Hotel Profit Management: i buoni propositi 2°parte

Definita quindi la metodologia con la quale poter settare i propri obiettivi, vediamone alcuni di “intesse generale”.

A seguire alcuni spunti di “buoni propositi” trasversali alle diverse figure operative e ai diversi ruoli.
Gestire meglio le proprie energie.
La giornata lavorativa ha un numero limitato di ore. Non è possibile superare le 24. E’ chiaro che un ruolo dirigenziale comporta una disponibilità oraria maggiore e più elastica di un qualsiasi altro ruolo. E’ bene ricordarsi che non è il numero di ore spese in azienda a determinare l’efficacia e la qualità del lavoro svolto. Al fine di gestire meglio le proprie energie è opportuno mettere a fuoco quali aspetti sono da considerarsi prioritari e quali no nel proprio ambito di competenza. Significa analizzare quali “condizioni, abitudini o attitudini” dilatano i tempi di realizzazione di una certa attività e cambiare qualcosa nel processo/attitudine. Il cambiamento può riguardare l’acquisizione di nuovi strumenti, la rivalutazione delle fasi e/o dei modi del compimento di una certa attività, chi ne è coinvolto, che ruolo ha, gli orari in cui la si svolge eccetera. Al fine di ottimizzare le proprie energie è bene considerare una suddivisione della attività giornaliere in “operative” (ad esempio controllo di fatti contabili, dei numeri relativi alla produzione e/ delle vendite, della mise en place dei tavoli, ecc) e “relazionali” (ad esempio il confronto con un collega, curare la relazione con l’ospite, una parola con un fornitore, meeting e briefing  con il personale eccetera). Lo sviluppo delle relazioni è fondamentale. Attenzione però a non confondere un dialogo teso a scoprire pensieri e fatti inerenti la gestione e lo sviluppo del proprio business rispetto dal chiacchiericcio sterile ed improduttivo.
Migliorare la propria performance
La performance non vuole essere associata unicamente ad un fattore economico ed al miglioramento del revenue. Essa può considerare anche la quantità e la qualità delle competenze tecniche e/o relazionali. Voler migliorare le proprie competenze tecniche può risultare più semplice rispetto al voler modificare parti di sé, del proprio modo di essere, del proprio carattere. Ricordo che i risultati economici, siano essi positivi o meno, derivano da una serie complessa di scelte, investimenti, attività ed interazioni che si riassumono  nell’ acquisto di beni e servizi da parte di un cliente. In un business “people intensive” così come lo è quello dell’ospitalità il sapersi porre, saper dialogare, sapersi confrontare, con i propri collaboratori, fornitori e clienti è fondamentale. Relazioni di qualità migliorano la vita, e non solo quella lavorativa. L’aumento della qualità nelle relazioni tra collaboratori in hotel  comporta ad un miglioramento del clima aziendale. Il clima aziendale è l’aria che respira l’ospite quando presente in struttura (e spesso anche senza essere in struttura, basta il tono di una risposta telefonica o di una mail per far capire che tipo di azienda vi è alle spalle). Una buona relazione deve essere supportata da un’organizzazione aziendale efficiente ed efficace. La miglior performance economica  può generarsi da:

aspetti comportamentali/relazionali quali ad esempio:
• Voglio arrivare in anticipo di almeno 10 minuti rispetto all’orario di inizio turno per dare modo al mio collega di congedarsi in orario
• Voglio trovare una chiave di dialogo con Mario, il mio collega con il quale ho spesso frizioni
• Voglio riuscire a vendere di più i prodotti più cari
• Voglio riuscire a vendere di più facendo up-selling / cross-selling
• Voglio riconoscere il mio stato d’animo nel momento in cui mi incupisco o mi arrabbio così da evitare di trasmettere messaggi negativi a collaboratori / clienti, compromettendo il clima ed il “valore” aziendale.
aspetti tecnici:
• Imparare l’uso di un software
• Migliorare la gestione del percorso relativo alle prenotazioni /al ckech-in / al check-out
• Migliorare la gestione del percorso di pulizia di una camera
• Migliorare la gestione dell’assegnazione dei tavoli in sala ristorante
• L’impostazione di un budget di costi / ricavi più analitico
• La costruzione di un pricing più scientifico
aspetti economici:
• Aumentare la conversione delle camere vendute via telefono / mail / web
• Migliorare la conversione tra richieste e prenotazioni
• Aumentare le vendite beverage al ristorante
• Aumentare il RevPOR (Revenue per Occupied Room) ed il RevPAR (Revenue per Available Room)
• Abbassare il CostPAR (Cost per Available Room)
• Diminuire i cambi camera
• Aumentare i profitti aziendali (o di reparto)

Ultimo “buon proposito” è tra quelli più auspicati e, in genere, meno praticati.

Delegare
Per molti manager/proprietari d’azienda delegare è davvero difficile. Spesso la delega è vista come la perdita di controllo anzichè come strumento atto ad acquisire un po’ di libertà. Il controllo è un tema complesso. Esso è prodotto da una o più paure. Perdere il controllo, per alcune persone, significa perdere dei parametri di comfort del loro fare. Per altre significa anche perdita di potere. Queste sono le premesse per cui molte organizzazioni smettono di crescere;  le loro procedure si ripropongono anno dopo anno secondo logiche obsolete. Il tutto per preservare equilibri interni, status quo personali, il benessere ed il comfort di quanti sono ormai  campioni nell’applicare tali procedure. Questa situazione consolida la sensazione di potere di un manager e/o di un capo reparto, che, credendosi baricentrico ed indispensabile per il funzionamento del sistema, rafforza la propria posizione agli occhi della proprietà e/o della direzione. Inoltre, la delega può essere vista con sospetto in quanto prevede la cessione di know-how in favore di un collaboratore che potrebbe, presto o tardi, diventare un’insidia per il ruolo attualmente occupato dal delegante. In altri casi delegare significa anche mettere nelle mani di terze persone dati che, per molte aziende, sono confidenziali (riguardo a questo mi astengo dallo scrivere il mio pensiero). Per concludere, il meccanismo di delega è assolutamente positivo quando è volto al “empowerment” di chi né il destinatario. Se la delega riguardasse le sole attività Time Consuming e/o Energy Consuming ma poco edificanti perché a basso consumo di energia “concettuale”, il team e/o la singola persona accresceranno di poco o nulla le rispettive competenze.  La delega vuole soprattutto permettere al delegante di destinare il tempo ad altre attività, più importanti o prioritarie.

L’anno è iniziato da poco. Per chi ha già messo a fuoco i propri propositi – magari per iscritto  – il suggerimento è di organizzarli per priorità ed affrontarli uno per volta. Per quanti ancora vogliono definirli credo sia importante prendersi il giusto tempo, essere onesti con sé stessi e ben centrati al fine di valutare, in maniera distaccata ed imparziale, quali obiettivi si vogliono raggiungere e settare, di conseguenza, i propri propositi.

Buon divertimento e buon lavoro.

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Hotel Profit Management: i buoni propositi

L’ inizio d’anno è per molti di noi il momento in cui formulare i nuovi propositi (o reciclarne di vecchi). Significa raccogliersi in un momento di confronto personale e, ripercorrendo i fatti e le situazioni principali dell’anno appena passato, tirarne le somme e porsi nuovi obiettivi. E’ un momento particolare che, se vissuto con autenticità, può regalare molti spunti di riflessione ed analisi.
Volendo fare un paragone, accade un po’ quel che dovrebbe accadere nel momento in cui si setta un budget aziendale. Si pone attenzione a ciò che ha funzionato o meno, a ciò che si vorrebbe migliorare, agli investimenti che possono/devono essere fatti, settando gli obiettivi economici (ricavi e costi).
Per l’hospitality management i buoni propositi possono riguardare ambiti che vanno oltre i meri fattori numerici. Si tratta per lo più di un’introspezione personale. Prendersi del tempo per guardarsi attorno e, per chi riesce, guardarsi dentro.

Se l’introspezione fosse condotta in maniera trasparente ed oggettiva, potrebbe far emergere diversi spunti di osservazione, riguardanti soprattutto sé stessi.
Credo che, in virtù del tipo di approccio all’analisi dei risultati ottenuti ed all’identificazione dei “buoni propositi”, le persone possano essere divise in due macro gruppi.
• Non Responsabili, quelli non in grado di pensare ed agire in modo responsabile
• Responsabili, quelli in grado di pensare e agire in modo responsabile
Voglio precisare che questa è una mia personale visione e che con questi termini mi riferisco a gruppi di persone osservandoli da un punto di vista professionale. Le mie competenze non mi permettono di entrare in ambiti, di cui mi interesso, per i quali non ho specifica preparazione. Mi limito a dire che, secondo il mio parere, un individuo, salvo situazioni complesse, non è scisso e/o scindibile in parti a seconda del momento che vive. La propria struttura di base (corpo, mente ed anima) resta la stessa durante l’arco dell’intera giornata, con sfumature più o meno importanti a seconda del contesto.

A volte ho l’impressione che in molte realtà legate al mondo dell’ospitalità di voglia vivere come in circo ossia mostrando al mondo che lo visita qualcosa di bello e spettacolare che però è solo facciata. La sostanza invece è ben altra e nasconde storie di patimento.
In una struttura alberghiera dove è stato inculcato il concetto che la forma e lo stile sono essenziali, dove vige la “regola del sorriso” a tutti i costi si avverte in maniera chiara questo finto interesse alla persona, questa accoglienza patinata di ipocrisia. Il proverbio recita:
“Non è l’abito a fare il monaco”
Le maschere che si possono indossare, nel vestire i panni del receptionist o del direttore d’hotel, prima o poi sono destinate a cadere ed emergeranno i veri tratti caratteriali della persona.  I due macro gruppi di cui sopra possono essere brevemente descritti come segue.

I Non Responsabili: sono quelle persone che credono che tutto ciò che accade loro dipenda esclusivamente da fattori esterni. Essi ritengono che il proprio modo di essere non sia da mettere in discussione. Sono incapaci di rispondere in prima persona.(non si assumono responsabilità di alcun genere) e sono pronti a trovare scuse e colpevoli in ogni situazione. Per queste persone è il mondo a dover cambiare e i loro propositi sarebbero volti unicamente verso l’esterno. Secondo il loro pensiero dovrebbe cambiare il tal collaboratore, il tal cliente, un reparto intero e magari anche l’economia in generale. In poche parole, se qualcosa non funziona, non dipende mai da loro.
I responsabili: sono coloro che si interrogano spesso e si mettono in discussione (a volte anche troppo). Il responsabile crede che il cambiamento dovrebbe iniziare proprio da sè stesso. Sono certi che solo a patto che il cambiamento avvenga internamente sia possibile vederne gli effetti esternamente. Sono quelle persone che sanno prendersi cura e responsabilità per ogni fatto che le riguarda, in maniera più o meno diretta. Ogni accadimento è un’occasione per imparare qualcosa su di sé e per migliorarsi. A tal riguardo le domande che si pongono, in due situazioni topiche, potrebbero essere:

a) Accadimento con risvolti negativi: dove ho sbagliato?
b) Accadimento con risvolti positivi: ho fatto quello che dovevo, dove posso migliorare?

L’analisi interiore, che influenza direttamente ed indirettamente la propria crescita personale, potrebbe divenire via via sempre più consistente e profonda. Queste persone hanno fatto propria la frase del Mahatma Gandhi:
   “Sii il cambiamento che vorresti vedere avvenire nel mondo”

Riprendendo l’oggetto dell’articolo, quali potrebbero essere allora alcuni buoni propositi? Qualsiasi sia il proprio proposito, l’aspetto più importante è definirne l’importanza. Quanto realmente si vuole vederlo tradotto in fatti? Quanto si tiene alla sua realizzazione? È forte il desiderio di realizzarlo tanto da farlo diventare un obiettivo personale? Se si, allora sarebbe bene esplorarne la fattibilità per esplorare oggettivamente quanto chiaro, definito, misurabile e strutturabile, anche in termini temporali, sia il proposito/obiettivo.
Per questo si può far ricorso all’acronimo S.M.A.R.T. ossia a quel metodo di definizione degli obiettivi utile a valutarne il grado di applicabilità, di chiarezza e di “tracciabilita”.
Specific (Specifico): l’obiettivo deve essere definito e tangibile. Se, ad esempio, un manager volesse migliorare la qualità delle relazioni tra collaboratori e reparti dell’azienda, il dire “voglio dedicare più tempo ai miei collaboratori” non è specifico. Nel caso di un di un capo reparto, direttore e proprietario di un’azienda turistica l’obiettivo, per essere specifico, dovrebbe, per esempio, essere tradotto in
• “voglio investire dieci minuti alla settimana per relazionarmi con ogni singolo collaboratore creando una sua scheda personale con obiettivi personali, punti di forza e debolezza.
• “voglio investire dieci minuti al giorno con ciascun reparto per verificarne le dinamiche relazionali e la comunicazione intra-reparto e tra i diversi reparti.
• “voglio organizzare una riunione settimanale di reparto (mezz’ora) e una riunione mensile con tutto lo staff (1 ora) per condividere idee, problematiche e soluzioni. Con il supporto di una scheda tecnica, nella quale sono riportati gli argomenti/situazioni da risolvere/approntare, tengo traccia dello stato avanzamento lavori. (questo si tradurrà poi nella rivisitazione delle best practices e manualistica interna)
Measurable (misurabile) L’obiettivo deve poter essere misurato attraverso un valore numerico. Continuando nell’esempio precedente:
• Dato che il miglioramento del clima aziendale si riverserebbe anche sulla qualità dell’accoglienza e della gestione voglio passare da 8.4 a 9.1 il punteggio che il cliente assegna a questi aspetti sul questionario di soddisfazione che compila (e che mi dimostra anche sui travel portal con i vari risvolti sulla brand reputation).
Achievable (raggiungibile/attuabile): l’obiettivo deve essere coerente e compatibile con il contesto e con le risorse a disposizione. Si devono stabilire quali azioni, nel concreto, possono essere intraprese per raggiungere l’obiettivo. Quanto più un’obiettivo riguarda l’azienda nel suo insieme tanto più è necessario comprendere se l’organizzazione aziendale ha le giuste risorse per raggiungerlo. Nel nostro esempio, direi che è raggiungibile.
Realistic (realistico): la sua realizzazione è possibile? Esistono fattori, interni o esterni, che possono pregiudicarne la realizzazione? I miei collaboratori saranno disponibili a dedicare del tempo alle riunioni di reparto o di tutto il personale? Io ho il tempo da passare con le risorse umane e nei reparti? Significa che devo “sporcarmi” le mani per riprendere in mano un’operatività che ho dimenticato, ne ho voglia?
Time-related (soggetto ad un’estensione temporale): il raggiungimento dell’obiettivo deve avvenire all’interno di un periodo temporale definito. Se l’obiettivo prevede dei passaggi intermedi, allora è bene pianificarli determinando una cronologia di attività ed eventi. Tornando al nostro esempio, tre mesi potrebbe essere un periodo accettabile per assestare il modello e vedere i primi risultati con successive fasi di analisi ed eventuali rivisitazioni trimestrali. L’anno può corrispondere all’intero periodo temporale definito come utile per il raggiungimento dell’obiettivo.

Concludo questa prima parte dell’articolo ricordando che un buon modo per far emergere degli spunti sui quali lavorare è prendersi del tempo in un luogo dove, indisturbati, si possa lasciar andar la mente libera di spaziare ed annotando immagini e pensieri che stazionano in testa, che catturano la vostra attenzione, senza forzare. In un secondo momento li si può riprendere ed analizzare in maniera più specifica.

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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Budget hotel restaurant

proiezioni di costi e ricavi per la stesura di un budget

Tempo di budget per hotel e ristoranti. E’ arrivata l’ora di lavorare su proiezioni di ricavi e costi per l’anno a venire. Redigere un budget è impegnativo. A molte persone chiamate a svolgere questa attività viene l’affanno solo a pensarci ma andiamo per gradi cercando di considerare questa attività per quella che è, ossia la realizzazione di uno strumento fondamentale per una moderna ed attenta conduzione manageriale delle propria azienda.

Infatti non ci si deve dimenticare che il budget, oltre ad essere uno strumento di previsione futura di breve-medio periodo, consente un confronto tra numeri previsionali e consuntivi, permettendo così di “aggiornare” le strategie in essere per migliorare i profitti.

Alcuni punti da considerare per approntare un budget efficace.

TIPO DI BUDGET IN RELAZIONE AL BISOGNO

Un’azienda in apertura o un’azienda che prevede ampliamenti strutturali o una ristrutturazione importante avrà bisogno di business plan che contenga il budget degli investimenti, considerando quindi le immobilizzazioni immateriali e materiali e che preveda l’elaborazione di un marketing plan accurato per quanto riguarda le attività commerciali e di marketing, al fine di selezionare i segmenti di mercato di riferimento e come attrarli a sé. Quelle aziende che hanno una struttura di costi e ricavi importante così da aver sviluppato un sistema di controllo di gestione sufficientemente analitico si avvalgono del profit plan, ossia di un modello di budget che possa enfatizzare sia l’aspetto economico sia finanziario.

Il profit plan contiene due tipi di budget ossia quello operativo e quello finanziario.

  • Il primo, il budget operativo, mette in evidenza, con voci trattate in maniera più o meno esplosa, il risultato economico dell’esercizio. Esso, proprio perché operativo, riporta le voci di ricavo e di costo direttamente imputabili alla gestione aziendale di tutti quei beni, risorse e servizi ascrivibili al core business aziendale e senza i quali non sarebbe possibile mettere in vendita il prodotto (camera, pasto, SPA, meeting room ecc).
  • Abbiamo poi il budget finanziario che riporta, di riflesso da quanto espresso nel budget operativo, i flussi finanziari, relativi quindi a ricavi e costi presunti, più gli investimenti.

Il profit plan mette quindi in risalto il risultato della gestione caratteristica e quindi al lordo di deprezzamento di beni, ammortamenti, interessi e tasse. Si ottiene quindi il MOL, Margine Operativo Lordo. Lascio spazio ad una futura trattazione il percorso che dal MON, margine operativo netto porta al RN ossia il risultato netto (utile o perdita).

Altre aziende ricettive hanno uno schema di budget sintetico, che mette in evidenza ricavi e costi senza entrare nel merito della loro “conformazione”. Nella maggior parte dei casi troviamo poi quelle aziende che aprono e chiudono l’anno solare riconoscendo, più o meno, quanti soldi sono entrati e quanti ne sono usciti. In base alla sottrazione dei secondi dai primi definiscono se l’andamento ha avuto un segno positivo o negativo.

Un detto tedesco, che gioca sulle parole, recita:

                                               “wissen ist macht nichts wissen macht auch nichts”

 che tradotto significa “il sapere è forza, non sapere non fa niente”.

Questo per dire che una persona che riconosce l’importanza dei numeri ed ha capacità di comprenderli e tradurli in azione, può gestire con un certo margine di “consapevolezza” la propria azienda. Chi ignora, vive forse più serenamente ma è anche più facilmente esposto alle intemperie di un mercato sempre più imprevedibile (per lo meno quello della domanda perché i costi, ahimè, sono certi!!).

REDIGERE UN BUDGET

In relazione ai dati in proprio possesso, si fanno delle proiezioni per comprendere se e come potranno muoversi i numeri relativi a ricavi e costi nel prossimo futuro. Non entro nel merito delle voci di budget perché è argomento complesso che merita un articolo a sé, ma è chiaro che quanto più è sono articolate, tanto più complessa può divenire la stesura del budget e tanto più attendibili e verificabili i risultati.

Vi pongo una domanda:

“ipotizzare il numero di camere totali o di pasti che si venderanno l’anno prossimo per un certo periodo è cosa più o meno facile?”

Ora una seconda domanda:

“ipotizzare il numero di camere per tipo camera (es, doppia tripla Junior Suite) o di pasti che si venderanno il prossimo anno ad un preciso segmento di domanda (es, coppie Junior, coppie Senior, famiglie, sportivi, Menu per eventi, ecc) è più o meno facile rispetto alla domanda precedente?”

Queste analisi impattano sul vostro pricing e sul settaggio di un prezzo piuttosto che di un altro, agganciandovi se il caso le relative scontistiche.

A prescindere quindi dalla quantità di voci, sia di ricavo che di costo, presenti nel vostro documento, per partire, anche nel modello più semplice, è necessario considerare:

  1. Andamento passato, presente e proiezioni future del business

Avendo sotto mano le considerazioni scritte l’anno prima al momento della stesura del budget per l’anno in corso e le eventuali modifiche che si sono dovute apportare in corso d’opera, oltre a considerare i trend delle vendite attuali e  per i mesi a venire, si può fare una prima proiezione di ricavi e di costi. Se è lecito aspettarsi un ripetersi degli stessi numeri questi saranno riportati nel nuovo budget, tenendo conto però del riproporsi o meno di eventi, di come cadranno le festività, delle date di apertura e chiusura dei competitor ed altri fattori che potrebbero influire sulle vendite.

2.  Investimenti e migliorie

Se si prevedono interventi strutturali o investimenti in servizi offerti ai clienti, questi possono, in maniera più o meno evidente, avere una ripercussione sia sulle vendite (maggior appeal) e sia sulle tariffe di vendita (aumento dei prezzi per alcuni prodotti o voci di menu).

3.  Attività di sales and marketing

Se sono previsti investimenti per aumentare la propria visibilità e farsi conoscere da più persone oltre che lavorare sulla fidelizzazione del cliente che già è conosciuto, è lecito proiettare dei numeri che tengano conto dei potenziali risultati derivanti dallo svolgimento di tale attività. (rifacimento sito, video-foto, campagne SEM, attività commerciali “dirette”, @mailing, social media marketing ecc.)

4.   Pricing

In relazione al punto 2 ed al punto 3 può essere legittimato un aumento dei prezzi soprattutto se con si agisce seguendo una filosofia di revenue managent

5.  Ipotesi di risultato (ricavi e costi)

Se il punto 3 ed il punto 4 offrono “legittime aspettative” per una migliore performance delle vendite, i dati come da punto 1 subiranno delle variazioni in positivo che porteranno ad un aumento dei ricavi generali o di periodo.

6.  Budgettizzare i costi

In relazione al punto 1 saranno anche ripresi i costi. Questi in genere sono rivisti considerando gli aumenti dei costi generali (utenze, materiali di consumo, materie prime, assicurazioni, tasse locali ecc) e delle risorse umane (scatti anzianità, premi, aumenti, numero di collaboratori, TFR ecc).

7.  Incidenza dei costi variabili

In virtù di un eventuale aumento delle vendite derivanti dai punti 2 e 3, già considerati nel budget dei ricavi, si andranno a maggiorare i costi in proporzione, considerando soprattutto l’incidenza della forza lavoro.

CONCLUSIONE

E’ sempre più difficile fare previsioni che si rivelino azzeccate alla distanza. Con le turbolenze che il mercato presenta, in molti casi, previsioni fatte un anno prima possono essere stravolte dal corso degli eventi. Questo non sminuisce l’importanza di far riferimento ad un budget che dia, in modo più o meno completo, una visione della performance futura del proprio business. Meglio avere dei dati di raffronto e correggere il tiro in corsa piuttosto che non aver alcun parametro e scoprire, tardivamente, risultati negatavi. Meglio riconoscere i propri errori e saper cambiare strada piuttosto che arrivare in fondo all’anno e dare la colpa al mercato.

Buon divertimento e buon business.

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione