Il Revenue Management è arrivato al capolinea?  I suoi  principi fondanti sono invalidati dalle attuali dinamiche di mercato?  Oggigiorno il Revenue Management vede messi a dura prova i suoi principi fondamentali.

La conseguenza è un caos tariffario. La speranza è che sia l’inizio di una nuova era. Da che il Revenue Management ha iniziato a far sentire i suoi effetti nel mondo alberghiero, molto è cambiato nel mercato della domanda e dell’offerta turistica.
Oggi è caos. Difficile predire, soprattutto mantenere fede al principio che vuole le tariffe aumentare dell’occupazione. Il dumping è sdoganato, le scontistiche selvagge quasi una regola, soprattutto sotto data.
Le tendenze fanno pensare un futuro fatto di tariffe meno dinamiche nel lungo periodo e più dinamiche sotto data, sperando che possano puntare solo in una direzione ossia verso l’alto.  In questo articolo scrivo la mia visione di ciò che è stato, è e forse sarà.
 
 
                                                                                                        IL REVENUE MANAGEMENT IERI 
Il Revenue Management nacque in U.S. negli anni ’70 nel settore aereo per dare elasticità ad una domanda sempre minore che veniva fronteggiata da un’offerta tariffaria rigida. Domanda ed offerta s’ incontravano sempre più a fatica.  Grazie alla nascita dello Yield Management si è quindi iniziato a studiare il mercato e soprattutto:·   
  • quanta domanda per una certa tratta
  • quanta domanda per una certa fascia oraria in relazione alla tratta

Per cui, la scienza dello yield management suggeriva che le tariffe potessero partire da un valore vantaggioso per poi, al crescere della domanda e della vendita dei posti a sedere, aumentare. Il Revenue Management è nato dall’assioma 

                                                                       
Per cui l’elasticità tariffaria ha fatto si che su un areo si possano accomodare persone, ognuna avendo pagato un prezzo diverso dall’altra. I concetti del “prima prenoti e meno spendi” e  del “meno risorse disponibili, prezzo più alto” sono ormai ben consolidati nella mente del consumatore. Basti pensare anche al costo dei carburanti.
 
 
Nel mondo alberghiero italiano il Revenue Management arriva nella seconda metà degli anni ’90 e viene portato avanti inizialmente da aziende alberghiere gestite o affiliate a marchi anglosassoni. Il principio fondante è sempre lo stesso. Più domanda, più occupazione, prezzi che salgono.
 
 
In una situazione economica continentale/mondiale fino a  10 anni fa stabile e con segno positivo, tutto  era più semplice. Dal 2008 l’economia globale è entrata in crisi ed i suoi effetti negativi si sono sentiti, eccome, anche nel settore dell’ospitalità. La seconda parte dello sviluppo del Revenue Management arriva con la differenziazione del prodotto. Così come le compagnie aeree iniziano a sezionare gli aeromobili creando “classi”, così gli hotel iniziano a creare una sempre maggior differenziazione delle unità abitative. 
 
 
 
Ha inizio l’era della segmentazione del mercato per cui ad un certo tipo di prodotto corrispondeva un certo tipo di cliente Anche la “booking window” ossia il tempo nel quale si manifestano le prenotazioni, era, per segmento, piuttosto facilmente individuabile e generalmente verosimile nel riproporsi dei periodi in relazione ai vari tipi di strutture ricettive e loro location.
                                                                                                                 IL REVENUE MANAGEMENT OGGI
Oggi è caos!  Prodotti e tariffe, offerte e scontistiche sono spesso  proposti senza una logica ed una strategia alle spalle e si muovono in maniera caotica. La vendita on-line è diventata nemica della segmentazione. E’ diventato più difficile costruire una tariffa da associare ad un determinato segmento di domanda perché quest’ultimo può, secondo convenienza, prenotare direttamente o meno, facendo riferimento a tariffe trovate su OTA così come sul sito dell’hotel.
Troppa offerta per una domanda difficile da individuare e veicolare in modo che possa soddisfare tutte le aziende ricettive del territorio. Solo chi riesce ad entrare nel cuore e nella mente del proprio cliente, a ritagliarsi una nicchia, a farsi percepire “unico” per quel tipo cliente, chi offre vera qualità nella sua forma di ospitalità, ha maggiori possibilità di arrivare ad un utile di gestione. Quelle che seguono sono, a mio parere, alcune delle cause di tale situazione:
 
DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO
Il comparto ricettivo può differenziare la vendita attraverso:
  • Prodotto (metratura camera, metratura bagno, numero locali, stile arredo, peculiarità ad es in-room sauna)
  • Location della camera (vista, quiet area ecc.)
  • Amenities e servizi associati al tipo camera (bevande frigobar gratuite, parcheggio, SPA free entry ecc.)

L’obiettivo è incontrare le esigenze di una clientela sempre più varia. Differenziando l’offerta, si differenzia il pricing e, di conseguenza, si aumentano le opportunità di vendita ed i ricavi. Purtroppo i risultati di una differenziazione risulta non sono sempre così chiari ed immediati da cogliere per il cliente. I prodotti talvolta sono troppo numerosi, simili, e questo complica la scelta, soprattutto se fatta attraverso tablet o dispositivi mobile.

 

PREZZO

Sta diventando difficile comprendere quale prezzo corrisponda effettivamente ad un determinato prodotto. Ma c’è da ricordare che il prodotto che il cliente acquisto non è solo la camera. Vi è la colazione, magari il parcheggio o il garage ed altri servizi accessori quali wellness /SPA, ristorazione ecc. Soprattutto è fatto delle procedure che regolano il modo con il quale il cliente ne può beneficiare e come il personale accoglie, assiste, serve e cura il cliente. Alcune situazioni che possono creare confusione sono date da:

  • Strutture che presentano su internet tariffe elevate che vengono anche dimezzate al telefono
  • Prodotti simili con prezzi troppo diversi tra loro
  • Prezzi che cambiano senza una regola, spesso fatti a sensazione e non basati su dati oggettivi
  • Prezzi per soggiorni lunghi decisamente inferiori alla somma delle relative tariffe giornaliere

 

SCONTISTICHE

Le scontistiche sono lo strumento di “giustificazione” del ribassamento di un prezzo di partenza. TI sconto un x% se mi prepaghi, stai n notti ecc.  Se settate opportunamente proteggono il RevPOR (ricavo per camera occupata) favorendo l’occupazione. A seconda dello booking engine si possono articolare in modo più o meno complesso, favorendo così l’acquisto da parte del cliente.

 
 
Scarsa chiarezza delle regole di applicazione delle scontistiche ed un loro uso poco chiaro e sregolato possono compromettere l’immagine aziendale agli occhi di quel cliente che, volendo prenotare vede un susseguirsi di variazioni, apparizioni e sparizioni, di prezzi scontati ed offerte. Più critica la situazione per chi, avendo prenotato per tempo pensando di aver spuntato il miglior prezzo del momento, trova soluzione più vantaggiose sotto data. E così via alla saga delle lamentele, dei rimborsi, delle cancellazioni ma soprattutto della perdita di fiducia da parte del cliente.
 
DISPARITY RATE
Da anni, in virtù di un diverso modello di vendita, personalmente ho proposto ai miei clienti di creare delle condizioni di favore nella vendita diretta a discapito di quelle mediata OTA. Oggi, dato il clamore della tanto “attesa” legge sulla disparity rate, tutte le strutture ricettive sono libere di vendere a tariffe più vantaggiose sul proprio booking engine. Il vero punto è mantenere una parity rate sulle varie OTA, per lo meno pareggiare i conti tra Expedia e Booking.com.  Impresa piuttosto ardua. Innanzitutto perché diverse strutture demandano a Booking.com la quasi totalità della loro vendita, unica fonte di business che arriva al 70% – 80% della produzione totale!!
Molto pericoloso, e non solo per il volume di commissioni da riconoscerle. Nel caos si trovano tariffe diverse tra quelle proposte sul proprio sito e quanto messo in vendita su OTA, anche tra OTA stesse. Che sia chiaro che non si discute come una struttura decide di vendersi. L’esempio è fatto per dar forza alla tesi relativa alla jungla di prezzi che popolano il web.
 
OTA
Altro caos. Oggi le OTA stanno riorganizzando sé stesse per continuare a essere leader della travel industry. Expedia cerca di riguadagnare terreno, per lo meno in Europa, su Booking.com (Priceline Group). Entrambe fanno politiche aggressive di cui l’albergatore può restare vittima se non vigila e risponde prontamente.Expedia vende attraverso canali ad essa più o meno collegati l’inventario che l’hotel le ha concesso ma con prezzi che possono oscillare, e non di poco, verso il basso. Quindi un albergatore corre il rischio di ricevere prenotazioni a prezzi più bassi di quelli indicati in origine.Booking.com aveva già da tempo, attraverso le sue promozioni dirette ai consumer, iniziato una politica aggressiva garantendo sconti sulle tariffe indicate dalla struttura alberghiera e riassorbendosi la differenza.Con la disparity rate è Booking.com è ancora più determinata a mantenere alta la fidelizzazione dei suoi utenti garantendo la miglior tariffa. Per cui, se un cliente prenotasse via Booking.com e trovasse nel web un prezzo più basso per lo stesso prodotto alle stesse condizioni di prenotazione, se lo segnalasse a Booking.com si vedrebbe ribassato il prezzo.  Booking.com sta cercando in ogni modo di fidelizzare un numero sempre maggiore di utenti. Punta ad aumentare l’offerta di servizi, inserendo voli e noleggio auto, ma anche concedendo   benefit quali, ad esempio, la possibilità di “opzionare” per un giorno una prenotazione “prepagata”.
Inoltre l’over commission, per essere più visibili, da tempo assicura una maggior entrata solo alle OTA, l’albergatore ha smesso di avvertirne i benefici. Ciò che ancora fa la differenza per una miglior visibilità è ottenere un punteggio decisamente interessante nelle valutazioni dei clienti (per Booking.com dal 8.9). Expedia offre il servizio di travel alert, quando vi sono cattive condizioni metereologiche o problematiche che possono mettere in rischio soprattutto il volo. Il Price Matcher è un altro servizio offerto che allerta la persona se, per la struttura ed il tipo camera prenotati il presso è stato variato verso il basso.
 
REVENUE MANAGEMENT TOOLS & SUPPORT
In questi ultimi anni il mercato dell’offerta è stato preso da assalto da software di revenue e da consulenti/revenue manager più o meno “performanti”(ovviamente io sono tra questi). Le stesse OTA mettono a disposizione i loro strumenti per la predizione tariffaria. A mio parere è un mondo, quello dei revenue software, che necessita ancora di aggiustamenti e sviluppi. Il mercato della domanda è soggetto a forti turbolenze e predire è diventato sempre più complicato. Inoltre, per quel che vedo, una buona parte dei “sedicenti” software/consulenti di revenue management  basano i loro suggerimenti principalmente sul confronto di posizionamento e variazione dei prezzi  del competitive set.
Senza mettere in comparazione una serie di dinamiche interne all’azienda che, a mio parere, sono più interessanti e decisamente più importanti. Suggerimenti tariffari che nascono da tali presupposti sono completamente sganciati dalla realtà aziendale. Considerano pochi e scarsamente affidabili fattori spingendo il suggerimento tariffario troppo spesso verso l’alto senza che il mercato della domanda lo segua. Ci si ritrova quindi sotto data con diverse camere libere e prezzi alti. La conseguenza è il last minute dumping. Credo che questa estate sia stata solo apparentemente facile. E’ vero che molte destinazioni hanno avuto più presenze ma buona parte delle strutture ricettive hanno faticato a vendere le ultime camere, soprattutto senza scontarle.
La mia esperienza, basata sulle realtà che seguo, dice che la domanda si è mossa in maniera molto ondivaga e, seppure il meccanismo di spinta tariffaria sia stato gestito in modo morbido ad un certo punto si è inceppato. Una delle cause, forse la maggiore, è l’ up and down dei prezzi da parte di strutture competitor. Sotto data si è assistito ad apertura di disponibilità di tipi camera standard ed economy che non risultavano vendibili da tempo con una rivisitazione delle tariffe precedentemente applicate anche 40%-50%. Questo è caos! Tutto ciò purtroppo va ad inficiare il lavoro  di quella struttura  che ha costruito il suo percorso di vendita secondo una strategia aziendale ed una logica ben definita e nel rispetto dei fondamentali del Revenue Management.
Sono sempre più convinto che un’azienda debba far corsa su se stessa, senza interessarsi troppo ai competitor. Ogni azienda dovrebbe lavorare per costruire una sua brand awareness nel mercato e per farsi seguire, attraverso una comunicazione diretta, i social media, i metasearch, i marketing tool di google, da un pubblico di riferimento. Serve una maggior consapevolezza delle dinamiche, dei meccanismi e dell’analisi dei dati da parte dei diretti interessati per poter affrontare più serenamente un suggerimento tariffario, da qualsiasi fonte esso arrivi. Nessuno inciampa con i piedi di un altro. 
 
VENDITA SELVAGGIAIl cliente mediamente evoluto sa dove e quando andare a cercare le migliori offerte. Sa anche che ormai sotto data trova spesso disponibilità, anche a prezzi vantaggiosi. Le prenotazioni hanno visto il progressivo stringersi della “booking window” anche per strutture leisure, anche in periodi storicamente di alta occupazione. Ci si ritrova quindi sotto data con diverse camere libere. E questo diventerà sempre più un trend. Perciò serve poter fronteggiare una situazione che richiede un grande impegno per vendere oggi su oggi, ora per ora. E molte aziende non hanno un’organizzazione pronta a far fronte a tale situazione. Si generano “turbolenze” e tensioni e si vende in modo convulso pur di arrivare al 100% di occupazione Ecco dunque che la proposizione di prodotti e prezzi diventa  aggressiva al fine di accaparrarsi il cliente.Secret Escape, Voyage Privè ed altri sono venuti in aiuto di quelle strutture, inizialmente di lusso, per offrire “sottobanco” camere a tariffe davvero vantaggiose per affrontare momenti di bassa occupazione. Chiaramente, per far uso di queste soluzioni è necessaria una previsione attenta delle vendite.. Airbnb ha iniziato a vendere camere d’hotel, Booing.com vende agriturismo e case vacanza. Tutti vendono tutto. E il consumatore, proprio perché vuole ben consumare, sa quando scegliere, sa cosa è conveniente e sa che, andando sotto data, troverà sempre un prodotto che gli si addica ad un prezzo per le sue tasche.Gli opaque sites, come Hotwire e Priceline, che propongono appunto prezzi scontati di alberghi i nomi dei quali non è dato sapere fin tanto che si chiude la prenotazione. Soluzione per lo più usata in paesi anglosassoni ma che arriverà come fenomeno anche in Italia.Le offerte e le scontistiche per composizione e prezzo, all’interno dei vari canali, creano tanta confusione. Il potenziale cliente si fa cauto, analizza, cerca scruta e, come spesso capita, acquista un prezzo piuttosto che un prodotto. Va peggio a chi ha comprato con un discreto anticipo perché, confrontando i prezzi sotto data capisce di averci rimesso. Ma chi ci rimette veramente è la brand image & reputation.In generale si fa riferimento ad un turismo di massa che si accompagna ad una spesa media che tende verso il basso: Diminuiscono così anche i ricavi  nei servizi accessori al soggiorno (ristorazione, benessere, ecc.) il che non significa che alcuni business non ne possano beneficiare. Alcune grandi compagnie internazionali, per contrastare gli sbalzi occupazionali, stanno rivedendo le loro cancellation policy aumentando a 48h. il termine di cancellazioneTutto questo fa si che quando si arriva sotto data la tariffa inizia ad oscillare facendo degli up, ma soprattutto dei down, con gap piuttosto evidenti. La crisi ha alterato in maniera evidente gli equilibri di mercato preesistenti. L’economia a livello globale ha però trovato un nuovo assestamento. Purtroppo l’effetto è un generale impoverimento delle classi medio basse ed una sostanziale tenuta se non arricchimento di quelle alte.  Se si considera anche un diverso modo di interpretare le vacanze, concedendosi più “short-brake”, in generale, il budget di spesa media non è certo destinato a salire nel breve periodo.

 

Sembra che il nuovo  paradigma sia:

 

 

 

IL REVENUE MANAGEMENT DOMANI

 

Il numero di persone, viaggiatori e turisti, è globalmente destinato ad aumentare. Nelle previsioni secondo IATA la stima è di un incremento dei passeggeri di vettori aerei nel periodo 2015-2035. Si parla di un aumento del 3,6% equivalente a + 3,1 bilioni di viaggiatori.  Si tratta quindi di trovare un nuovo equilibrio sapendo che vi è una domanda potenziale superiore e considerando la capacità di spesa del proprio mercato di riferimento.
 
 
 Guardando al futuro ecco alcune domande che sarebbe  bene porsi:
  • Come sarà il turista di domani?
  • Quale sarà la capacità di spesa?
  • Di che tipo di prodotto andrà in cerca?
Ci sono dei cambiamenti in atto nel modo di concepire la vita e dell’uso delle risorse a nostra disposizione. C’è una crescente forma di interesse alla salvaguardia ed al rispetto dell’ambiente. Si mangerà di meno, si mangerà meglio? Uso moderato dell’alcohol, si berrà meno e si berrà meglio? Alcune statistiche sembrano andare in questa direzione.
E gli hotels come evolveranno? Più spazio, più intimità, più insonorizzazione, più cura? Oppure un business rivolto alla massa, più “fast consumer” dove è il motivo del viaggio, la destinazione a dover far la differenza?
Qualsiasi sia l’indirizzo al quale vorrà rifarsi un modello di ospitalità, il Revenue Management dovrà essere rivisto. Significa cambiare degli assetti interni all’organizzazione. Per molti alberghi la ridistribuzione del numero di figure presenti nei vari reparti sarà necessaria per fronteggiare una crescente pressione sulla data di arrivo e per poter monitorare la richiesta di determinati tipi camera in funzione della durata del soggiorno sapendo che, anche sotto data, sarà possibile vendere camere per soggiorni medio lunghi (alberghi leisure). Un maggior numero di persone che sappiano padroneggiare le dinamiche tariffarie al fine di garantire la massimizzazione dei risultati potrà aiutare nella gestione quotidiana? Oppure creare un team di revenue manager che lavorino coprendo buona parte della giornata 7 giorni la settimana?
A mio parere resta fondamentale, per le tipologie di alberghi che seguo, creare i presupposti per un dialogo diretto con il cliente: Significa voler dare all’ospite degli ottimi motivi di tenere viva l’azienda nella sua mappa mentale così da farvi riferimento al nascere di una prossima esigenza. Meglio ancora se si è in grado di far nascere l’esigenza grazie al feeling che la persona sente con la struttura ed alla qualità dell’esperienza che sa di poter vivere scegliendola.
Un Revenue Management sicuramente dinamico ed etico, nel quale si esprime un equilibrio tra quanto offerto in termini di prodotto, servizi e servizio ed il prezzo. La parola libertà è cara a molti e, dato che la società attuale impone ritmi sempre più elevati, per lo meno quando si tratta di prendersi uno spazio per sé, le persone vogliono avere possibilità di scegliere e di poter cambiare idea. Oggi si tende a dare maggior valore alle scontistiche ed alle offerte facendo capire che se si prenota prima si risparmia. Se è vero che ogni hotel lavora per avere ogni giorno maggior seguito e maggior visibilità, promuovere tariffe “freedom” , ossia senza vincoli troppo per il cliente, non sarà certo un problema.  
Con un’adeguata comunicazione/relazione con il cliente sarà invece interessante rivalutare la bistrattata tariffa RACK (tariffa massima del giorno) dandole risalto ed associandola al concetto di libertà.  Paghi di più ma per avere più libertà. E non parlo solo di libertà di cancellazione, ma anche nell’uso dei servizi accessori. Se anche si perdesse qualche prenotazione sotto data lo si farebbe a cuor più leggero se dietro vi fosse costante domanda.
E se il prossimo step fosse tornare ad un pricing  fisso, o con poche oscillazioni, per periodo?

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio

 


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management?  Trovi un mio testo a riguardo al seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima 

 

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima

 

Se non sei più interessato a leggere i miei articoli, puoi cancellare la tua e-mail clicclando sul bottone “unsubscribe”  

 

Revenue Managementdeterminazione del prezzo – pricing –  ed elasticità tariffaria

 

La determinazione del prezzo, ossia il pricing, influisce sul revenue management e quindi sull’elasticità tariffaria?

Decisamente si. La scelta di un prezzo “sbagliato” può comportare una perdita di “ricavi” per due principali cause:

  • Spoilage – si è cresciuti o si è partiti a vendere con un prezzo troppo alto e si sono vendute meno camere del previsto
  • Spilling – si è venduto troppo a causa di un prezzo troppo vantaggioso

Per poter organizzare una politica di prezzi efficace serve innanzi tutto essere convinti di vendere dinamicamente, ossia con un prezzo che varia al variare dell’occupazione. Come ho più volte sottolineato, se l’impostazione di tale modello di vendita e del pricing sono corrette il prezzo può solamente tendere a crescere. Nel caso poi ci si accorga di “inceppamenti” nella crescita occupazionale allora si può/deve intervenire con offerte e scontistiche.  A tal proposito è necessario quindi aver ben chiaro come si vuole sviluppare il proprio modello di vendita

Cosa si intende per modello di vendita?

Il modello di vendita riguarda l’individuazione dei prodotti (tipi camera) che si vogliono mettere in vendita e la loro differenziazione. In relazione al mercato che si tende a soddisfare ed allo stato di fatto dei tipi camera (ristrutturate recentemente o meno, stile, spazio camera, spazio bagno, elementi di distinguo – bagnoire in camera, letto soppalcato con vista mare, elementi di arredo e decoro, tecnologia, comfort del sonno ecc) si articolano i vari tipi camera.

Pricing (determinazione del prezzo)

Definito come si vuole articolare la proposta dei vari prodotti per tipi camera ed occupazione (singola, doppia ecc) si procede alla scelta del modello di pricing. Il pricing infatti può essere sviluppato in due modi:

Pricing per camera: in questo caso si vuole definire un prezzo per ogni tipo camera su base singola, doppia, ecc

Pricing per persona: il prezzo viene definito per letti occupati generalmente contemplando la base doppia (2 adulti) per poi lavorare su aggiunta di supplementi in virtù del numero dei letti aggiunti e dell’età degli occupanti.

Va da sé che il primo modello di pricing, ossia quello per camera, risulta essere il più semplice ed efficace e tende a produrre migliori risultati economici. Non si discute che per alcune strutture a vocazione leisure possa sia comunque efficace, anche se decisamente più macchinoso, il modello di pricing per persona.

Una volta definito il modello di pricing si passa alla costruzione della griglia prezzi. Questa può essere più o meno articolata. Nell’esempio che segue (fig. 1) una griglia prezzi molto elementare e molto diffuso in cui per un periodo ogni tipo camera ha un suo prezzo di riferimento per tipo camera e trattamento.

Figura 1 listino prezzi fisso per periodo

A seguire uno schema più completo (fig. 2) nel quale per ogni giorno vi è un prezzo (fisso). Purtroppo avere solamente due prodotti (tipi camera) da mettere in vendita non aiuta perché non crea alternative. Inoltre, come si può vedere, ogni giorno ha un prezzo fisso che quindi, in quanto la tabella prezzi è pubblica, al variare dell’occupazione, non può essere aumentato. Come nel caso di cui sopra nella singola giornata non vi è elasticità tariffaria.

Figura 2 listino prezzi fisso per giorno

Nell’ultimo caso (fig. 3) si può trova una griglia che ha una serie di prezzi  (per persona in BB). Come si può notare non esistono periodi ma livelli occupazionali in base ai quali definire il prezzo da applicare. Ovviamente il numero di colonne di prezzi può essere anche molto più esteso rispetto a quello in esempio. In relazione al crescere dell’occupazione crescerà la tariffa.

Figura 3 listino prezzi dinamico

Il caso di cui sopra è piuttosto banale ma efficace. Si può notare infatti un’articolazione del modello di vendita (i tipi camera per vendita diretta possono differire da quelli per vendita mediata) divisa su quattro tipi camera ( è sempre bene avere almeno 2 se non 3 tipi camera da mettere in vendita, anche virtuali). Se anche la determinazione del prezzo è stata fatta in maniera scientifica allora si hanno buone possibilità di raggiungere delle buone performance. L’ultimo step, quello più delicato, riguarda la scelta del prezzo di partenza per ciascun giorno in cui la struttura è operativa.

La domanda quindi è: ma come fare a determinare il prezzo di un tipo camera?

Se si considera la figura 3 la prima risposta è che si tratta di trovare un valore al primo prezzo, il più basso, in questo caso della camera Economy. Per trovare questo valore sarebbe bene far riferimento a quelle giornate/periodi di bassa occupazione e considerare il RevPAR. Detto che questo valore dovrebbe essere al netto della sola produzione camere, se il valore che se ne ricava fosse sotto il COSTPAR di periodo, allora è meglio considerare quest’ultimo, aggiungendo, se il caso, un eventuale mark-up.

Tutto questo ha chiaramente un implicito richiamo alla strategia di vendita ed al modello di vendita. Infatti, se è previsto il ricorso a scontistiche (tariffe non-rimborsabili) attive per tutto l’arco temporale di apertura della struttura, il primo prezzo dovrà tenerne conto.

Il Revenue Management

Il Revenue Management insegna che, confrontando la situazione attuale rispetto ad una passata ed individuando i trend di performance di:

  • Occupazione
  • RevPOR (Revenue per Occupied Room, ossia ricavo per camera venduta)
  • RevPAR (Revenue per Available Room, ossia ricavo per camera disponibile)
  • TRevPOR (Total Revenue per Occupied Room, ossia totale ricavo per camera venduta)
  • TRevPAR (Total Revenue per Available Room, ossia totale ricavo per camera disponibile)

Si può articolare la proposizione tariffaria in termini dinamici. La scienza dello yield management  vorrebbe che la tariffa impostata su una qualsiasi data (o alla peggio periodo) possa solo che tendere a salire in concomitanza della crescita occupazione. Pertanto un fattore essenziale da considerare è il tempo.

Si può organizzare il monitoraggio dei progressivi e dei confronti delle performance di vendita attraverso l’articolazione di fogli di excel. Se giornalmente/settimanalmente (più tempo passa tra un’analisi e l’altra e meno si è reattivi rispetto al mercato) si riportano all’interno di griglie predefinite i dati sensibili inerenti alla performance di vendita che si desidera monitorare, ed estrapolati dal proprio gestionale o dal booking engine, sarà possibile usarli come strumenti di analisi e prendere così decisioni riguardo al da farsi. Infatti, creando tanti momenti che fotografano la situazione attuale è possibile analizzare gli andamenti delle vendite e, magari potendoli paragonare ad uno stesso periodo nel passato,  decidere se intervenire sul giorno/periodo futuro aumentando le tariffe oppure attivando promozioni ed offerte. Dato che la maggior parte delle vendite oggigiorno avvengono sotto data, soprattutto nel giorno stesso, è bene fare una strategia tariffaria da attuare a cura di tutti coloro che sono addetti alle vendite.

Figura 4 revenue management

Oltre a quelli sopra citati, vi sono altri indicatori di performance ai quali far riferimento per avere un quadro più completo degli andamenti e di questo ho scritto in vari articoli oltre che nel testo Profit Management Alberghiero (www.hotelprofitmanagement.it).

Ci si può anche far aiutare da software dedicati ma consiglio di avere una buona padronanza delle materia prima di affidarsi ad essi, soprattutto in termini di suggerimenti tariffari. Infatti, essi elaborano degli algoritmi più o meno complessi ed analizzano dati più o meno attendibili, soprattutto in riferimento alle tariffe applicate dai competitor (situazione per la quale io tendo a dar relativa importanza nella mia strategia tariffaria).

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima qui http://www.hotelprofitmanagement.it/

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima quhttp://www.hotelprofitmanagement.it/ 

 

Qualità del Servizio - Brand Image

Qualità del Servizio – Brand Image

Restaurant Profit Management: Stile di Servizio e Brand Image

.

Una gestione Restaurant Profit Management oriented sa che lo stile di servizio e la brand image (ossia l’immagine che il cliente ha di un determinato brand) necessitano di un forte allineamento al fine di migliorare la soddisfazione del cliente e la sua CWP (contentment and willingness to pay)  e conseguentemente i ricavi.

E’ da tempo che insisto su questo punto, essenziale per il conseguimento di risultati positivi di qualsiasi attività ricettiva e ristorativa. Mi rendo conto che non tutte le aziende hanno disponibilità economiche per coinvolgere consulenti e fornitori che possano aiutarle in questi passaggi ma è anche vero che molti imprenditori, con voglia di fare, con una visione chiara, magari anche rubacchiando qualche idea in giro, sono stati in grado di mettere in moto processi di questo tipo con successo.

Un Restaurant Profit Management che ha come obiettivo una miglior performance economica non può sottovalutare questo aspetto. Se è vero che un lavoro di Brand Identity è stato fatto allora è indispensabile accertarsi che lo stile del servizio sia ad essa allineato e, di conseguenza, che la Brand Image del cliente si rifletta nella Brand Identity.

Tanti, forse troppi, sono i fattori che concorrono ad offrire ad un cliente un’esperienza ristorativa che possa restare ben ancorata positivamente nella sua memoria. Volenti o nolenti, i ristoratori sanno che i seguenti fattori incidono, o possono incidere in maniera più o meno determinante, sui profitti.

Essi sono:

  • La location
  • Il brand (nome)
  • Identity (che tipo di azienda è, per chi vuole essere, come esserlo)
  • La parte visual (tutto ciò che comunica con dei segni l’identità aziendale ad es il logo)
  • La parte web (sito –social – web marketing – ecc)
  • Ambientazione (luci, colori, musica, profumi, riscaldamento/condizionamento)
  • Servizi (toilette, parcheggio, bar, guardaroba ecc)
  • Mise en place dei tavoli (tipo di tovagliato, tipo di bicchieri, posate e piatti ecc)
  • Il menu dei cibi (quanti piatti, quali piatti, impostazione grafica, tipo di carta, quante pagine, in quante lingue, per lui/ per lei, ecc)
  • Il menu dei vini e bevande
  • La qualità e la quantità dei cibi, provenienza, presentazione
  • Pricing (studio dei prezzi di vendita)
  • Revenue Management (strategie di vendita in accordo con i dati di performance storici e previsionali)
  • Lo stile di servizio (abbigliamento dei collaboratori di sala e di cucina – se cucina a vista -, atteggiamento formale o informale, modalità di proposizione e vendita dei piatti, velocità e precisione nel ricevere i piatti ordinati, tipo di organizzazione, ecc)
  • Dati del cliente (per profilazione, analisi sul grado di soddisfazione e attività di marketing)
  • Pagamento (modalità di presentazione del conto, tipi di pagamento accettati)
  • L’accomiatarsi dal cliente

Ognuno di questi punti è importante al fine di generare una buona impressione e mantenerla viva, di qualità  e “proficua” nel tempo agli occhi e nei ricordi della persona. Significa essere presenti nella mappa mentale del cliente che, in relazione alla motivazione e al momento, sceglierà dove vivere il suo  momento ristorativo scandagliando prima tra i brand che conosce e che gli risuonano come “ideali”, per poi passare, in caso di assenza di spunti significativi, a ricerche web o alla richiesta di suggerimenti da parte di terzi.

Di recente, anche la Cornell University ha pubblicato un articolo che si focalizza sul far notare come lo stile di servizio, se in linea con la brand image, aiuti ad aumentare la percezione si soddisfazione da parte del cliente ( http://scholarship.sha.cornell.edu/chrreports/11/ ).

Sempre più gli avventori di ristoranti e bar sono attenti all’insieme. Dalla facilità con la quale si può aver accesso al locale, alla sua immagine esterna (come si presenta l’edificio), da ciò che si percepisce entrando a come si viene accolti, dalla qualità del servizio alla continuità di messaggi che rafforzano la brand identity tutti questi sono fattori di giudizio per il cliente. Egli osserva, sente, tocca,  annusa, assaggia, degusta, compara, valorizza e poi giudica. Da qui nasce il senso di CWP ossia di appagamento e volontà a pagare. E indubbiamente, se il test è superato a pieno questo cliente diventa un nuovo ambasciatore del marchio, salvo non ne sia così geloso da volerlo tener segreto.

Torno quindi a ripetere che la business idea deve essere ben chiara nella testa del proprietario/ gestore il quale la declinerà in  tutti quegli elementi di contatto con i quali il pubblico potrebbe entrare in contatto. L’investimento più importante sono i collaboratori, ossia quelle persone che hanno il potere di relazionarsi e gestire positivamente, negativamente o, talvolta peggio, in modo neutro il cliente e sappiamo bene che solo uno di questi tre risultati è sinonimo di profitto.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

Sei in cerca di un testo che tratta in maniera semplice  ed asaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Se sei interessato ad un testo che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

passato futuro ospitalità

Passato futuro ospitalità

Credo che il futuro dell’ospitalità si nasconde nel suo passato. La cura dei rapporti umani, sia verso i propri collaboratori, sia verso i clienti o i fornitori sono indicatori essenziali della qualità della gestione di qualsiasi azienda e ne fa trasparire l’armonia.

Ho iniziato a lavorare negli hotels nel 1987. A quei tempi facevo il commissioniere presso l’hotel Michelangelo di Milano. Ero un ragazzino di 17 anni e mi guardavo intorno con fare spaesato. Quel mondo era qualcosa di nuovo, come la più buona parte di ciò che la vita aveva da offrirmi. Sono stato molto fortunato ad avere un padre che, lavorando in quell’hotel, mi ha prospettato l’opportunità di quell’impiego. Quando iniziai a prendere confidenza con quel luogo, i colleghi  e le attività da adempiere, mi resi conto di quanto fossi suggestionato dal sapere che esistevano metodi e modi di fare che riportavano ad uno stile proprio di quella che era definita la “vecchia guardia”. Contavo allora tre generazioni che si alternavano tra il ricevimento e la portineria. Coloro intorno ai 60 anni, la vecchia guardia appunto; quelli intorno ai 40, i futuri rincalzi e i più giovani, tra i 20 e i 25 anni. Vi era un rispetto delle persone prima che delle regole. Le regole non erano scritte. Comportamenti, gesti, modi di fare e di dire venivano passati verbalmente e praticamente alle nuove leve. Il lavoro lo si imparava tenendo occhi e orecchie ben aperte. Vi era un’ottima organizzazione in cui tutti sapevano cosa, quando e come fare. Respiravo armonia. A volte, date le dimensioni della struttura e il tipo di clientela, prevalentemente d’affarii, era difficile dedicare all’ospite il massimo dell’attenzione e della cura.  Con il tempo, e soprattutto divenuto assistente alla portineria, ho capito cosa significasse accogliere e trattare il cliente così da farlo sentire benvenuto. Quell’esperienza è stata il mio trampolino di lancio verso l’estero, verso la Germania prima e la Francia poi, e in tutte quelle che sono state le mie esperienze a seguire. Nel crescere ho dato sempre più importanza al fattore umano. Ho sempre cercato di offrire la migliore accoglienza e gestire al meglio i rapporti con i miei colleghi e superiori. In alcune occasioni non è stato facile, per ovvie ragioni legate a visioni, bisogni ed esperienze diverse.

Oggi, a distanza di quasi 27 anni e con un bagaglio di esperienze e di conoscenze completamente diverse,  resto un po’ perplesso nell’osservare le realtà aziendali che incontro lungo il cammino. Riscontro una disarmonia di fondo in molte delle strutture che mi capita di frequentare. Se è vero che un hotel è da considerarsi la “seconda casa” di chi vi viene ospitato, allora è corretto chiedersi cosa crea armonia nel soggiorno di questa persona.

Struttura e ambientazione.

In questi ultimi anni si è sono viste varie strutture giovarsi di una ristrutturazione totale ma nella maggior parte dei casi ho assistito ad interventi spot, spesso poco efficaci o mal pensati. Mi riferisco a quelle strutture la cui ristrutturazione si è limitata alla facciata o alla hall e che hanno lasciato intatte, quindi vecchie, le camere e le aree pubbliche, ossia quelle aree che il cliente vive di più ed alle quali si riferisce per valutare  la qualità del soggiorno.  In altri casi si è scelta la strada del rifacimento dei bagni lasciando obsolete le camere ed ottenendo come risultato  un evidente contrasto nel prodotto. In altri ancora si è deciso di  andare per gradi ed intervenire su un numero ridotto di camere, su una porzione del piano o su un piano intero, rimandando il resto agli anni a venire. Questa scelta è certamente la migliore. Una situazione economica instabile ed una sempre più difficile capacità di reperire capitali esterni ha comportato, per un buon numero di strutture, l’interruzione dei lavori di riammodernamento. Quanti sono gli alberghi “fermi con le quattro frecce” come direbbe Brumotti di Striscia? Quanti di essi non hanno nemmeno iniziato un percorso di rinnovamento? Il cliente che soggiorna in hotel che si presenta con un prodotto di livello medio-basso può soprassedervi solo se questa situazione risulta compensata da un eccellente accoglienza e qualità dei servizi in generale.

Accoglienza, gestione del cliente e servizi

L’accoglienza e la cura del cliente giocano sempre e comunque un ruolo fondamentale. Poco importa se la struttura serve un mercato business e/o leisure. Ogni persona ama sentirsi “benvoluta”. Mi capita, specialmente durante lo svolgimento di check-up aziendali, di far notare alla direzione/proprietà che il personale non ha accolto e gestito con accoglienza, pazienza, gentilezza ed attenzione il tal cliente. La giustificazione per tale comportamento spesso è la seguente: “il cliente che viene qui vuole essere lasciato in pace, è qui per vacanza, non ha piacere a conversare ed essere disturbato.”

Vero! Ci sono molte persone che durante il loro soggiorno presso una qualsiasi struttura ricettiva vogliono “essere invisibili” e viverlo senza troppe chiacchere e confusione. Ma un conto è dimostrarsi accoglienti, sorridenti e disponibili verso il cliente e lasciare a lui la scelta se rispondere in modo più o meno aperto al nostro invito. Altro conto è essere apatici, scarsamente interessati alla sua presenza e poco servizievoli. Tutte le persone amano essere riconosciute, chi per ego, chi per avere risposta ad un bisogno di sicurezza, chi semplicemente perché pensa che, a fronte del prezzo pagato, sia un requisito minimo. Un cliente che vede un receptionist guardare i vari ospiti che gli passano davanti, che li saluta e che scambia con loro una parola ha la percezione che presenze “indesiderate” vengano identificate ed invitate ad uscire. Al di là di queste mie riflessioni Spesso la qualità dell’accoglienza e della gestione del cliente è inversamente proporzionale alla qualità della struttura e degli ambienti che lo ospitano. E credo che in nessun caso una struttura, a prescindere dal numero di stelle che la classificano, può permettersi di avere scarsa cura del proprio ospite. Pensiamo a quegli alberghi che puntano tutto sulla ristorazione perché ben consapevoli di avere un prodotto camera obsoleto. Al cliente si cerca di offrire un breakfast quanto meno molto vario, se non addirittura di alta qualità; il pranzo e la cena sono abbondanti all’interno di un menu che cambia anche ogni giorno con una quanto meno discreta scelta di piatta. Questi albergatori si sono resi conto che non potendo intervenire sul versante “hardware”, devono investire sul “software” e quindi puntano sul costo food.  Resta pur sempre il problema legato al personale di sala che, se occasionale, stagionale o in presenza di alto turnover, rischia di offrire un servizio che pareggi gli sforzi fatti in cucina.

Pricing, Revenue Management & Sales

Una struttura ex nova o ristrutturata completamente, magari anche di alto livello, si trova oggi giorno a competere in mercato, quello della domanda, imprevedibile ed inaffidabile. Il pricing è un elemento fondamentale all’interno del valore “armonico” che viene ad essere proposto al cliente. Prodotto, servizio e prezzo sono le componenti essenziali sulle quali il cliente fonda la sua scelta. Il prezzo dice molto di una struttura ricettiva-ristorativa, nel bene e/o nel male. Ci si deve ricordare che qualsiasi prezzo, per quanto basso possa essere, non la metterà mai al riparo da una recensione negativa qualora il cliente non si sia sentito benvoluto o abbia subito dei disservizi. Ci sono anche strutture che si possono permettere, per il loro blasone o la location, prezzi decisamente “impegnativi” senza però poi corrispondere al cliente l’equivalente valore nel prodotto o nei servizi.  Il prezzo può significare poco o molto a seconda di come viene comunicato e in quale contesto, della reputazione di cui gode il brand che lo propone e quindi del valore che il potenziale acquirente gli associa. Per questo motivo il prodotto e il servizio inficiano, e non poco, il prezzo. Negli ultimi anni il prezzo è passato dall’essere proposto in maniera rigida (listino fisso) ad una modalità dinamica (revenue management) nel quale a seconda del periodo, occupazione e prodotto, il prezzo può variare anche diverse volte all’interno del gap temporale necessario a completare la piena occupazione (e oltre se si facesse ricorso all’overbooking) per una qualsiasi data a venire. Applicare il revenue management significa riconoscere i trend legati all’occupazione passata e, tentando di prevedere il futuro, settare delle strategie legate al modello di vendita ed ai prezzi da proporre per ogni singolo prodotto per ogni giorno futuro in modo che al crescere dell’occupazione corrisponda una crescita tariffaria. Anche in questo caso, la determinazione di un prezzo può qualificare o meno, agli occhi del potenziale compratore, la struttura che lo propone. Se, per esempio, il Four Season di Milano decidesse di praticare delle tariffe particolarmente vantaggiose per un periodo stimato di “bassa occupazione”, attirerebbe su di sé nuova domanda che, spinta dal provare l’esperienza di essere cliente Four Season, prenoterebbe. Potrebbe addirittura lavorare con residenti locali che coglierebbero l’occasione per regalarsi una notte diversa celebrando magari una qualsiasi ricorrenza. Se lo stesso lo facesse un albergo la cui reputazione è bassa, così come la sua visibilità, coloro che dovessero incappare in un’offerta “ulteriormente vantaggiosa” rispetto alle tariffe standard, probabilmente la etichetterebbero come un’offerta “trabocchetto” pensando che per ad un prezzo così corrisponda una qualità mediocre. Quindi, anche nell’applicare una filosofia di revenue management si devono tener conto di vari fattori oltre a quelli più noti quali RevPAR, RevPOR, Occupazione % eccetera.  I prezzi devono essere armonici ed aderenti allo stato di fatto dell’azienda sia per quanto riguarda il prodotto, sia rispetto ai servizi offerti ed alla loro qualità. Il ruolo di tutto il personale di contatto ed a maggior ragione di coloro che di occupano dell’area commerciale è fondamentale in quanto chi se ne occupa è obbligato a conoscere i propri clienti, a riconoscere bisogni ed esigenze, gusti e pensieri. E’ necessario restare informati delle opinioni della clientela, in qualsiasi modo vengano espresse ed al contempo muoversi sul mercato per reperire nuovi clienti in relazione agli obiettivi aziendali. Nel fare questo, il “commerciale” deve conoscere le strategie aziendali in termini di tariffe, per i vari segmenti di riferimento, gli standard relativi alla qualità dei servizi e, soprattutto, il risultato di budget atteso.

Tecnologia

Questo elemento non entra direttamente nella determinazione della scelta da parte di un cliente di una certa struttura ma fa parte del prodotto. Lo scrivo a parte perché molte realtà ricettive sembrano non aver ancora compreso la sua importanza. Partiamo dall’elemento “basic” che vuole essere presente in ogni struttura. Il Wi-Fi! E meglio se free.  Sono di vario tipo le situazioni che mi si presentano quando sono ospite di una struttura alberghiera e tra queste:

  • Accesso con password uguale per tutti i clienti
  • Accesso con user e password
  • Accesso con social account
  • Accesso con @mail

Non entro qui nel merito se più comune o corretta la scelta di offrire questo servizio gratuitamente o a pagamento e mi limito a segnalare che tanto più è scadente la qualità della connessione, tanto più questa dovrebbe essere gratuita. L’accesso ad internet via Wi-Fi è indubbiamente un servizio molto gradito dalla stragrande maggioranza della clientela che si logga con smart phones, tablet e notebook.  Lo strumento che trovo particolarmente interessante a tal fine, è OSCAR Wi-Fi. Grazie a questo software ci si può loggare facendo uso di un proprio account social o di una e-mail (all’occorrenza anche con user e password). I dati di quei clienti che si loggano con una delle prime due modalità entrano in un database, di proprietà della struttura ricettiva e/o ristorativa, che potrà potendo così far muovere i propri social media, ricorrere al direct mailing, far aumentare i follower sulle relative pagine, targettizzare i clienti con del e-mail marketing e web marketing mirati. Inoltre sono anche disponibili, a seconda delle versioni, un GuestBook, la Bacheca delle Offerte e il GeoPortale. Si possono quindi dare informazioni ai clienti in diverse lingue e offrire uno strumento al cliente per recensire l’hotel in un canale “privato” e che può essere messo in bellavista nel proprio sito. Immagino che come OSCAR ve ne siano anche altri e credo che soluzioni di questo tipo siano, per l’importanza della relazione sociale e la costruzione della propria brand reputation ed aumento della brand visability, indispensabili. Io collaboro da tempo con OSCAR Wi-Fi e lo trovo particolarmente utile ed interessante ai fine della comunicazione con il cliente. Per continuare, le web tv sono già a tutti gli effetti in casa nostra. Le prese HDMI (sia mini che normale) ed MP3 dovrebbero essere poste a lato delle testate del letto per permettere la connessione di un device e la visione di format audio-video sulla tv o su casse acustiche separate. Offrire una banda larga con buona capacità di download permetterebbe a molte strutture di pensare ad abbandonare contratti con le varie Pay Tv e il cliente potrebbe godere di contenuti privati quando e come desidera.

Conclusione

Serve armonia in ciò che si fa. Serve armonia in ciò che si vende. Serve armonia tra i collaboratori perché il cliente coglie immediatamente l’atmosfera aziendale, il “mood” all’interno di una struttura ricettiva o ristorativa. Serve che il prodotto, il prezzo ed il servizio siano in equilibrio e che, un po’ come i comandi di un mixer dove si cerca la migliore sintonia tra alti, medi e bassi, si deve cercare il miglior bilanciamento per ottenere il suono perfetto. Il “fine tuning”, ossia il sintonizzarsi sulle giuste frequenze, è certamente un lavoro complesso ma non complicato. Serve registrare cosa il cliente vuole, cosa il cliente desidera e  quanto è disposto a pagare per averlo. In relazione allo stato di fatto della struttura, dei servizi offerti e della capacità del personale. Le strategie di vendita si muoveranno di conseguenza. Ecco la sintonizzazione di cui poco sopra. A mio parere non si deve mai perdere di vista l’elemento umano. Nulla può smorzare i toni di una recensione negativa o di un cliente risentito come la miglior accoglienza e gestione del cliente. Guardare al futuro, cercando di offrire un prodotto sempre al passo con i tempi e tecnologicamente avanzato dovrebbe essere obiettivo, oltre che desiderio, di tutti coloro che posseggono una struttura ricettiva. Guardare al futuro senza dimenticare cosa ci ha insegnato un passato ancora recente in fatto di genuina ospitalità. Curare i rapporti umani, dedicare attenzione ai collaboratori così come ai propri ospiti credo sia la priorità di qualsiasi direttore, gestore o proprietario di aziende ricettive e ristorative. Sono certo che la formazione e il monitoraggio dei risultati da parte dei collaboratori sia un’attività, tra le tante, la più dispendiosa e complessa. Se vi si aggiunge un sempre maggior numero di persone di nazionalità straniera che, in molti casi, non padroneggiano non solo la lingua italiana ma anche l’inglese, è chiaro che serve un programma definito di inserimento e formazione di tali figure. Ecco allora che una buona organizzazione può sopperire ad alcune mancanze, nell’attesa di colmare le varie lacune in capo ai singoli. Un albergatore moderno sa che ha bisogno di una squadra al cui interno serve un capitano e buoni giocatori ai quali insegnare uno schema di gioco vincente e passare una mentalità votata alla cultura dell’ospitalità. Dare importanza alle persone in maniera autentica è la strada che ha permesso e permetterà a organizzazioni piccole e grandi, di sopravvivere e anche di crescere in un mercato così turbolento ed imprevedibile. Questo spiega il perché credo che il futuro dell’ospitalità si nasconde nel suo passato.

Buon lavoro e buon divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

 

RevPAR e Pricing spesso non vanno a braccetto

RevPAR e Pricing spesso non vanno a braccetto

RevPar e Pricing nei Leisure Hotel non vanno sempre a braccetto, anzi. Questo tema è di grande attualità e, nonostante si parli di revenue management da tanti anni, un aspetto, a mio parere fondamentale, non è stato ancora trattato con la dovuta importanza.

Negli hotel a vocazione leisure è più performante il prezzo per camera o per persona?

Questa domanda mi viene ad essere spesso posta per l’appunto da chi gestisce strutture leisure dove, da tempi “antichi” si pratica una tariffa a persona. Vi spiego il mio punto di vista e il perché io credo che il RevPAR e Pricing nei Leisure Hotel non vanno sempre a braccetto.

Lo Yield Management sottintende la gestione dei ricavi dalla vendita di spazi, siano essi posti a sedere di un aereo, di un ristorante, di una camera da letto, di una sala riunione, di un teatro, di un treno ecc.

Attraverso una raccolta dati che può, a seconda del livello di analisi desiderato, essere affrontata in modo leggero o racchiudere una complessa varietà e qualità di elementi, si ottiene una fotografia relativa a come la struttura, se parliamo di hotel, è stata venduta in una data passata, con quali risultati e si può anche tentare di definire la proiezione della sua occupazione e relativi ricavi per la stessa data anno corrente.

Più dati si vogliono analizzare, più difficile diventa la possibilità di farli interagire salvo avere un software che con dei complicati algoritmi, che contemplano il maggior numero di infinite variabili possibili,  restituisca un’immagine chiara di ciò che accade nel mercato della domanda in relazione allo stato della vendita attuale.

Come direbbe qualcuno è tanta roba. E non esiste un software, che io sappia, che si muove in maniera indipendente, prendendo in esami dei puri dati storici utilizzandoli come base di partenza per l’analisi ed il confronto tra stesse giornate in anni diversi e  la restituzione di pronostici occupazionali ed indicazioni tariffarie, senza aver subito un intervento “umano” che va ad indicare dei pesi. Questi pesi rischiano di essere arbitrari in quanto scelti da persone che interpretano una situazione.

Il Revenue Management è quella filosofia gestionale. E’ un approccio mentale che le persone coinvolte in un processo di vendita e di commercializzazione  dei vari prodotto hanno nello svolgere tali attività. (http://www.francoangeli.it/Ricerca/Scheda_libro.aspx?ID=18694) C’è chi è più votato giocare in attacco e quindi ogni giorno spinge per trovare un nuovo modo di fare business, di creare nuovi contatti, di vendere il proprio prodotto una volta di più e poi c’è anche chi preferisce, per indole e carattere, giocare in difesa e quindi pensare al risparmio, a curare i costi. Per fortuna c’è anche chi fa l’uno senza dimenticarsi l’altro.

Nella mia visione del mondo alberghiero, io tendo a pensare che prima si deve andare all’attacco e, sempre con la coda dell’occhio sui costi, spingere sui ricavi. Quando questi sono entrati in zona “comfort” si agirà più facilmente sui costi raffinando il sistema di controllo. Sono anche certo che, come spesso accade per chi mette la sua intenzione e la sua cura nel portare avanti il suo business c’è un buon margine di serendipità, ossia la possibilità, o meglio la fortuna, di scoprire per caso situazioni, fatti e persone che risultano capitare a fagiolo e magari trovare un qualcosa di bello ed imprevisto nel mentre si stava cercando tutt’altro.

Tornando alle camere, esse sono spazi che contengono letti. Tutti d’accordo?

Una camera singola può essere venduta solamente ad un persona. Una camera quadrupla può essere venduta a una persona così come a quattro.

Qualcuno di voi può predire il numero di persone che faranno parte della prossima richiesta?

E può anche predire la composizione del nucleo per fascia di età?

Io credo di no! Avete capito qual è il “rischio” nel proporre un listino a persona? Se non avete intuito vi aiuto con il prossimo esempio

Listino tipo:

prezzo per adulto in BB          = 70  €uro

prezzo per bimbo 0-2 anni     = gratuito

prezzo per bimbi 3-6 anni      = sconto del 70% dal prezzo dell’adulto

prezzo per ragazzi 7-14 anni = sconto del 50% dal prezzo dell’adulto

prezzo 15 anni in su                = sconto del 20% dal prezzo dell’adulto

Quindi, se prendiamo in esame la camera quadrupla, condivisa da una famiglia dovremmo sperare che i “bimbi” siano grandicelli. Dato che non capita più tanto spesso di vedere famiglie con figli sopra i 14-15 anni viaggiare con la famiglia (e forse questo deriva anche da fatto  che le tariffe in molti casi sono penalizzanti) consideriamo due adulti ed e due ragazzi tra i 7 e i 14 anni con relativo sconto del 50%. (senza entrare nel discorso che le tariffe che spesso sono proposte all’interno dei siti della stragrande maggioranza di hotel che vendono con griglia tariffaria per persona sono dei veri e proprio rompicapo che richiedono calcolatrice e studi di ragioneria). In questo caso il prezzo della camera diventa di   € 210.

Ma se un secondo caso riguardasse la richiesta di due adulti ed un bambino 3-6 anni, con sconto del 70% e l’altro 0-2 anni, quindi gratuito, il prezzo della stessa camera diventerebbe 161.

Se poi la domanda non riguardasse più una famiglia ma una coppia, andremmo a € 140.

Dato che l’indicatore principale della qualità della performance dei ricavi è il RevPAR (revenue per available room), se questo fosse utilizzato come minimo comune denominatore per costruire le proprie tariffe all’interno di periodi o singole giornate, assegnando un valore diverso alla camera doppia, tripla e quadrupla, ecco che, al variare delle richieste per qualità della composizione del nucleo famigliare in termini di “anzianità”, l’ottimizzazione dei ricavi deriverebbe nel creare una tariffa camera da proporre a prescindere da chi ne farà richiesta. Questo è far uso dello Yield Management per creare il proprio Pricing, ossia i prezzi.

Il Revenue Management interviene poi nella proposta commerciale, nel dare visibilità ad un prodotto, quale ad esempio il family, cercando di proporlo in maniera mirata ed accattivante alle famiglie con bambini (es tematizzando la camere con personaggi di fumetti o dei cartoni animati o inserendo appositi vantaggi e servizi per i bimbi e i ragazzi).

Ecco perché dico che il RevPAR e il Pricing non vanno a braccetto. Non mi preoccupo nemmeno di capire se RevPAC (revenue per available customer) e Pricing sono un binomio che gli albergatori considerano nella creazione della loro griglia tariffaria. Resto dell’idea, comprovata dai risultati ottenuti dagli alberghi che, da me seguiti, hanno scelto di cambiare strategia di vendita, che la vendita a camera debba fondarsi sul confronto con il RevPAR e con eventuali altri indicatori che lavorano sulla camera (TRevPAR, CostPAR e RevPOR su tutti).

Buon lavoro e buon divertimento a tutti.

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

consulenza revenue management

consulenza revenue management – Vittorio Molinari

Consulenza Revenue Management Oriented. Lo Yield ed il Revenue Management sono, come accennato nel precedente articolo, temi di grande attualità ed attorno ad essi si è generata un’enorme quantità di informazioni e formazione. Il tema del giorno riguarda l’applicazione di un modello di revenue e la consulenza revenue management.

Il revenue è un argomento che suscita sentimenti diversi tra i titolari, gestori  e direttori di imprese ricettive, di qualsiasi dimensione e livello. Tanti ne comprendono bene i benefici e lo abbracciano, altri cercano di mediare volendo sfruttare i benefici di una tariffazione dinamica ma mantenendo vivo il vecchio modello di proposizione tariffaria. Altri ancora percepiscono il revenue come fumo negli occhi e continuano a proporsi secondo una griglia di prezzi fissi per i vari periodi.

Io credo che il revenue management sia una filosofia cui tutti fanno ricorso, usando strumenti mezzi e modalità di applicazione diversi. Quale albergatore guardando ad un periodo futuro scarico e per il quale, storicamente, ha sempre avuto una buona occupazione, non si preoccupa e pensa a come recuperare qualche prenotazione magari proponendo pacchetti ed offerte?

La vera domanda è se questo approccio empirico al revenue management è più o meno profittevole?

Per questo una consulenza revenue management oriented deve dar vita ad una collaborazione dalla quale il cliente tragga dei benefici. Nel mio caso, il mio intervento vuole dapprima mettere a nudo le problematiche aziendali e poi, considerate le forze in campo e il prodotto da vendere, concerto con il cliente le operazioni da svolgersi e le relative tempistiche. Il mio fine è accompagnare il cliente, secondo i suoi tempi e le sue capacità, in un cammino di crescita, trasferendogli know-how e dandogli modo di giudicare da sè risultati, attività e investimenti. In poche parole, voglio che sia in grado di guidare la sua azienda in assoluta indipendenza. Il rapporto va via via modificandosi passando da una fase di dipendenza ad una fase di confronto. Più l’esperienza e la conoscenza del cliente aumentano più il confronto è proficuo, per entrambi.

In origine  – secondo gli insegnamenti made in U.S. – fare revenue significava:

  • Riconoscere, in termini di dati, il momento nel quale si manifestava la domanda per una certa data a venire
  • Segmentare le richieste
  • Monitorare la conversione delle richieste in prenotazioni
  • Settare e muovere le  tariffe monitorando l’elasticità del prezzo (ossia se al crescere della domanda e delle tariffe la conversione delle richieste in prenotazioni aumenta in modo proporzionale o meno e in che misura)

I dati di cui sopra, dopo un paio di anni, acconsentivano di creare delle fotografie sufficientemente veritiere di come si muoveva il mondo della domanda, offrendo così proiezioni future sulle quali era possibile agire una strategia tariffaria efficace.

Il revenue e le sue regole classiche sono ora soggette ad una rivisitazione nella loro lettura, interpretazione e gestione a seguito di cambiamenti comportamentali ed economici del mercato della domanda. I dati di Yield sono sempre più preziosi per poter fotografare il passato, guardare al presente e “ipotizzare” (per quanto possibile) scenari futuri. La quantità di valori che si vuole monitorare, la loro qualità e portata dipendono dal livello di comprensione della materia e da come si intende affrontarla così come il livello di investimenti in software, formazione e consulenze. Un consulente alberghiero, esperto in revenue management, può essere il professionista ideale con il quale intraprendere un percorso di cambiamento strutturale nella vendita e della gestione del pricing, nell’impostazione e nella gestione di un modello di revenue management. L’esperienza e il valore del suo know how dovrebbero garantire risultati positivi ed evitare potenziali ripercussioni nell’applicazione di una filosofia gestionale votata ai ricavi. Data la situazione attuale c’è anche da considerare che il raggiungimento di una buona performance di vendita non può essere solamente demandato al revenue management. Il prodotto, la qualità dell’accoglienza e della gestione del cliente, i servizi offerti e la comunicazione sono aspetti che si fondono al pricing ed al revenue management, così come un’attenta analisi dei costi.

In qualità di consulente revenue management oriented il mio primo approccio vuole considerare la situazione del nuovo potenziale cliente non solo valutando i risultati fin ora ottenuti ma partendo da un’analisi più ampia che comprende lo stato di fatto della struttura ed il relativo prodotto, l’organizzazione aziendale e le risorse umane, con particolare attenzione, se si tratta di una struttura a conduzione famigliare, agli equilibri relazionali e alle capacità e competenze dei singoli. Quest’ultimo punto è fondamentale per la riuscita del progetto e il buon esito della collaborazione. Uno degli aspetti più delicati è proprio la definizione di compiti e responsabilità per i componenti del nucleo famigliare; nell’ipotizzare un percorso di cambiamento e nel dover considerare la partecipazione anche di coloro che si dimostrano ostili e che lo avvertono come un nuovo sacrificio (per motivi di competenza, perché si reputano scarsamente tecnologici o semplicemente perché il dover prestarsi al progetto restringe un po’ la loro indipendenza e libertà) sono richieste esperienza, tatto, conoscenza dell’animo umano e una buona capacità di mediazione (le competenze relative alla materia sono date per scontate 🙂 ). Ovviamente non è possibile mediare su alcuni aspetti che ritengo fondamentali per innescare un sensibile cambiamento che porti a gestire la struttura in modo innovativo e moderno.

Abbandonare un listino prezzi che riporta periodi e tariffe per tipo camera fissi e ben noti a tutti, soprattutto alla potenziale clientela, è indubbiamente il passo più impegnativo per quelle aziende che non trattano il revenue management e quindi non praticano l’oscillazione della tariffa in funzione della quantità di domanda e dell’occupazione.

Si tratta di dover scardinare un modus operandi in atto da generazioni e tramandato da padre a figlio. Non solo. Spesso un altro scoglio è rappresentato dal pensiero che la clientela fidelizzata è abituata a prenotare rifacendosi ai prezzi presenti in una griglia tariffaria “esposta” e potrebbe non gradire doversi fare un preventivo on-line, scoprendo inoltre che le tariffe variano tra un giorno e l’altro.

Tutte considerazioni lecite che però dovrebbero lasciar spazio a riflessioni più attuali. Infatti i milioni di utenti che quotidianamente frequentano il web in cerca di una sistemazione alberghiera, in un bed & breakfast, residence, campeggio o agriturismo che sia, sono, nella stragrande maggioranza dei casi, persone abituate al concetto che vi è una volatilità dei prezzi e che, tendenzialmente, questi dovrebbero risultare più economici quanto prima si prenota.

Ecco la parola. Fiducia! Un potenziale cliente dovrebbe provare fiducia nel prenotare una camera certo che quello è il miglior prezzo del momento e che ogni altro prezzo che sarà proposto dal momento della sua prenotazione in avanti, per lo stesso tipo di prodotto, avrà un prezzo superiore.

Infatti è così che dovrebbe muoversi un sistema di tariffazione legata al revenue management. Una tariffa vantaggiosa viene settata con largo tempo in anticipo rispetto ad una certa data presa in considerazione al fine di favorire la crescita occupazionale qualora il risultato dell’anno precedente non fosse stato positivo (altre necessarie considerazioni legate all’occupazione le rimando ad un post futuro). Una tariffa viene settata ad un prezzo discretamente elevato, sempre con largo tempo in anticipo rispetto alla data considerata, se il risultato della stessa data (giorno su giorno) dell’anno precedente è stato positivo (mancano in questo ragionamento altri fattori quali eventi, festività ecc per rendere semplice il mio pensiero).

Sia nel caso in cui la tariffa parta “vantaggiosa”, sia in cui sia già discretamente elevata, l’occupazione, secondo stime e attività di revenue management, dovrebbe ulteriormente incrementare e così, parallelamente, le tariffe.  Quando, in un sistema di revenue e per una certa data, la tariffa subisce picchi e poi vallate perché non si è stata fatta un’attenta programmazione del prezzo di partenza in relazione ai risultati passati o ci si è comportati in modo troppo ottimistico, ecco che si può compromettere la fiducia del cliente rispetto al proprio brand.

Io non parlo quasi mai di tariffe basse o alte perché per me non esistono tariffe catalogabili in questi termini; esistono tariffe funzionali al raggiungimento di un miglior profitto e quindi le tariffe devono risultare sempre vantaggiose, sia per chi le propone sia per chi le accetta. Nel risultare essere vantaggiose significa che in relazione al momento dell’acquisto, al periodo del soggiorno, al prodotto, ai servizi ed il “general feeling” che la Brand Reputation di una certa azienda trasmette, il cliente è sempre convinto di fare un’affare.

Per concludere, in veste di consulente revenue management oriented, credo sia importante la piena condivisione ed accettazione del progetto e di ciò che esso comporta, soprattutto per quei casi in cui sono ipotizzati investimenti importanti o suggerite scelte radicali quali ad esempio il cambiare nome alla struttura. Per questo, come scritto nel post precedente, credo sia necessario che tra il consulente e l’albergatore vi sia un buon feeling ed una buona dose di fiducia. Nel mettere a punto il progetto valuto, insieme al cliente, l’aspetto economico relativo agli investimenti necessari (sito web, servizio fotografico, channel manager e booking engine, gestionale alberghiero, servizi, prodotti ecc). Se si è concordi tra investimenti e risultati attesi, passando attraverso la condivisione delle modalità attraverso le quali questi potranno essere raggiunti, ecco che si da inizio alla collaborazione.

Buon divertimento e Buon Business

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

 

Budget hotel restaurant

proiezioni di costi e ricavi per la stesura di un budget

Tempo di budget per hotel e ristoranti. E’ arrivata l’ora di lavorare su proiezioni di ricavi e costi per l’anno a venire. Redigere un budget è impegnativo. A molte persone chiamate a svolgere questa attività viene l’affanno solo a pensarci ma andiamo per gradi cercando di considerare questa attività per quella che è, ossia la realizzazione di uno strumento fondamentale per una moderna ed attenta conduzione manageriale delle propria azienda.

Infatti non ci si deve dimenticare che il budget, oltre ad essere uno strumento di previsione futura di breve-medio periodo, consente un confronto tra numeri previsionali e consuntivi, permettendo così di “aggiornare” le strategie in essere per migliorare i profitti.

Alcuni punti da considerare per approntare un budget efficace.

TIPO DI BUDGET IN RELAZIONE AL BISOGNO

Un’azienda in apertura o un’azienda che prevede ampliamenti strutturali o una ristrutturazione importante avrà bisogno di business plan che contenga il budget degli investimenti, considerando quindi le immobilizzazioni immateriali e materiali e che preveda l’elaborazione di un marketing plan accurato per quanto riguarda le attività commerciali e di marketing, al fine di selezionare i segmenti di mercato di riferimento e come attrarli a sé. Quelle aziende che hanno una struttura di costi e ricavi importante così da aver sviluppato un sistema di controllo di gestione sufficientemente analitico si avvalgono del profit plan, ossia di un modello di budget che possa enfatizzare sia l’aspetto economico sia finanziario.

Il profit plan contiene due tipi di budget ossia quello operativo e quello finanziario.

  • Il primo, il budget operativo, mette in evidenza, con voci trattate in maniera più o meno esplosa, il risultato economico dell’esercizio. Esso, proprio perché operativo, riporta le voci di ricavo e di costo direttamente imputabili alla gestione aziendale di tutti quei beni, risorse e servizi ascrivibili al core business aziendale e senza i quali non sarebbe possibile mettere in vendita il prodotto (camera, pasto, SPA, meeting room ecc).
  • Abbiamo poi il budget finanziario che riporta, di riflesso da quanto espresso nel budget operativo, i flussi finanziari, relativi quindi a ricavi e costi presunti, più gli investimenti.

Il profit plan mette quindi in risalto il risultato della gestione caratteristica e quindi al lordo di deprezzamento di beni, ammortamenti, interessi e tasse. Si ottiene quindi il MOL, Margine Operativo Lordo. Lascio spazio ad una futura trattazione il percorso che dal MON, margine operativo netto porta al RN ossia il risultato netto (utile o perdita).

Altre aziende ricettive hanno uno schema di budget sintetico, che mette in evidenza ricavi e costi senza entrare nel merito della loro “conformazione”. Nella maggior parte dei casi troviamo poi quelle aziende che aprono e chiudono l’anno solare riconoscendo, più o meno, quanti soldi sono entrati e quanti ne sono usciti. In base alla sottrazione dei secondi dai primi definiscono se l’andamento ha avuto un segno positivo o negativo.

Un detto tedesco, che gioca sulle parole, recita:

                                               “wissen ist macht nichts wissen macht auch nichts”

 che tradotto significa “il sapere è forza, non sapere non fa niente”.

Questo per dire che una persona che riconosce l’importanza dei numeri ed ha capacità di comprenderli e tradurli in azione, può gestire con un certo margine di “consapevolezza” la propria azienda. Chi ignora, vive forse più serenamente ma è anche più facilmente esposto alle intemperie di un mercato sempre più imprevedibile (per lo meno quello della domanda perché i costi, ahimè, sono certi!!).

REDIGERE UN BUDGET

In relazione ai dati in proprio possesso, si fanno delle proiezioni per comprendere se e come potranno muoversi i numeri relativi a ricavi e costi nel prossimo futuro. Non entro nel merito delle voci di budget perché è argomento complesso che merita un articolo a sé, ma è chiaro che quanto più è sono articolate, tanto più complessa può divenire la stesura del budget e tanto più attendibili e verificabili i risultati.

Vi pongo una domanda:

“ipotizzare il numero di camere totali o di pasti che si venderanno l’anno prossimo per un certo periodo è cosa più o meno facile?”

Ora una seconda domanda:

“ipotizzare il numero di camere per tipo camera (es, doppia tripla Junior Suite) o di pasti che si venderanno il prossimo anno ad un preciso segmento di domanda (es, coppie Junior, coppie Senior, famiglie, sportivi, Menu per eventi, ecc) è più o meno facile rispetto alla domanda precedente?”

Queste analisi impattano sul vostro pricing e sul settaggio di un prezzo piuttosto che di un altro, agganciandovi se il caso le relative scontistiche.

A prescindere quindi dalla quantità di voci, sia di ricavo che di costo, presenti nel vostro documento, per partire, anche nel modello più semplice, è necessario considerare:

  1. Andamento passato, presente e proiezioni future del business

Avendo sotto mano le considerazioni scritte l’anno prima al momento della stesura del budget per l’anno in corso e le eventuali modifiche che si sono dovute apportare in corso d’opera, oltre a considerare i trend delle vendite attuali e  per i mesi a venire, si può fare una prima proiezione di ricavi e di costi. Se è lecito aspettarsi un ripetersi degli stessi numeri questi saranno riportati nel nuovo budget, tenendo conto però del riproporsi o meno di eventi, di come cadranno le festività, delle date di apertura e chiusura dei competitor ed altri fattori che potrebbero influire sulle vendite.

2.  Investimenti e migliorie

Se si prevedono interventi strutturali o investimenti in servizi offerti ai clienti, questi possono, in maniera più o meno evidente, avere una ripercussione sia sulle vendite (maggior appeal) e sia sulle tariffe di vendita (aumento dei prezzi per alcuni prodotti o voci di menu).

3.  Attività di sales and marketing

Se sono previsti investimenti per aumentare la propria visibilità e farsi conoscere da più persone oltre che lavorare sulla fidelizzazione del cliente che già è conosciuto, è lecito proiettare dei numeri che tengano conto dei potenziali risultati derivanti dallo svolgimento di tale attività. (rifacimento sito, video-foto, campagne SEM, attività commerciali “dirette”, @mailing, social media marketing ecc.)

4.   Pricing

In relazione al punto 2 ed al punto 3 può essere legittimato un aumento dei prezzi soprattutto se con si agisce seguendo una filosofia di revenue managent

5.  Ipotesi di risultato (ricavi e costi)

Se il punto 3 ed il punto 4 offrono “legittime aspettative” per una migliore performance delle vendite, i dati come da punto 1 subiranno delle variazioni in positivo che porteranno ad un aumento dei ricavi generali o di periodo.

6.  Budgettizzare i costi

In relazione al punto 1 saranno anche ripresi i costi. Questi in genere sono rivisti considerando gli aumenti dei costi generali (utenze, materiali di consumo, materie prime, assicurazioni, tasse locali ecc) e delle risorse umane (scatti anzianità, premi, aumenti, numero di collaboratori, TFR ecc).

7.  Incidenza dei costi variabili

In virtù di un eventuale aumento delle vendite derivanti dai punti 2 e 3, già considerati nel budget dei ricavi, si andranno a maggiorare i costi in proporzione, considerando soprattutto l’incidenza della forza lavoro.

CONCLUSIONE

E’ sempre più difficile fare previsioni che si rivelino azzeccate alla distanza. Con le turbolenze che il mercato presenta, in molti casi, previsioni fatte un anno prima possono essere stravolte dal corso degli eventi. Questo non sminuisce l’importanza di far riferimento ad un budget che dia, in modo più o meno completo, una visione della performance futura del proprio business. Meglio avere dei dati di raffronto e correggere il tiro in corsa piuttosto che non aver alcun parametro e scoprire, tardivamente, risultati negatavi. Meglio riconoscere i propri errori e saper cambiare strada piuttosto che arrivare in fondo all’anno e dare la colpa al mercato.

Buon divertimento e buon business.

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione