Revenue Management: Croce e Delizia

Revenue Management: Croce e Delizia

È proprio il caso di dirlo. Croce e delizia. Così definisco il revenue management di oggi. Ogni anno per la più buona parte delle strutture che seguo, ed in particolare quelle a carattere leisure,  il trend della domanda varia sostanzialmente rispetto alle previsioni e a quanto accaduto in passato. Anche per quest’anno  la parola incertezza sembra descrivere bene gli andamenti delle vendite.

E’ ormai da tempo che i trend dell’occupazione storica e la curva di domanda  si dimostrano meno affidabili al fine di poter fare previsioni attendibili. In particolare, per le strutture che seguo, l’applicazione del revenue management in maniera scientifica, si sta rivelando un’attività sempre più “imprevedibile”. Una certezza però c’è: la domanda si muove sempre più sotto data.

Sembrava un anno, il 2016,  destinato a partir bene. La montagna, dopo una prima di parte di stagione un po’ debole a causa della scarsa neve, si è ripresa bene e tutto sommato credo che, in generale, sia stata una stagione invernale positiva.

L’estate, sempre parlando di strutture leisure, pareva avere tutti i presupposti per portare e/o riportare  tanti turisti  sul nostro territorio. Il mese di maggio, che sulla carta, per lo meno per chi lavora tanto con popoli di lingua tedesca, doveva essere un mese positivo si è dimostrato al di sotto delle aspettative.

Riferendomi alle strutture che seguo  e che si spalmano tra Liguria,  Toscana, Lombardia, Trentino , Veneto e  Romagna, noto che sebbene per alcune di loro l’estate sia partita bene su quasi tutti i mesi,  per   altre vi sono dei mesi/periodi che hanno presentano e/o presentano delle difficoltà. In generale sembra che luglio 2016 sia più richiesto del luglio 2015. Agosto, che per qualcuno si sta presentando come un mese di crescita economica, per qualcun altro è un mese con dei forti ritardi occupazionali e con grandi incertezze. Nonostante per ogni struttura sia stata promossa una rivisitazione del pricing ed una strategia aziendale nati da analisi dei trend passati ed aderenti alle attese, le vendite subiscono rallentamenti ed accelerazioni improvvise. E tutti sappiamo che se un’accelerazione delle vendite diventa trend, per lo meno su alcuni periodi, per chi vende con tariffe dinamiche e agisce secondo le regole del revenue management, la cosa è solo che positiva e si risolve alzando le tariffe. Ma se l’accelerazione è solo un fuoco di paglia? Alzare le tariffe per poi bloccare le vendite oppure mantenerle e, nel caso l’occupazione continuasse a crescere, perdere in potenziale revenue?

La consulenza alberghiera richiede sempre più attenzione agli andamenti del mercato ed una conoscenza sempre più vasta degli elementi che hanno o possono avere un ruolo nel determinare una miglior performance aziendale.

Premesso che ogni struttura ha una sua storia ed un suo pubblico di riferimento, oltre che logiche di vendita proprie, la domanda che mi pongo è: cosa sta accadendo?

Ecco di seguito alcune risposte (senza aver pretesa che sia le sole e le più corrette):

Questo aspetto ha diverse interpretazioni. Vi sono un numero sempre maggiore di strutture che applicano il revenue management. Le modalità con le quali si viene a svolgere questa attività possono avere vari risvolti.

  1. La struttura ha le giuste competenze (proprie e/o perché seguita da un consulente) per mettere in atto una vendita con tariffe dinamiche e lo fa strutturando un percorso che prevede, come è bene che sia, la crescita della tariffa in funzione della crescita occupazione. Questo tipo di azienda rappresenta un esempio positivo e produce effetti positivi anche per le altre aziende che insistono sullo stesso territorio o condividono un certo tipo di clientela.
  2. La struttura non ha le giuste competenze (né proprie né di collaboratori terzi)  e quindi muove le tariffe in maniera disarmonica rispetto alla struttura dell’esempio A con “potenziali” risvolti negativi sia per sé stessa sia per le altre aziende del territorio
  3. La struttura non ha competenze e applica un “revenue management copia e incolla”. In questo caso si prendono ad esempio una o più strutture ritenute competitor e poi si sceglie di “seguire” i movimenti tariffari oltre che le iniziative legate a promozioni e scontistiche. Questo comporta un potenziale danno economico per l’azienda mettendo  il suo destino in mano a terzi.
  • La crescita di strutture ricettive alternative agli alberghi

 Indubbiamente la presenza sempre più insistente di strutture che si propongono come soluzioni ricettive alternative agli hotel è un fattore da considerare. Non è raro il caso di persone che scelgono bungalow e villette all’interno di campeggi, B&B e Agriturismo oltre che RTA ed appartamenti/case per vacanza per i loro servizi, stile di vacanza e talvolta, il prezzo.

  • Cambiamenti di direzione dei flussi turistici?

In generale, e i dati ISTAT sembrano confermarlo, in questi ultimi due anni sono cresciute sensibilmente le visite da parte degli stranieri in Italia. Mio modesto punto di vista l’italiano benestante, situazioni famigliari permettendo (bambini piccoli-animali al seguito), passa le sue  vacanze all’estero (e il motivo credo sia chiaro a molti). Per fortuna in questi ultimi due anni anche le famiglie con reddito medio e medio-basso sembrano aver ritrovato un po’ di sana voglia di spendere e sono tornate a riaffacciarsi nei luoghi e nei periodi storicamente di loro interesse. Dati i tanti spiacevoli eventi occorsi fin ora e anche recentemente in varie parti del mondo credevo fosse legittimo attendersi, per lo meno nelle zone sulle quali opero frequentemente, una maggior richiesta. E’ anche vero che in questa ultima settimana vi è stata un’impennata delle prenotazioni, soprattutto per il mese di luglio.

  • Capacità di spesa da parte del proprio utente medio

In generale vi è una sempre maggiore sensibilità al prezzo e coinvolge anche chi ha una buona capacità di spesa. In genere tutti hanno piacere nel sapere di aver  acquistato un’ “occasione”. La contrattazione è diventata la regola, soprattutto per le richieste telefoniche e le e-mail. Per questo  cerco sempre di creare delle linee di scontistiche da poter proporre all’attenzione del cliente e che abbiano dei parametri che rendendo evidente la differenza tra una soluzione e l’altra.

L’insieme di queste situazioni rende sempre più complicata la pianificazione di un pricing e di un sistema di revenue management che, per quanto complesso, a mio parere deve rispettare la sua applicazione concettuale originaria ossia:

                                                                                            Al crescere dell’occupazione cresce il prezzo!

Per molte strutture l’attuale interpretazione del revenue management si può riassumere nella seguente frase:

                                                                                             Al variare dell’occupazione variano i prezzi.

Questo significa un’oscillazione che può andare verso l’alto così come verso il basso. Credo che esistano competenze, strumenti e mezzi che possano rendere possibile l’applicazione del revenue management secondo le regole classiche di questa disciplina. Per farlo, i dati essenziali che serve sapere sono:

  • occupazione storica ed attuale
  • indici di performance (RevPAR, RevPOR e TRevPOR su tutti)
  • andamenti delle vendite per canale e comparazione storica per :
  • numero richieste
  • numero prenotazioni
  • room nights
  • valore totale e valore medio delle prenotazioni /room nights
  • costi per canale
  • billboard effect da OLTA, Social e comunicazione in genere.

Come ho già spiegato in altri articoli per me l’analisi dei competitor ha il semplice ruolo di voler offrire un’informazione che, spero in poche e rare occasioni, può favorire la rivisitazione di una strategia di prezzi. Nel 99% dei casi, se un’azienda riesce a farsi conoscere e riconoscere attraverso un buon mix di passaparola, fidelizzazione digitale, qualità della propria brand reputation sui metaportali ma, soprattutto, una buona strategia web (combinazione di sito, booking-engine, CRM e uso di DEM) ha poco da doversi interessare ai competitor quando questi giocano al ribasso.

Se ogni azienda avesse chiari i propri dati, i propri risultati ed obiettivi e rimanesse concentrato su sé stessa e avesse competenza di come articolare una strategia di vendita che, eticamente, rispecchi i valori di fondo del revenue management,  ne guadagnerebbe sé stessa, il sistema e, non per ultimo, il cliente.

L’obiettivo è ridurre l’imprevedibilità e non lasciarsi “guidare” dagli eventi.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione

revenue management profit management

 

Yield Management Revenue Management.
Tematiche sempre attuali e attorno alle quali è esploso un generale interesse e un’ enorme quantità di informazioni. Viviamo in un momento di overdose di informazioni.

Con questo post voglio, oltre che a trasmettere la mia conoscenza e la mia visione riguardo questo argomento, far nascere alcune riflessioni a chi si vuole avvicinare ad un modello di tariffazione dinamica o chi già ne fa uso. Non solo, voglio anche chiarire la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Una volta esistevano due indicatori comunemente utilizzati per dare un valore alla propria performance di vendita delle camere. Erano l’ Occupazione percentuale e il Ricavo Medio Camera.
Questi due indicatori servivano sia per un raffronto sulla performance interna, sia per un confronto con altre realtà.

 

 

Brevemente ricordo come si calcolano:

occupazione camere in percentuale

Ricavo Medio Camera

 

E già qui si aprono varie finestre, tra le quali, le più importanti sono:

le camere OOO (out of order – non disponibili) le si conteggiano o meno tra quelle disponibili alla vendita?

Che le si conti o meno, si corre il rischio di guardare dati non del tutto reali.  Infatti se non le si conteggiassero significherebbe, ammesso che l’albergo venda l’intero contingente camere disponibile, segnare un’occupazione del 100%. Quindi credo sia importante tener traccia del motivo che ha portato a tale risultato occupazionale ( manager report – modello di yield) e quindi del numero delle camere non disponibili alla vendita. Questo soprattutto se le camere non vendibili fossero diverse, magari perché vi è in corso una ristrutturazione. Questo fattore ha una sua inevitabile ricaduta anche sul RevPAR, fattore che vedremo in seguito.

Non entro poi nel merito di come considerare le camere “omaggiate” a vario titolo. Mi limito a dire che presa una linea di condotta nel voler tener nota o meno di camere OOO questa sia seguita a prescindere.

Come calcolare la produzione camera (per molti gestionali la voce camera diventa appartamento)?

Nei termini classici si consideravano il valore di camera e colazione. Alcuni, i più lungimiranti o appartenenti a catene alberghiere internazionali, scorporavano dal valore di vendita BB il valore dell’appartamento da quello della colazione. Ancora oggi molti considerano nel valore camera non solo il breakfast ma addirittura i trattamenti di mezza pensione e pensione completa. Ai fini di un controllo di gestione e del pricing, suggerisco di scorporare il valore del breakfast, e di qualsiasi altra voce che componga un pacchetto, per ottenere il puro valore di appartamento e quindi della “camera”.

Cosa si intende per produzione?

Per produzione s’intende quell’insieme di ricavi, storici, attuali o previsionali, che derivano dalla vendita di servizi-prodotti. I ricavi della produzione possono riguardare ad esempio le camere, ossia quanto ricaviamo dalla loro vendita, oppure il breakfast, ossia quanto ricaviamo dai pasti venduti all’interno della tariffa camera o extras ecc.

I valori si conteggiano netto o lordo IVA?

Dipende dal fine. Se i dati servono per un modello di controllo di gestione e di budget nei quali sono presenti anche i costi, che in genere sono inseriti IVA esclusa, ecco che allora, per avere dati comparabili, è bene inserirli al netto dell’IVA.

 

A questo punto consideriamo un altro elemento fondamentale.

Il RevP.A.R.

Questo indicatore di performance ha contribuito non poco a sensibilizzare albergatori e direttori d’albergo alla pratica del revenue management. Infatti, una volta compresa la sua “funzione” e approfondendo i meccanismi che ne hanno determinato l’individuazione, molte strutture ricettive hanno progressivamente abbandonato una vendita rigida demandata all’uso di un listino, nel quale le tariffe per le varie tipologie di camere appaiono fisse per lunghi periodi, per passare ad una vendita dinamica. In questo ultimo caso le tariffe, sempre definite all’interno di un quadro tariffario, trovano la loro applicazione in funzione della quantità di camere vendute e di modificano in virtù delle previsioni di vendita future.

Il RevP.A.R. (revenue per available room – ricavo per camere disponibile) lo si calcola secondo la seguente formula:

Rev.P.A.R.

Questo indicatore è l’indicatore principe e definisce la qualità della performance di vendita. Infatti esso contiene la produzione e le camere disponibili alla vendita.

 

Yield Management e Revenue Management

Vediamo un semplice esempio di come poter considerare il RevPAR.

revenue management

revenue management

Come si vede, nel caso A e B il listino è fisso e deciso un prezzo di vendita per un dato periodo, questo non varia al variare della richiesta e quindi dell’occupazione. Nel caso C si considera il risultato del caso B e, attraverso una visione revenue management oriented, che nasce chiedendosi perchè non si sono vendute anche le restanti camere, si genera il nuovo modello di pricing

Certamente i fattori che possono aver determinato la vendita di sole 5 camere possono essere vari e tra questi la qualità della distribuzione, la qualità del prodotto (inteso sia come struttura sia come servizi ma anche come qualità del servizio offerto dai collaboratori), la quantità e qualità di attività di sales & marketing eccetera. Conviene però mettere in discussione anche il prezzo praticato. Se ci si concede la possibilità di vendere, soprattutto con largo tempo di anticipo rispetto ad una data considerata, ad un prezzo “vantaggioso”, nello specifico 50 euro, questo può comportare la vendita di una camera in più rispetto allo stesso giorno anno passato. L’obiettivo è riconoscere poi la quantità di domanda, l’occupazione e, in relazione al tempo, far salire le tariffe. L’intento è quanto meno farsi trovare, nel periodo in cui l’anno prima si sono manifestate le 5 prenotazioni, con una tariffa non inferiore ai 100 euro.

Con questo esempio spero di aver spiegato la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Riconoscendo i dati, per lo meno quelli essenziali, ossia camere vendute e RMC è possibile definire la performance di vendita di una certa giornata o periodo.

Per ottimizzare i ricavi servono dati certi per poter definire la propria politica di pricing e il quadro tariffario nel quale muoversi per tipologia di camera – e se il caso di segmento – e questo aspetto attiene allo Yield Management.

Il Revenue Management, filosofia gestionale votata al miglioramento delle performance di vendita, prende spunto dai dati offerti dallo Yield per dar vita a strategie che prevedono l’ottimizzazione dei ricavi. Ad esempio il riconoscere che il dare elasticità tariffaria al proprio “pricing” può portare alla vendita di una camera in più. Chiaramente il RevPAR può essere preso come parametro per la costruzione di una griglia tariffaria ma con cautela quando risulta inferiore al proprio CostP.A.R. (di cui tratteremo in un nuovo post).

 

RIFLESSIONI

Sulle enne mila aziende ricettive in Italia, quante sono quelle che hanno impostato un gestionale alberghiero in modo che le varie voci che compongono il prezzo di vendita di una camera risultino scorporate in qualche stampa e se ne abbia una statistica attendibile? E quante di queste fanno riferimento ai vari indicatori di performance per costruire la loro griglia tariffaria? Credo facciano parte di questa ridotta schiera gli hotels affiliati o gestiti da marchi internazionali e nazionali oltre a qualche albergo individuale. Ma nella maggior parte dei casi, le tariffe nascono da considerazioni o dinamiche obsolete che non si rifanno a dati scientifici propri. Il pricing alberghiero è un punto cardine della gestione aziendale. Se lo si sbaglia, si rischia di sbagliare la performance di vendita e compromettere il profitto. La domanda che mi nasce è la seguente: “quale valore hanno le tante informazioni a disposizione di un albergatore/direttore se poi non le si sa interpretare e convertire in scelte operative?

Un indicatore che sta entrando nel gergo alberghiero è il T.Rev.P.A.R. ossia total revenue per available room (totali ricavi per camera disponibile). E’ decisamente utile perché considera la produzione totale generata dalla vendita della camera. Il T.Rev.P.A.R. si riferisce alle sole voci che sono state vendute nel pacchetto “camera” e quindi il BB, HB, FB, All Inclusive eccetera, non contempla le voci di addebito “extras” (questo concetto, come del resto lo stesso scorporo del breakfast dal prezzo camera BB è da molti interpretato in maniera diversa). Un primo problema nel far riferimento al TRevPAR è la qualità dei valori che lo generano. I dati devono essere omogenei così da poter comparare voci che nascono da matrici uguali. Quanti albergatori sono in grado di ottenere questo dato e soprattutto, di poterlo interpretare al fine di migliorare la propria performance di revenue? Ricordo a tal proposito che per dare un senso completo a questo indicatore serve anche considerare il numero delle persone dal quale si genera il totale produzione camere (e qui si potrebbe aprire una nuova discussione sul conteggio delle gratuità, del valore dei bimbi che godono di sconti fino ad una certa età e così via).

CONCLUSIONE

Gestire una struttura volendo coltivare ed affinare un modello di Yield Management attraverso una visione Revenue oriented può risultare complesso. Nel bombardamento quotidiano di dati e di informazioni (post, newsletter, corsi di formazione, letture varie, webinar) un albergatore/direttore deve di saper riconoscere e interpretare per attingere al meglio e poi, se il caso, trasformare in azioni concrete e strumenti operativi. Chiarezza, concretezza e semplicità sono parole importanti dal mio punto di vista e mi aiutano a non perdere il contatto con la realtà e guardare all’essenziale. “Back to Basic” ossia guardare alle origini, integrando quando il caso il nuovo ma senza farsi distrarre dal superfluo. Del resto, se ci pensiamo, abbiamo da sempre praticato il Revenue Management ma non lo sapevamo :). Oggi possiamo farlo con dati certi e maggior competenza e consapevolezza.

Buon divertimento e buon business a tutti

 

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personal feelings

Finalmente il secondo articolo dopo un lungo digiuno dovuto ai tanti impegni ed al poco tempo. Ma da oggi voglio impegnarmi per mantenere fisso  l’impegno con la divulgazione di un articolo settimanale, magari di lunedì pomeriggio.

Voglio aprirmi a voi lettori e darvi qualche mia riflessione sulle attuali difficoltà di un’azienda alberghiera e i cambiamenti avvenuti nel mondo della domanda – sempre più instabile – e nella gestione di un hotel. Premesso che per mia fortuna ho seguito e seguo tutt’ora diversi clienti nel centro-nord Italia con attività e strutture fondamentalmente diverse tra loro, con questo articolo voglio descrivere la situazione che percepisco nel mio viaggiare e grazie alle realtà con le quali entro in contatto nelle varie destinazioni.

I tempi sono cambiati. E’ cambiato tutto!

E’ cambiato tutto talmente tanto che sembra di essere tornati a 10 anni fa.
Verrebbe da dire beati a coloro che in questi 10 anni non si sono cimentati nel cercare strade alternative ai modelli di vendita, al prezzo fisso, al prezzo per persona, al modello di servizio (servito o buffet), agli orari della ristorazione eccetera.

E’ cambiato il modo di prenotare.
Sono cambiati i tempi di prenotazione (lead time) e all’interno di un periodo (booking window) le prenotazioni si muovono in maniera completamente diversa dallo stesso periodo dell’anno prima, che è di per sé diverso da quello ancora precedente. Parlando di strutture leisure, si scopre che oggi anche i tedeschi, popolo storicamente poco incline alla contrattazione, cercano sconti su ristorazione ed alloggio e talvolta arrivano anche a dettare le condizioni di vendita. Accade da qualche anno che il cliente si presenti in hotel mettendo sul piatto la sua offerta per il soggiorno. All’albergatore scegliere se accettare o meno (se non ha altre carte da giocare).

E’ cambiato il personale delle strutture ricettive.
Oggi sempre più spesso rappresentato da stranieri, provenienti dai paesi dell’est e dall’africa, che non solo presentano spesso forti difficoltà con lingue quali tedesco, francese ed inglese, ma addirittura con l’italiano.
La qualità del servizio ne risente anche per la scarsa formazione che il personale in generale riceve dalla direzione o dalla proprietà, salvo poi lamentarsi nel momento in cui nascono problemi dall’inesperienza o dalla scarsa preparazione dei collaboratori stessi.

Modelli di vendita più elastici e duttili per adattarsi alla richiesta
Oggi fare un budget, impostare un selling strategy, seguire una politica tariffaria e pensare di poter arrivare alla fine dell’anno senza dovervi apporre modifiche essenziali è per molti un’utopia.
Per la prima volta in 11 anni di consulenza operativa mi è capitato di dover cambiare le linee guida del modello di vendita e la strategia tariffaria anche 4-5 volte. E non è ancora finita!
Fino a un paio di anni fa, se un periodo soffriva particolarmente la crescita occupazionale, per risollevarlo bastava inventarsi una buona promozione saperla divulgare efficacemente. Oggi significa in molti casi, lavorare su voragini che si aprono sotto data dove una semplice promozione non aiuta.

Per questo il lavoro, complesso, parte da lontano.
Parte dalla filosofia con la quale l’albergatore o la direzione interpretano questo lavoro e si concretizza nella quotidianità con una struttura di qualità adeguata al prezzo ed ai servizi offerti. Si concretizza nel gruppo di lavoro, con persone dedite a raggiungere uno scopo comune: accogliere e seguire il cliente puntando alla miglior performance di vendita possibile. E solo se esistono questi elementi è possibile riuscire a galleggiare in un mercato in tempesta. Studiare e applicare il revenue management, essere attenti ai costi, lavorare bene con i social media e investire nel web sono attività essenziali ma se mancano le fondamenta, ossia struttura, servizio e persone, queste da sole non bastano.

Io credo che oggi il turismo italiano viva un momento particolare. Ci sono troppe persone che pensano di sapere, c’è una sovrabbondanza di informazioni (con messaggi spesso fuorvianti se chi legge non ha esperienza, conoscenza e consapevolezza nella giusta misura per poterne filtrare il contenuto), c’è un bombardamento di pensieri e stati d’animo che il cliente, in maniera più o meno veritiera ed oggettiva, riversa sull’azienda.

Nel mio account personale di Facebook è riportata la seguente frase di Goethe:
non basta sapere, si deve anche applicare; non è abbastanza volere, si deve anche fare!”

Un nuovo modo di fare business che copia il passato
Credo che una buona soluzione per far chiarezza sui propri obiettivi e perseguirli è abbassare il volume, selezionare le fonti, individuare pochi essenziali canali di vendita e di comunicazione e concentrarsi su di loro. Puntare sul personale, far crescere i collaboratori, delegare e monitorare. Questo è e sarà l’unico business nel quale, per chi crede nell’ospitalità, il contatto umano non potrà mai venir meno.

Buon Business e Buon Divertimento

Vittorio Molinari

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Money-Back-GuaranteeBenvenuto a te che leggi.
Questo è il mio primo articolo ed è anche la prima volta che scrivo in un blog e ammetto di essere un tantino emozionato. La rivoluzione dei modelli tariffari sarà un passaggio obbligato date le nuove formule di vendita offerte dalle assicurazioni che operano nel mondo del travel?

Immagino che molti di voi sappiano di questo nuovo fenomeno che vede protagoniste alcune assicurazioni che operano nel mondo del travel. Esse si propongono come soluzione ai problemi di chi, volendo prenotare una vacanza, vuole anche avere la certezze di vedersi riaccreditare i soldi versati come “caparra” qualora fosse impossibilitato a partire.
Sembra tutto perfetto.

L’assicurazione ci guadagnerà qualcosa, il cliente non perderà nulla e l’albergatore potrà dormire sonni tranquilli. Ma forse, questa opportunità per il cliente utente di albergo o di un resort e di qualsiasi altra formula di ospitalità, rischia di mettere in dubbio i modelli di proposta tariffaria basati sulle tanto care non-refundable rates.

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Così come la conosciamo oggi, una proposta tariffaria presenta le sue “alternative” su uno stesso prodotto camera secondo la seguente logica:

Tariffa Rack del giorno (tariffa piena e da non confondersi con la tariffa massima se non quella applicabile nel giorno stesso)
BWR – Best Web Rate – che con una piccola % di sconto dalla rack richiede una percentuale di prepagamento
Early Booking o Non-Refundable – tariffa che, con uno, due o più livelli di scontistica, premia chi prenota con largo anticipo ma vincola al completo prepagamento del pernotto.

Con l’arrivo di queste formule di rimborso da parte delle assicurazioni come potrebbe cambiare lo scenario appena descritto?
Si lascerà la Rack Rate come tariffa massima del giorno, dando modo al cliente di scegliere le tariffe non-refundable alle quali, al momento della prenotazione egli aggiungerà il 3% o 4% per garantirsi l’eventuale rimborso, annullando così il vantaggio economico dato dalla sconto sulla prepagata?
Oppure si interverrà sugli intervalli temporali all’interno dei quali far trovare le non-refundable allontanandoli dalla data di arrivo?
O ancora si permetterà al cliente di attivare la convenzione per l’eventuale rimborso solo sulle tariffe Rack?

Il valore medio dell’attivazione di una polizza assicurativa sarà tra il 3% e 5% del valore del prezzo delsoggiorno per cui è lecito pensare che, soprattutto per valori elevati e per coloro che potrebbero aver maggiori possibilità di dover annullare la prenotazione (famiglie-anziani-business man), la formula del rimborso sarà certamente gradita.

Credo che questa situazione in ultima analisi, non determinerà alcun sostanziale cambiamento; chi ha un budget limitato manterrà la sua propensione ad acquistare con largo anticipo rispetto a chi, potendo contare su un budget di spesa maggiore, preferisce assicurarsi la certezza del viaggio (sia business e sia leisure).
Infatti, se si evita di offrire la soluzione di rimborso garantita sulle non-refundable, lasciandola attiva solo sulla rack rate del giorno o del periodo, questo continuerà a segnare la differenza tra queste due categorie di clienti senza compromettere le proprie strategie di revenue management.

Buon divertimento e buon business

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