.CA. Fiera che si svolgerà a Venezia presso il Pala Venezia Expo. L’evento è dedicato alle forniture ed attrezzature per alberghi, ristoranti e locali pubblici. Oltre alla parte espositiva sarà offerto un ricco programma di eventi formativi: Noi di EKA saremo presenti con diversi appuntamenti nell’arco delle giornate per darti spunti di riflessioni ed idee. Visita il sito dell’evento

Io personalmente sarò relatore di alcuni speech domenica 5 e sabato 6 novembre. Ti aspetto.

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio

 


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management?  Trovi un mio testo a riguardo al seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima 

 

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima

 

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Hotel Management: Travel Trends e la ricerca del profitto.

.In questi ultimi anni si è potuto assistere ad alcuni forti cambiamenti nel settore turistico ricettivo, sia nel mercato della domanda che in quello dell’offerta.

In questo articolo si vogliono considerare gli effetti degli Hospitality Travel Trends sull’Hotel Management e, conseguentemente, sui profitti di una struttura ricettiva.

Questi cambiamenti si sono potuti notare sotto vari profili tra cui quello tecnologico, operativo e filosofico.

Molti sostanziali cambiamenti hanno visto protagonisti i big player del mondo travel.

Nel settore viaggi i grandi portali e GDS hanno cercato nuove strade per espandersi e per entrare in contatto con un più vasto numero di potenziali clienti.

.Alcuni situazioni da considerare:

  • Le principali OLTA promuovono le rispettive sezioni relative al Business Travel.
  • Tripadvisor ha inglobato Viator, un portale di viaggi che offre spunti ed idee per personalizzare il proprio viaggio e scoprire attività suggerite dal proprio team di esperti in tutto il mondo.
  • Ventura S.p.a. ha assorbito Seneca Travel e si propone come una delle maggiori aziende nel panorama del Business Travel, mettendo a disposizione un proprio software di prenotazioni e una soluzione di mobile travel alert.
  • I GDS verticalizzano la propria distribuzione nel web favorendo quindi l’ingresso di nuovi hotel in questo canale di vendita a condizioni economiche decisamente vantaggiose rispetto al passato.
  • Marriott ha acquistato i marchi di Starwood Hotel & Resort.
  • Accor si è comprata la tecnologia di Fastbooking.
  • Expedia è diventato socio di maggioranza di AirAsia oltre ad aver acquistato Travelocity ed Orbitz.
  • Priceline, proprietaria tra le varie di Booking.com, sta puntando da tempo a Tripadvisor.
  • Ctrip, popolare portale di viaggi cinese, ha acquistato Skyscanner.
  • Google sta entrando prepotentemente nel segmento travel e ha da poco lanciato la sua app Google Trips (http://bit.ly/2cN4fgh). Inoltre, in cerca di un miglior profitto, vi è la possibilità di destinare budget diversi, all’interno di una stessa campagna, per i principali tipi di device utilizzati per la ricerca (desktop, tablet e mobile).
  • Portali come Yapta (https://yapta.com) e Tripit (https://www.tripit.com) permettono al cliente finale di essere allertato quando le sue prenotazioni di voli o di hotel subiscono variazioni di prezzo verso il basso.
  • La stessa Oracle vuole ritagliarsi un fetta importante della travel industry con i suoi software e servizi.
  • Si consideri la crescente attenzione dei social media verso il mondo del travel, su tutti Facebook e Instagram. Quest’ultimo vuole dedicarsi sempre più al progetto E-commerce basato su tag-commerciali, attualmente in “prova” negli Stati Uniti.

Scenari inquietanti? Gli enormi che mangiano i grandi che hanno già mangiato i piccoli? Quanto può influenzare la presenza di un hotel, o di un piccolo gruppo alberghiero un tale sistema? Un hotel è condannato ad allinearsi ai piani di chi può influenzare e/o gestire il travel business?

Tutto sarebbe stupendo se nel mondo, e non solo in quello travel, vi fosse un più diffuso senso di giustezza. Sarebbe fantastico se vi fossero pari opportunità, se esistessero delle regole che limitassero il potere di pochi, se i piccoli fossero tutelati dai soprusi dei grandi. Questa giustezza in qualche modo esiste. Forse non nella qualità e quantità desiderate, forse è semplicemente l’applicazione della legge di Darwin. Sopravvive chi meglio si adatta alla mutazione dell’ambiente in cui vive. Ognuno di noi si confronta quotidianamente con il proprio ambiente e da questo confronto  genera la propria percezione del mondo e la sua – presunta – conoscenza. Dai propri credo, dalle proprie visioni e proiezioni,  nascono scelte ed azioni. Forse non è possibile per un solo hotel o per una piccola catena alberghiera poter cambiare o condizionare il sistema ma è certamente probabile potervi sopravvivere (e anche vivere) adattandosi ad esso. E per farlo serve una buona conoscenza di sé e dei propri mezzi.

Nel gioco dei più forti troviamo Booking.com  che distribuisce i suoi software ( PMS e Revenue Management) e satura ogni destinazione turistica con i propri referenti locali allo scopo di “aiutare gli albergatori a ricevere più prenotazioni”. Chissà perché mi viene in mente il film “l’avvocato del diavolo”.

Google spinge le aziende a investire nel SEM (Search Engine Marketing) per ottenere la necessaria visibilità. Al contempo sfrutta ogni possibilità di entrata. Prendiamo ad esempio la maschera di Google My Business che segue. L’impegno economico che una struttura ricettiva dovrebbe sostenere per avere il link, come nel riquadro di destra, al proprio booking engine ha costi mediamente importanti. Fin tanto che i volumi di acquisto tramite questo strumento non saranno davvero importanti, accetta il rischio che a ricevere la prenotazione sia Booking.com. Quando deciderà di iniziare l’asta per scalzare Booking.com a guadagnarne di più sarà sempre Google.

Le OLTA continueranno a “verticalizzare” su e giù per la catena di approvvigionamento, cercando ogni soluzione per accaparrarsi un nuovo cliente. Per i grandi gruppi quali Priceline ed Expedia avere la proprietà di metaportali e canali diretti con gli hotel significa  presidiare larghe fette di mercato ed offrire all’utente finale un ampio range di soluzioni.

E arriveranno in maniera più decisa a presidiare il panorama dei travel tools anche gli  Opaque Site, ad oggi ancora maggiormente conosciuti e utilizzati da un pubblico anglofono. Hotwire e Priceline si contendono principalmente questo mercato a suon di aste sul prezzo, formule roulette e pacchetti “all-inclusive”. L’obiettivo è vendere al viaggiatore tutti quei servizi che, spesso, al momento in fase di ricerca e prenotazione del viaggio, sono poco considerati. Ecco quindi la creazioni di proposte olistiche con viaggio, hotel, ristorante, SPA, rent a car eccetera.

Dati che svolazzano di quà e di là, magari ad appannaggio di alcuni player che, in conflitto d’interesse, potrebbero farne un uso distorto. Non solo. La grande concentrazione di forze nelle mani di pochi potrebbe comportare, nel medio termine, scenari poco edificanti. Questi “big player” della travel industry potrebbero, un giorno, imporre le proprie condizioni contrattuali a tutti quegli hotel per i quali essi rappresentano l’unica, o la più considerevole, fonte di ricavo.

Quindi, considerando quanto detto un albergatore può scegliere se:

  • Consegnare la sua azienda nelle mani di uno o più terzisti
  • Affrontare il cambiamento con gli strumenti ed i mezzi a sua disposizione.

A ben guardare, ciò che fino a 10-15 anni fa accadeva con i tour operator e travel implant oggi accade con le OLTA. Molti albergatori cedevano allora grandi quantità di camere a terzisti che prenotavano gruppi ed individuali, sia del mondo business che leisure, cedendo di fatto la guida della propria azienda. Oggi sono cambiati, anche parzialmente, gli interpreti ma la sceneggiatura resta, per molte realtà, la stessa.

Come può un singolo hotel reggersi sulle proprie gambe?

La tecnologia oggi può aiutare in maniera davvero efficace l’hotel manager nello scoprire, conoscere e guidare la propria azienda. Qui di seguito un’immagine prodotta da SKIFT (trend report generator) ed aggiustata secondo la mia personale visione. Ho aggiunto il riquadro Booking Engine in quanto lo reputo fonte essenziale e sempre più prodiga di dati fondamentali oltre che come elemento strategico per la distribuzione dei propri prodotti nel web.

Ovviamente non tutti gli hotels necessitano dei vari moduli ed applicativi riportati nell’immagine. Ma la maggior parte vende a terzisti. Sapere quante sono i tentativi di prenotazione e la relativa conversione, per quanti più canali di vendita possibile, è un dato altamente significativo ai fini del revenue management. Potervi affiancare i costi di distribuzione è essenziale per un buon profit management. Se è vero il gioco di parole tedesco che, tradotto, recita:

                                                                 “Sapere è potere. Non sapere, non fa niente.”

Ecco che avere un’esatta consapevolezza dei numeri della propria struttura permettere di fare scelte più corrette e definire una strategia aziendale focalizzata agli obiettivi. Giulio Cesare diceva: “Se non li puoi sconfiggere fatteli amici.”  Questo aforisma,  sempre attuale, deve essere interpretato in senso pro-attivo. Fare ricorso a GDS, OLTA, metaportali e tour  operator è certamente importante per garantirsi visibilità e ricavi. L’obiettivo però è di succhiare da loro l’energia utile alla vita della propria azienda e non lasciare che accada il contrario. Per questo serve conoscere i numeri che ruotano attorno alla propria azienda e, ovviamente, quelli realmente prodotti. Serve anche curare la propria identità aziendale e la relativa reputazione.

In questo modo è possibile attuare delle attività e delle strategie che permettano di avere un rapporto di collaborazione pro-attivo con i vari canali di vendita. Un’azienda ricettiva sana vuole fare un uso sapiente di ogni canale di vendita partner; ha come suo fine ultimo favorire le vendite dirette. La disintermediazione non è un miraggio, ma non accade per miracolo. Rispetto al passato le opportunità di vendita si sono moltiplicate. I canali con cui veicolare i propri prodotti in giro per il mondo sono cresciuti e il web ha grande merito in questo.

Il rischio, per quelle aziende che restano passive nella propria commercializzazione e vendita,  è di veder calare drasticamente il numero delle prenotazioni dirette e, proporzionalmente, veder crescere quelle mediate.

Un elemento da considerare per contenere i costi di distribuzione ed aumentare la visibilità ed alla vendita diretta è indubbiamente una buona campagna di web marketing. Se ben impostata e gestita essa presenta ancora ottimi margini di contribuzione. Può essere importante anche un buon piano di distribuzione di contenuti virali e social. Spesso può risultare efficace affidarsi a professionisti e consulenti del ramo per ottenere i migliori risultati. Per convertire al meglio i risultati di tali investimenti sarebbe bene poter contare su personale altamente formato. Per valutare la qualità degli investimenti e la capacità dei collaboratori servono strumenti di gestione interna, PMS, ma soprattutto booking engine di ultima generazione. Questi ultimi devono permettere l’analisi dei dati di vendita, statistiche e proiezioni comparative rispetto alla performance. Ogni strategia ed attività volte alla vendita via web necessitano la scelta di uno strumento baricentrico rispetto a tale sistema di dialogo verso il mondo esterno. Dal mio punto di vista questo strumento è un valido Booking Engine, dal quale, ovviamente,  deve essere possibile ad attingere ad una serie di dati  al fine di impostare, monitorare e se il caso variare, una strategia di vendita efficace.

Ed è necessario che ad esso sia associato un valido CRM con il quale profilare il cliente e registrare le sue motivazioni all’acquisto e le sue preferenze verso i vari prodotti. Inoltre si vuole riconoscerne bisogni ed interessi, generalità rispetto al tipo di lavoro svolto, agli hobby, i suoi acquisti -passati e futuri- e valutarne le potenzialità. Le grandi catene alberghiere sono alla ricerca di opportunità per affiancarsi ai propri clienti lungo il percorso decisionale e nella fase di prenotazione (ricordate che si ottengono pochi o nessun dettaglio del cliente quando si riceve una prenotazione da OLTA). La pressione da Airbnb, HomeAway e altri siti di alloggi alternativi stanno spaventando il settore alberghiero e si prevede la crescita di questo nuovi canali. Pertanto l’albergatore dovrebbe puntare a:

  • Vivere pro-attivamente la commercializzazione della propria struttura
  • Allacciare rapporti con quanti più potenziali clienti possibili (individuali e corporate)
  • Consolidare il rapporto con la clientela (chi ha usato i servizi dell’hotel)
  • Mantenere contatti con la clientela potenziale (che non ha usato i servizi dell’hotel)
  • Escogitare modalità per far vivere esperienze uniche e autentiche
  • Trovare modi e stili per una comunicazione efficace ma non invasiva
  • Curare la propria Brand Identity e Brand Image
  • Approntare una strategia di Revenue Management etica e trasparente
  • Nutrire il proprio prodotto ed innovare servizi
  • Offrire formazione al personale e puntare ad una sempre migliore Brand Reputation

Ogni azienda turistica può e deve cercare di muoversi verso ogni possibile fonte di business diretto. Tra le varie una forma di turismo a 360 gradi è rappresentata dal turismo “BLeisure”. Questa formula vuole combinare un viaggio d’affari ad un  viaggio di piacere. I giorni di “vacanza”  possono essere fissati all’inizio o alla fine di un viaggio d’affari. Il modo migliore facilitare questi viaggi è utilizzare proporsi con pacchetti ricchi di servizi, offerte e soluzioni flessibili con tariffe studiate ad hoc così da escludere il bisogno del cliente di ricercare sistemazioni alternative. Per meglio soddisfare i bisogni di questo tipo di clientela si devono pensare ed offrire soluzioni per gli accompagnatori così che questi possano impegnare il loro tempo libero durante l’assenza del partner o del genitore, intento ad assolvere ai suoi impegni lavorativi.

Spesso, nel mercato,  vi sono più possibilità di quante se ne conoscano. Bisogna avere voglia, forza e, a volte, coraggio per andarle a cercare. In assenza di  intenzioni manifeste e senza fare alcun passo verso un obiettivo è fortemente improbabile che i risultati sperati arrivino. E’ necessario andargli incontro.

Buon Business e Divertimento a tutti.

Vittorio


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hotel asset management

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Quest’estate ho avuto riprova del fatto che molti alberghi di piccola taglia (fino a 40 camere), che non siano catalogabili come alberghi di lusso e che pratichino tariffe medio-basse, hanno ridotti margini di profitto, per lo meno nella misura che lascia margini di investimento in una progettualità atta a migliorare la struttura..

Mi sto riferendo in particolare a strutture leisure full service, ma il principio è estendibile anche a quelle limited  service (B&B)  e quelle che servono prevalentemente una clientela business..

La domanda turistica è sempre più instabile ed ondivaga. Come credo sia capitato a molte aziende turistiche, nel mese di luglio,  vi sono state diverse giornate in cui, se un hotel avesse avuto diverse camere in più di quelle attualmente a disposizione, le avrebbe vendute tutte. Per contro a giugno vi  sono stati diversi problemi nel raggiungere una percentuale di occupazione soddisfacente..

Per molti alberghi il risultato economico annuale non presenta margini di redditività tali da permettere alla struttura di pianificare investimenti strutturali e proporsi negli anni a venire sul mercato con un rinnovato “appeal”.

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Questo, per ciò che mi è dato constatare, è vero in particolar modo per quelle strutture che hanno un basso numero di camere e che propongono servizi di ristorazione full service, quindi trattamenti di mezza pensione e pensione completa. In  molti casi i costi di cucina e sala nemmeno pareggiano i ricavi di questo centro di responsabilità, intaccando così il risultato di vendita delle sole camere.

Non voglio entrare nel merito di politiche di vendita e strategie sbagliate, di valori di RevPAR e RevPOR alti o bassi, di una scarsa o buona brand reputation, dello sviluppo di piani di marketing e attività commerciali e relativi investimenti,  della qualità del servizio eccetera. Mi limito alla seguente considerazione:

Un albergo ha una sostenibilità economica se può mettere sul mercato almeno 45-50 camere per notte.

Lasciamo da parte gli hotel 1 e 2 stelle che occupano una posizione a sé stante nel mercato dell’offerta turistica.  Mi riferisco in special modo ai tre ed ai quattro stelle con meno di 40 camere che non si distinguono nel mercato per brillantezza  e qualità nel servizio, per la modernità della struttura e dei servizi offerti.

Riprendendo il titolo, l’asset management  in senso lato, si riferisce a qualsiasi sistema che controlla e mantiene le cose di valore ad un soggetto o un gruppo: in sintesi tratta la gestione del patrimonio. Si può applicare a entrambe,  le immobilizzazioni materiali, come edifici e di beni immateriali, così come al capitale umano, alla proprietà intellettuale, ai servizi e beni materiali, oltre che alle più famose attività finanziarie.

L’asset management d’impresa, invece, è l’attività di gestione dei beni tangibili e non tangibili di un’organizzazione imprenditoriale. Gli asset fisici prevedono la gestione dell’intero ciclo vitale di beni infrastrutturali, come la produzione, gli impianti , i sistemi di distribuzione, i sistemi di trasporto, le costruzioni.

Traducendo, l’Hotel Asset Management altro non è che la gestione manageriale di una struttura. Se è vero che l’albergatore o la proprietà di un hotel dovrebbe assumere sempre più un ruolo manageriale allora potremmo paragonare la sua figura a quella di un asset manager.

Si tratta quindi di fare valutazioni riguardo a punti essenziali quali ad esempio:

  • prodotti da vendere: camere (per qualcuno ancora posti letto) / pasti / posti in sale meeting / entrate SPA ecc
  • qualità dei beni da vendere
  • quantità dei beni da vendere
  • organizzazione
  • pricing e strategie di vendita
  • attività di commercializzazione
  • canali di distribuzione
  • costi di gestione (tutti i costi operativi – dal marketing al rifacimento camera, dalle commissioni alle OLTA al costo del personale ecc)

Bene, ora si può tirare una prima riga. Che risultato di MOL si è raggiunto? (MOL = Margine Operativo Lordo)

Poi, inserite eventuali voci quali mutui,  affitti ed ammortamenti, si ottiene il  MON (Margine Operativo Netto).

E qui un asset manager potrebbe trovare interessante valutare:

  • la capacità di assorbimento delle rate di mutuo/leasing e/o affitto
  • gli andamenti del cash flow (e le prepagate per alcuni rappresentano un’entrata importante in mesi in cui l’hotel è chiuso?
  • la durata del finanziamento e il costo degli interessi
  • la capacità di far fronte a certi impegni con capitale proprio o capitale di terzi
  • la possibilità di accedere a nuovi “indebitamenti”
  • l’impiego delle risorse economico-finanziarie

Avendo una situazione chiara in merito alla redditività della struttura, ecco alcune domande cui vale la pena sapersi dare risposta:

  • Quanto rende una singola camera?
  • Se vi fossero più camere ci sarebbe modo di gestirle con lo stesso numero di persone attualmente in forza alla struttura?
  • E’ possibile fare investimenti in tal senso e aumentare il numero di risorse (camere vendibili)?
  • Come si comportano i centri di responsabilità (reparti visti da un punto di vista di costi e ricavi)
  • Si avverte il bisogno di inserire nuovi servizi per soddisfare la domanda attuale o farne nascere di nuova?

Per offrire un servizio di accoglienza con copertura dei tre turni (mattina, pomeriggio e notte) un hotel tre o quattro stelle con meno di 40 camere, e che fa riferimento al solo personale assunto, conta almeno 4 persone in organico. Questo per dare almeno un giorno di riposo settimanale a tutti. Che l’hotel venda una camera così come 30, il numero di receptionist resta invariato. E se avesse 50 camere?

Chiaramente la riposta potrebbe variare in funzione del tipo cliente (leisure/business) e della stagionalità. Ma se si considera che una struttura abbia già trovato un suo asset ideale per l’organigramma del reparto in questione, volendo offrire un servizio quanto meno efficace se non di qualità, quanti check-in o check-out in più potrebbe gestire quello stesso numero di persone? E’ lecito pensare che la gestione di 8-10 camere in più rispetto al numero attuale possa avvenire senza aumentare i costi di gestione attuali? La risposta è si per un gran numero di strutture.

Per comprendere meglio i punti di criticità sarebbe bene ragionare per centri di responsabilità. 

La “room division” (il reparto camere) è quel centro di responsabilità dove, una volta associati ad esso i relativi ricavi e costi operativi) all’interno di un controllo di gestione è abbastanza semplice comprendere che è proprio da questo reparto che l’azienda genera il suo maggior reddito.

La ristorazione è il centro di responsabilità con le maggiori insidie. In molti alberghi il prezzo dei pasti viene compresso per “facilitare” l’acquisto della pensione completa così da avere la sala da pranzo piena. Da manager, e non da albergatori, ci si dovrebbe chiedere se i propri asset sono ottimizzati.  Considerando:

  • posti in ristorante da occupare
  • costi food per pasto
  • costi del personale della ristorazione
  • ricavi da vendita trattamenti (scorporando i pasti ristorante da pasto breakfast e quota camera)
  • costi vari ed eventuali
  • difficoltà del reparto (reperire risorse adeguate, gestione delle risorse, gestione fornitori, formazione ecc)

La ristorazione è più un centro di costo o di ricavo?

Conviene lasciare il breakfast come unico servizio ristorativo e far diventare l’hotel un semplice B&B?

Ma soprattutto, qual è il futuro della propria struttura se:

  • Presenta un limitato numero di camere? (quindi, ammesso che sia già a regime in termini di occupazione e ricavo medio camera, è possibile aumentarne la cubatura?)
  • Il costo del personale di base è fisso e generalmente alto. Con la stessa organizzazione l’azienda potrebbe soddisfare una maggior domanda e gestire un più alto numero di clienti?
  • La gestione della ristorazione appesantisce i risultati di vendita camere?
  • I costi di gestione annuali sono in crescita? E i ricavi?
  • Il reddito consente accantonamenti per investimenti futuri?
  • Ammesso che vengano concessi, come può essere strutturato un piano di rientro per i finanziamenti da parte di terzi?
  • Se non ci sono soldi per ristrutturare ed ammodernare la struttura si corre il rischio di perdere appeal sul mercato e contaminare la propria Brand Reputation e conseguentemente veder ridotte le vendite?
  • Per poter affrontare nuove spese è necessario aumentare le tariffe (scelta che però potrebbe rivelarsi controproducente se non venisse accompagnata da nuovi servizi e/o prodotti) ?

La frammentazione del mercato dell’offerta, la presenza di un così alto numero di strutture gestite senza imprenditorialità e senza visione, con riconosciuti limiti strutturali, porterà ad un sempre maggior numero di alberghi con grandi difficoltà economiche. Se poi si considerano gli andamenti incerti dei flussi turistici, di una ridotta capacità di spesa per molti dei segmenti di domanda (e per nazionalità) trattati dai vari alberghi nelle diverse destinazioni, allora  il futuro si presenta molto incerto.

Serve quindi progettualità. Serve una visione e un managerialità che sappia far di conto e abbia voglia di impostare un nuovo corso, tenendo presente che il futuro di strutture con un numero di camere intorno alle 50, per economie di scala, che hanno quindi modo di ammortizzare i costi e migliorare i ricavi, è più roseo. In caso contrario, la compressione del gap tra ricavi e costi rischia di non lasciare all’azienda alcuna marginalità.

Servono strutture con un numero di camere e servizi tali da ammortizzare i costi nei periodi di bassa ed ottimizzarli nei periodi di alta domanda. Si immagini che dalla somma del perimetro di tre o quattro alberghi attualmente confinanti ne nasca uno di medio-grandi dimensioni, magari con un marchio importante a gestirlo. Che benefici se ne potrebbe avere?

Se si ridimensionasse il numero delle strutture  e si riqualificasse l’offerta in termini di servizi nelle varie destinazioni, creando sistema tra esse, si aumenterebbe la domanda. Anche qualitativamente. Significa quindi far crescere la spesa media per soggiorni sia leisure, sia business.

Le istituzioni dovrebbero guidare un cambiamento che avverrà, secondo il buon insegnamento darwiniano, in ogni caso: Meglio quindi se avvenisse con una regia che detti delle linee guida sia nei PAC (piani di attuazione comunale) che nelle riconversioni di vecchie strutture, che finanziando nuove opportunità (che non significa costruire ex-novo ma rivalutare quanto già esistente) e infrastrutture di qualità

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima qui http://www.hotelprofitmanagement.it/

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Servizi Hotel - Formazione Personale

In questo nuovo articolo del ciclo “Profit Management per strutture ricettive”  si parla del “servizio”. Può apparire banale e scontato   ma   questo è uno di quei temi definibili come “evergreen”, di quelli di cui vi sarà sempre qualcosa da dire fin tanto che si farà  ospitalità. Anzi, è proprio quel tema che molte aziende alberghiere danno ormai per “scontato”. Stancamente, ogni anno, viene  riproposto al cliente sempre lo stesso modo di:

–  Essere accolto in hotel

–  Essere messo a conoscenza dei servizi dell’hotel

–  Essere ricevuto in sala breakfast

–  Essere accolto in sala ristorante

– Predisporre la sala breakfast e/o ristorante usando sempre gli stessi suppellettili (tra l’altro il termine suppellettile, in archeologia,  significa l’insieme dei reperti di uno scavo e nel nostro caso, per molte strutture, potremmo proprio riferirci a dei reperti   archeologici data l’età di alcuni vasi per i cereali, vassoi per i formaggi e gli affettati, servizi per thè e caffè americano ecc.) ossia bicchieri, tazze, piatti, piatta da portata, alzate, recipienti per alimenti da buffet ecc.

–  Predisporre la camera

–  Porgergli il conto e accomiatarsi

 

Il Servizio si divide in:

  • il servizio offerto dai collaboratori per l’accoglienza e la gestione del cliente
  • I servizi che la struttura mette a disposizione dell’ospite (es servizio di pernotto, di colazione, di lavanderia, di ristorante ecc).

Il Servizio offerto dai collaboratori si integra ai servizi accessori ed infrastrutturali e tutti concorrono a qualificare la struttura secondo la qualità dell’esperienza vissuta dall’ospite. Il servizio offerto dai collaboratori è la parte non materiale mentre i servizi accessori ed infrastrutturali, composto quindi dalla quantità di  beni e strumenti, sono parte di ciò che materialmente è dato al cliente di vedere, toccare, gustare, sentire ed odorare.

L’accoglienza e la gestione del cliente è quella parte del servizio il cui valore economico è solo parzialmente quantificabile. Lo è per due motivi:

  1. Il primo è che non è misurabile. Il modo di muoversi, di atteggiarsi e di parlare di un collaboratore, se è sempre lo stesso, quindi mostrando scarsa empatia alle tante e diverse persone con cui si confronta, susciterà comunque percezioni e sensazioni diverse a seconda del cliente che gli sta di fronte.
  2. Il secondo è che non è un bene possedibile perché prodotto soggettivamente e contestualmente al consumo, ossia al momento in cui avviene uno scambio tra persone e questo lo differenzia, e non di poco , dalla vendita di un prodotto materico. Infatti, quando lo scambio è autentico, dall’incontro di due persone, come ad esempio al momento del check.in,  possono nascere informazioni, sentimenti e “toni” (intesi come la modalità di scambio, se più fredda e formale o più morbida e accogliente) ogni volta diversi.

La prestazione del collaboratore nell’accogliere e gestire un cliente può diventare fortemente soggettiva se di base mancasse una buona preparazione all’espletamento di tali competenze da parte dell’incaricato i cui esiti possono essere incerti. Quante volte capita che il personale si faccia influenzare dai propri pensieri e pregiudizi nei confronti del cliente? Spesso. E’ dunque possibile che il collaboratore metta a disposizione la sua persona con una “qualità” di approccio, argomentazione, gestione e soluzione di situazioni legate a due clienti diversi di cui, verso uno dei due, egli nutre più simpatia (meglio  dire che verso l’altra nutre antipatia)? Certamente! E il risultato si ripercuote sulla qualità generale del servizio offerto. E’ il classico caso di quel cameriere (e talvolta anche il ristoratore o l’albergatore) che spende più tempo e mostra più cura ed attenzione verso un cliente seduto ad un certo tavolo piuttosto che ad un altro seduto al tavolo a fianco.

Se la formazione che viene offerta ai propri collaboratori fosse indirizzata anche verso materie più umanistiche, oltre a quelle legate all’operatività, probabilmente il collaboratore potrebbe interrogarsi su alcune dinamiche ed atteggiamenti propri e quindi essere aiutato nel conoscersi meglio. Se questo accadesse la persona potrebbe rappresentare un valore aggiunto per la sua area di competenza, per il  team di lavoro e, non ultimo, per il cliente.

Gli albergatori spesso sottovalutano la forza che un team di persone, se messe nella condizione di porsi domande che esulano dagli ambiti lavorativi per entrare in una sfera personale, se messe di fronte a stesse, anche singolarmente, acquisisce e poi riversa positivamente nel lavoro. I meccanismi che portano al riconoscimento di certe azioni, o meglio reazioni, fanno parte della persona nel suo intimo. Su certi aspetti caratteriali della persona non serve intervenire con manifestazioni di disapprovazione e rimproverandola, oppure invitandola a partecipare a seminari “operativi” perché l’operatività, salvo problemi di comprendonio da parte degli attori, può essere assorbita, magari con tempistiche variabili a seconda degli interpreti, e messa in pratica (senza mettere in dubbio che chi insegna abbia capacità e metodo adeguati).

Cosa ben più complessa è rendere una persona consapevole delle sue emozioni che la animano durante il proprio turno lavorativo. (a tal proposito segnalo gli ottimi risultati avuti dalla collaborazione con Roberto Barison n qualità di Coaching Eperienziale)

In molti corsi di formazione all’accoglienza e alla vendita si fa riferimento al sorriso. Al lavoro viene ripetuto: lascia i tuoi problemi al di fuori di qui, quando lavori sorridi! Ma come è possibile? Ci si riferisce ad una persona che stenta a riconoscere ed accettare parti di sé e che possono essere maggiormente sollecitate proprio durante il turno lavorativo, magari per lo svolgimento di attività che non sono gradite, perchè si avverte del disagio nello svolgerle o magari perché un certo cliente e, peggio, un collega, suscitano delle reazioni “negative” a livello inconscio. E si pretende che questa persona debba solo “sorridere”?

Dunque, parlando di servizio,  si rivela difficile quantificare il valore dello “human touch” rispetto ai beni messi a disposizione del cliente. E’ l’insieme che, alla fine di un soggiorno, viene ad essere giudicato.

Quanto vale un buffet breakfast ben studiato, ben articolato, ben presentato, con un’offerta ampia di prodotti di qualità? E quanto vale lo stesso buffet se il cameriere accogliesse l’ospite e, nel dargli il buongiorno, si presentasse accompagnandolo al tavolo? Cosa se, dopo aver scoperto il suo numero di camera, il cameriere, nei momenti di contatto che seguiranno, si rivolgesse al cliente pronunciando il suo cognome? (dando per scontato un atteggiamento ed un tono di voce consoni, l’uso appropriato dei termini e capacità e competenze nel servizio).

E quanto potrebbe incidere accogliere il cliente e svolgere il check-in in un’area appartata dove offrirgli un drink e poterlo mettere a suo agio spiegando tutti i servizi a sua disposizione e magari proponendo una camera di categoria superiore (up-selling) e/o di prenotare un massaggio o il tavolo in ristorante (cross-selling) per poi accompagnarlo in camera?

E’ fondamentale ripensare alla propria organizzazione, almeno un paio di volte l’anno, per verificare quali sono i margini di miglioramento che si possono avere dal rivedere orari e procedure, oppure nell’integrare tecnologie e strumenti che facilitino o snelliscano il lavoro del collaboratore così da permettergli di aver più tempo per dedicare attenzioni ed assistenza al cliente.

Impegnarsi perché tutti i collaboratori abbiano a cuore la struttura è difficile ma non impossibile. Per questo la selezione del personale è fondamentale. Sbagliare la scelta può determinare una serie di problemi a cascata. Se un collaboratore, che mostra di possedere una personalità e degli interessi che collimano con quelli dell’identità aziendale, viene inserito e messo nelle migliori condizioni per acclimatarsi ed esprimersi, è garanzia di ritorno sull’investimento. Sarà un elemento che saprà fare scelte ed agire per il bene suo, dell’azienda, dei propri colleghi e, ultimo ma non ultimo, del cliente.

La struttura che si presenta con un prodotto di qualità, con servizi innovativi o per lo meno distintivi, e con personale che completa l’opera interagendo con il cliente con fare interessato, accogliente, genuino ed integro, manifestando una gestione personalizzata della relazione con l’ospite così da far la differenza per ogni singola persona, può guardare al futuro con un certa serenità.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

Buon lavoro e buon divertimento

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vecchia camera albergo

vecchia camera albergo

Ecco il 4° articolo del ciclo “Profit Management per strutture ricettive” che ha come tema il prodotto. Il concept aziendale può/deve essere comunicato anche attraverso la struttura nelle sue declinazioni, ossia nel prodotto camera, nel prodotto ristorativo, nel prodotto SPA ecc. Come detto nell’articolo precedente se vi è un “disassamento” tra nome, concept e prodotto, questo salterà subito all’ospite del cliente il quale troverà la struttura poco “armonica”.

Se un hotel di Viareggio si chiamasse Everest e la struttura fosse realizzata in stile “provenzale” il disassamento sarebbe evidente.

Questo disallineamento, probabilmente, lo si ravviserebbe nei vari servizi offerti e all’interno delle varie applicazioni legate alla comunicazione di cui il cliente potrebbe entrare in contatto.

Quale sarebbe la tematizzazione del “breakfast”? Come apparirebbe la lettera di benvenuto (scelta del tipo di carta e colore, logo, font e colore, stile del testo)? Con che nome e con che stile si realizzerebbe un’ipotetica SPA o centro wellness? E il menu del ristorante?

In casi come questo la prima cosa da fare è fermarsi e chiedersi se si è veramente allineati con ciò che si vorrebbe essere e trasmettere ai propri clienti e collaboratori.

 

Ho conosciuto albergatori che hanno fatto scelte, nel corso degli anni, che li hanno portati oggi ad avere alberghi in stile arlecchino, ossia composti da aree fatte in un certo modo, altre in stile e colori completamente diversi. Ogni sezione dell’hotel sembra un mondo a sé. E inevitabilmente l’area più obsoleta abbassa la qualità anche di quella più recente, soprattutto se dietro non vi è un disegno chiaro e preciso di come riprendere, anno per anno, il cammino del rinnovamento.

Nel momento in cui si decide di intervenire sul prodotto, sarebbe bene aver le idee chiare riguardo a:

  • Stile
  • Materiali
  • Fornitori
  • Costi
  • Ciclo di vita del prodotto
  • Budget
  • Possibilità di adeguamenti futuri

Dello stile abbiamo già detto. Talvolta aver un consulente, o un pool di consulenti che aiutino a mettere a fuoco l’insieme può far risparmiare soldi e dare più certezza di risultato.

La scelta dei materiali, collegata allo stile, può indicare il “presunto ciclo di vita del prodotto”. Arredi minimal, pop art, new pop, urban style, futuristico, moderno e shabby chic potrebbero, a seconda del tipo di albergo e del tipo clientela, avere vita decisamente più breve che non un arredo in stile classico, campagnolo, provenzale, tirolese, nordico, vintage ecc. La scelta dello stile deve considerare anche il concept che l’hotel, la struttura ricettiva, ha sposato.

Inoltre, all’interno di un budget di spesa, oltre a considerare il costo di realizzo/acquisto degli arredi e corredi, si dovrebbe tener conto del numero di anni cui si pensa di poter/voler mantenere quello stile prima che diventi vecchio e perda di appeal agli occhi del cliente. Parimenti, la scelta dei materiali, intesa come qualità, dovrebbe mettere al riparo da arredi che richiedano costanti interventi di riparazioni a seguito del loro “utilizzo” da parte del cliente fruitore e, a seconda dei casi, anche dei collaboratori.

Molti albergatori ritengono che la ristrutturazione di una camera  abbia come logica conseguenza l’innalzamento del prezzo di vendita della stessa. Dato che nella maggior parte dei casi:

  1. Altro non si è fatto se non portare il prodotto camera ad un livello “accettabile ed in linea con delle sane aspettative da parte della clientela” per non essere completamente squalificati dal mercato (oggi giorno molti mobili dell’IKEA, con tutto rispetto per IKEA, sono decisamente migliori degli arredi di tante camere d’albergo). Spesso è proprio il caso di dire che un cliente ha una casa più confortevole del prodotto camera o ristorante che trova in hotel.
  2. Le logiche di mercato non si basano unicamente sull’appeal del prodotto ma sono strettamente collegate alla destinazione, al tipo di clientela che si tende a soddisfare, alla brand reputation ecc.
  3. Che l’intervento fine a sé stesso sposta di poco l’asticella verso un posizionamento della struttura in generale più alto se non accompagnato da un disegno strategico più ampio e da una comunicazione efficace.

credo sia fuori luogo avere tale aspettativa. Aggiungo che proprio per questo motivo le scelte devono essere “equilibrate” per non avere contraccolpi economico in termini di un investimento che potrebbe non esser giustamente ripagato in futuro. Ecco perché un documento di programmazione, che collochi la scelta della ristrutturazione e relativi investimenti in un quadro più generale relativo a ricavi e costi, può render bene la misura di quale possa essere il ROI (return on investment), soprattutto se affiancato a logiche commerciali ed altri investimenti nel visual e nella comunicazione.

Grazie alla collaborazione con diversi architetti, tra cui Barbara Vannucchi, e, su certi progetti, con il team di EKA Hotel Partner’s, ho visto chiaramente gli effetti di un lavoro pensato, concertato e portato avanti, a volte anche per step, con una progettualità fortemente in sintonia con delle strategie di posizionamento, di comunicazione e gestionali.

 

Buon lavoro e buon divertimento

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passio for profit revenue management

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Passione e profitti. Non è uno slogan ma un binomio di grande valore. Grazie alle varie esperienze vissute ed ulteriormente evidenziato dai risultati dei vari clienti che seguo, ho potuto constatare che facendo il proprio mestiere con passione i profitti arrivano conseguentemente. E’ da tempo che nel fare formazione ad albergatori e loro collaboratori mi concentro molto su un punto per me fondamentale ossia:

 

Focalizzatevi sul cliente e non sui soldi che egli vi porta. In questo modo arriveranno più clienti e potrete meglio applicare le logiche del revenue management per migliorare i profitti.

 

 

Un albergatore o un gestore di una qualsiasi attività ricettiva, a mio parere, per migliorare la sua condizione economica dovrebbe cambiare la sua visione del business ed acquisire una nuova mentalità riguardo denaro e lavoro.

 

Fare ospitalità significa accogliere nella propria casa una persona che normalmente non ci vive e si manifesta in uno scambio di doni, beni o favori. Nell’antica Grecia si era obbligati ad offrire ospitalità ad un estraneo.

 

Nelle giornate di confronto con gli albergatori, alla domanda “perché fate questo mestiere?” la risposta che ricevo nel 99% dei casi è: “perché mi piace fare ospitalità”. Appunto! Mi piace fare anziché “mi piace dare”. Dare ospitalità è altra cosa rispetto a fare ospitalità.

 

Proviamo a cambiare il nostro punto di vista. Secondo voi è possibile ottenere di più se, ponendosi con passione ed entusiasmo nell’ospitare una persona a prescindere dal prezzo, che potrebbe essere anche zero, questo vi rendesse felici?

 

Dato che sono pochi i casi in cui si regala il pasto o la camera e dato che in ogni interazione vi è uno scambio, noi che viviamo nel mondo dell’ospitalità abbiamo la grande fortuna di arricchirci anche grazie alle relazioni, nel vedere e nel sentire una persona felice, nel sapere di essere stati di aiuto a qualcuno, quindi ben al di là di un mero scambio economico.

 

Pertanto l’invito è gioire e godere nel rendersi utili agli altri, svolgendo questa attività con passione e trovandone gratificazione nella persona, smettendo di restare focalizzati sul fare denaro.

 

Sarà capitato anche a voi di volere fortemente una certa cosa e vederla manifestarsi solo dopo che avete un po’ abbandonato l’idea.

 

La vera ricchezza consiste nel fare un mestiere che piace.

 

Per chi si è impiegato nel turismo la vera ricchezza sta nel fare felici altre persone dando loro ospitalità. Spostate il vostro focus dal perseguire in denaro in maniera diretta al costruirvi delle opportunità che vi faranno arrivare all’obiettivo in modo indiretto ma certamente più efficace e meno “corrosivo” per la vostra salute.

 

Noi vendiamo spazi, servizi e tempo. Gli spazi, a seconda dell’azienda possono essere più o meno gradevoli. I servizi, a seconda del tipo di cliente, possono essere più o meno adeguati. Il tempo è la risorsa fondamentale. Il tempo che il cliente spende all’interno della struttura ha, come conseguenza, il conseguente impegno di risorse umane.

 

L’obiettivo di un bravo manager o di un gestore/albergatore è quello di avere una azienda organizzata e strutturata in modo che vi sia tempo per servire il cliente al meglio e svolgere tutte le attività operative volte alla continuità e crescita del business senza gravare sul numero di ore da investire in ogni giornata lavorativa.

 

Se vi fossero i seguenti requisiti:

  • Collaboratori e dirigenti lavorano con passione avendo come dogma il dare ospitalità

  • L’azienda gode di un buon prodotto (che viene rinfrescato o modificato con una naturale frequenza)

  • I servizi che vengono offerti soddisfano a pieno le esigenze del cliente

 

Ecco che avremmo l’azienda perfetta.

 

Ma un’azienda può diventare perfetta, anche partendo da presupposti lontani dai requisiti sopra citati.

 

Se è vero il detto “il pesce puzza dalla testa” è chiaro che il destino delle aziende non è in mano ai collaboratori ma a chi le dirige. Se chi sta al vertice ha una visione del business errata o opaca, ha scarse competenze, usa metodologie che tendono a screditare l’elemento umano, sia lato risorse umane interne, sia lato cliente, è chiaro che si circonderà di persone che avranno caratteristiche simili.

 

Quindi si può puntare a migliorare i profitti lavorando con passione, avendo una giusta e chiara visione di business e circondandosi di collaboratori validi con i quali condividere l’essenza di questo business che è centrata sul dare ospitalità. I ricavi ne sono una piacevole conseguenza.

 

 

Scegli il lavoro che ami e non lavorerai neppure un giorno in tutta la tua vita.
Confucio

 

Buon business

Vittorio

 

 

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

 

revenue management profit management

 

Yield Management Revenue Management.
Tematiche sempre attuali e attorno alle quali è esploso un generale interesse e un’ enorme quantità di informazioni. Viviamo in un momento di overdose di informazioni.

Con questo post voglio, oltre che a trasmettere la mia conoscenza e la mia visione riguardo questo argomento, far nascere alcune riflessioni a chi si vuole avvicinare ad un modello di tariffazione dinamica o chi già ne fa uso. Non solo, voglio anche chiarire la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Una volta esistevano due indicatori comunemente utilizzati per dare un valore alla propria performance di vendita delle camere. Erano l’ Occupazione percentuale e il Ricavo Medio Camera.
Questi due indicatori servivano sia per un raffronto sulla performance interna, sia per un confronto con altre realtà.

 

 

Brevemente ricordo come si calcolano:

occupazione camere in percentuale

Ricavo Medio Camera

 

E già qui si aprono varie finestre, tra le quali, le più importanti sono:

le camere OOO (out of order – non disponibili) le si conteggiano o meno tra quelle disponibili alla vendita?

Che le si conti o meno, si corre il rischio di guardare dati non del tutto reali.  Infatti se non le si conteggiassero significherebbe, ammesso che l’albergo venda l’intero contingente camere disponibile, segnare un’occupazione del 100%. Quindi credo sia importante tener traccia del motivo che ha portato a tale risultato occupazionale ( manager report – modello di yield) e quindi del numero delle camere non disponibili alla vendita. Questo soprattutto se le camere non vendibili fossero diverse, magari perché vi è in corso una ristrutturazione. Questo fattore ha una sua inevitabile ricaduta anche sul RevPAR, fattore che vedremo in seguito.

Non entro poi nel merito di come considerare le camere “omaggiate” a vario titolo. Mi limito a dire che presa una linea di condotta nel voler tener nota o meno di camere OOO questa sia seguita a prescindere.

Come calcolare la produzione camera (per molti gestionali la voce camera diventa appartamento)?

Nei termini classici si consideravano il valore di camera e colazione. Alcuni, i più lungimiranti o appartenenti a catene alberghiere internazionali, scorporavano dal valore di vendita BB il valore dell’appartamento da quello della colazione. Ancora oggi molti considerano nel valore camera non solo il breakfast ma addirittura i trattamenti di mezza pensione e pensione completa. Ai fini di un controllo di gestione e del pricing, suggerisco di scorporare il valore del breakfast, e di qualsiasi altra voce che componga un pacchetto, per ottenere il puro valore di appartamento e quindi della “camera”.

Cosa si intende per produzione?

Per produzione s’intende quell’insieme di ricavi, storici, attuali o previsionali, che derivano dalla vendita di servizi-prodotti. I ricavi della produzione possono riguardare ad esempio le camere, ossia quanto ricaviamo dalla loro vendita, oppure il breakfast, ossia quanto ricaviamo dai pasti venduti all’interno della tariffa camera o extras ecc.

I valori si conteggiano netto o lordo IVA?

Dipende dal fine. Se i dati servono per un modello di controllo di gestione e di budget nei quali sono presenti anche i costi, che in genere sono inseriti IVA esclusa, ecco che allora, per avere dati comparabili, è bene inserirli al netto dell’IVA.

 

A questo punto consideriamo un altro elemento fondamentale.

Il RevP.A.R.

Questo indicatore di performance ha contribuito non poco a sensibilizzare albergatori e direttori d’albergo alla pratica del revenue management. Infatti, una volta compresa la sua “funzione” e approfondendo i meccanismi che ne hanno determinato l’individuazione, molte strutture ricettive hanno progressivamente abbandonato una vendita rigida demandata all’uso di un listino, nel quale le tariffe per le varie tipologie di camere appaiono fisse per lunghi periodi, per passare ad una vendita dinamica. In questo ultimo caso le tariffe, sempre definite all’interno di un quadro tariffario, trovano la loro applicazione in funzione della quantità di camere vendute e di modificano in virtù delle previsioni di vendita future.

Il RevP.A.R. (revenue per available room – ricavo per camere disponibile) lo si calcola secondo la seguente formula:

Rev.P.A.R.

Questo indicatore è l’indicatore principe e definisce la qualità della performance di vendita. Infatti esso contiene la produzione e le camere disponibili alla vendita.

 

Yield Management e Revenue Management

Vediamo un semplice esempio di come poter considerare il RevPAR.

revenue management

revenue management

Come si vede, nel caso A e B il listino è fisso e deciso un prezzo di vendita per un dato periodo, questo non varia al variare della richiesta e quindi dell’occupazione. Nel caso C si considera il risultato del caso B e, attraverso una visione revenue management oriented, che nasce chiedendosi perchè non si sono vendute anche le restanti camere, si genera il nuovo modello di pricing

Certamente i fattori che possono aver determinato la vendita di sole 5 camere possono essere vari e tra questi la qualità della distribuzione, la qualità del prodotto (inteso sia come struttura sia come servizi ma anche come qualità del servizio offerto dai collaboratori), la quantità e qualità di attività di sales & marketing eccetera. Conviene però mettere in discussione anche il prezzo praticato. Se ci si concede la possibilità di vendere, soprattutto con largo tempo di anticipo rispetto ad una data considerata, ad un prezzo “vantaggioso”, nello specifico 50 euro, questo può comportare la vendita di una camera in più rispetto allo stesso giorno anno passato. L’obiettivo è riconoscere poi la quantità di domanda, l’occupazione e, in relazione al tempo, far salire le tariffe. L’intento è quanto meno farsi trovare, nel periodo in cui l’anno prima si sono manifestate le 5 prenotazioni, con una tariffa non inferiore ai 100 euro.

Con questo esempio spero di aver spiegato la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Riconoscendo i dati, per lo meno quelli essenziali, ossia camere vendute e RMC è possibile definire la performance di vendita di una certa giornata o periodo.

Per ottimizzare i ricavi servono dati certi per poter definire la propria politica di pricing e il quadro tariffario nel quale muoversi per tipologia di camera – e se il caso di segmento – e questo aspetto attiene allo Yield Management.

Il Revenue Management, filosofia gestionale votata al miglioramento delle performance di vendita, prende spunto dai dati offerti dallo Yield per dar vita a strategie che prevedono l’ottimizzazione dei ricavi. Ad esempio il riconoscere che il dare elasticità tariffaria al proprio “pricing” può portare alla vendita di una camera in più. Chiaramente il RevPAR può essere preso come parametro per la costruzione di una griglia tariffaria ma con cautela quando risulta inferiore al proprio CostP.A.R. (di cui tratteremo in un nuovo post).

 

RIFLESSIONI

Sulle enne mila aziende ricettive in Italia, quante sono quelle che hanno impostato un gestionale alberghiero in modo che le varie voci che compongono il prezzo di vendita di una camera risultino scorporate in qualche stampa e se ne abbia una statistica attendibile? E quante di queste fanno riferimento ai vari indicatori di performance per costruire la loro griglia tariffaria? Credo facciano parte di questa ridotta schiera gli hotels affiliati o gestiti da marchi internazionali e nazionali oltre a qualche albergo individuale. Ma nella maggior parte dei casi, le tariffe nascono da considerazioni o dinamiche obsolete che non si rifanno a dati scientifici propri. Il pricing alberghiero è un punto cardine della gestione aziendale. Se lo si sbaglia, si rischia di sbagliare la performance di vendita e compromettere il profitto. La domanda che mi nasce è la seguente: “quale valore hanno le tante informazioni a disposizione di un albergatore/direttore se poi non le si sa interpretare e convertire in scelte operative?

Un indicatore che sta entrando nel gergo alberghiero è il T.Rev.P.A.R. ossia total revenue per available room (totali ricavi per camera disponibile). E’ decisamente utile perché considera la produzione totale generata dalla vendita della camera. Il T.Rev.P.A.R. si riferisce alle sole voci che sono state vendute nel pacchetto “camera” e quindi il BB, HB, FB, All Inclusive eccetera, non contempla le voci di addebito “extras” (questo concetto, come del resto lo stesso scorporo del breakfast dal prezzo camera BB è da molti interpretato in maniera diversa). Un primo problema nel far riferimento al TRevPAR è la qualità dei valori che lo generano. I dati devono essere omogenei così da poter comparare voci che nascono da matrici uguali. Quanti albergatori sono in grado di ottenere questo dato e soprattutto, di poterlo interpretare al fine di migliorare la propria performance di revenue? Ricordo a tal proposito che per dare un senso completo a questo indicatore serve anche considerare il numero delle persone dal quale si genera il totale produzione camere (e qui si potrebbe aprire una nuova discussione sul conteggio delle gratuità, del valore dei bimbi che godono di sconti fino ad una certa età e così via).

CONCLUSIONE

Gestire una struttura volendo coltivare ed affinare un modello di Yield Management attraverso una visione Revenue oriented può risultare complesso. Nel bombardamento quotidiano di dati e di informazioni (post, newsletter, corsi di formazione, letture varie, webinar) un albergatore/direttore deve di saper riconoscere e interpretare per attingere al meglio e poi, se il caso, trasformare in azioni concrete e strumenti operativi. Chiarezza, concretezza e semplicità sono parole importanti dal mio punto di vista e mi aiutano a non perdere il contatto con la realtà e guardare all’essenziale. “Back to Basic” ossia guardare alle origini, integrando quando il caso il nuovo ma senza farsi distrarre dal superfluo. Del resto, se ci pensiamo, abbiamo da sempre praticato il Revenue Management ma non lo sapevamo :). Oggi possiamo farlo con dati certi e maggior competenza e consapevolezza.

Buon divertimento e buon business a tutti

 

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

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