hotel asset management

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Quest’estate ho avuto riprova del fatto che molti alberghi di piccola taglia (fino a 40 camere), che non siano catalogabili come alberghi di lusso e che pratichino tariffe medio-basse, hanno ridotti margini di profitto, per lo meno nella misura che lascia margini di investimento in una progettualità atta a migliorare la struttura..

Mi sto riferendo in particolare a strutture leisure full service, ma il principio è estendibile anche a quelle limited  service (B&B)  e quelle che servono prevalentemente una clientela business..

La domanda turistica è sempre più instabile ed ondivaga. Come credo sia capitato a molte aziende turistiche, nel mese di luglio,  vi sono state diverse giornate in cui, se un hotel avesse avuto diverse camere in più di quelle attualmente a disposizione, le avrebbe vendute tutte. Per contro a giugno vi  sono stati diversi problemi nel raggiungere una percentuale di occupazione soddisfacente..

Per molti alberghi il risultato economico annuale non presenta margini di redditività tali da permettere alla struttura di pianificare investimenti strutturali e proporsi negli anni a venire sul mercato con un rinnovato “appeal”.

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Questo, per ciò che mi è dato constatare, è vero in particolar modo per quelle strutture che hanno un basso numero di camere e che propongono servizi di ristorazione full service, quindi trattamenti di mezza pensione e pensione completa. In  molti casi i costi di cucina e sala nemmeno pareggiano i ricavi di questo centro di responsabilità, intaccando così il risultato di vendita delle sole camere.

Non voglio entrare nel merito di politiche di vendita e strategie sbagliate, di valori di RevPAR e RevPOR alti o bassi, di una scarsa o buona brand reputation, dello sviluppo di piani di marketing e attività commerciali e relativi investimenti,  della qualità del servizio eccetera. Mi limito alla seguente considerazione:

Un albergo ha una sostenibilità economica se può mettere sul mercato almeno 45-50 camere per notte.

Lasciamo da parte gli hotel 1 e 2 stelle che occupano una posizione a sé stante nel mercato dell’offerta turistica.  Mi riferisco in special modo ai tre ed ai quattro stelle con meno di 40 camere che non si distinguono nel mercato per brillantezza  e qualità nel servizio, per la modernità della struttura e dei servizi offerti.

Riprendendo il titolo, l’asset management  in senso lato, si riferisce a qualsiasi sistema che controlla e mantiene le cose di valore ad un soggetto o un gruppo: in sintesi tratta la gestione del patrimonio. Si può applicare a entrambe,  le immobilizzazioni materiali, come edifici e di beni immateriali, così come al capitale umano, alla proprietà intellettuale, ai servizi e beni materiali, oltre che alle più famose attività finanziarie.

L’asset management d’impresa, invece, è l’attività di gestione dei beni tangibili e non tangibili di un’organizzazione imprenditoriale. Gli asset fisici prevedono la gestione dell’intero ciclo vitale di beni infrastrutturali, come la produzione, gli impianti , i sistemi di distribuzione, i sistemi di trasporto, le costruzioni.

Traducendo, l’Hotel Asset Management altro non è che la gestione manageriale di una struttura. Se è vero che l’albergatore o la proprietà di un hotel dovrebbe assumere sempre più un ruolo manageriale allora potremmo paragonare la sua figura a quella di un asset manager.

Si tratta quindi di fare valutazioni riguardo a punti essenziali quali ad esempio:

  • prodotti da vendere: camere (per qualcuno ancora posti letto) / pasti / posti in sale meeting / entrate SPA ecc
  • qualità dei beni da vendere
  • quantità dei beni da vendere
  • organizzazione
  • pricing e strategie di vendita
  • attività di commercializzazione
  • canali di distribuzione
  • costi di gestione (tutti i costi operativi – dal marketing al rifacimento camera, dalle commissioni alle OLTA al costo del personale ecc)

Bene, ora si può tirare una prima riga. Che risultato di MOL si è raggiunto? (MOL = Margine Operativo Lordo)

Poi, inserite eventuali voci quali mutui,  affitti ed ammortamenti, si ottiene il  MON (Margine Operativo Netto).

E qui un asset manager potrebbe trovare interessante valutare:

  • la capacità di assorbimento delle rate di mutuo/leasing e/o affitto
  • gli andamenti del cash flow (e le prepagate per alcuni rappresentano un’entrata importante in mesi in cui l’hotel è chiuso?
  • la durata del finanziamento e il costo degli interessi
  • la capacità di far fronte a certi impegni con capitale proprio o capitale di terzi
  • la possibilità di accedere a nuovi “indebitamenti”
  • l’impiego delle risorse economico-finanziarie

Avendo una situazione chiara in merito alla redditività della struttura, ecco alcune domande cui vale la pena sapersi dare risposta:

  • Quanto rende una singola camera?
  • Se vi fossero più camere ci sarebbe modo di gestirle con lo stesso numero di persone attualmente in forza alla struttura?
  • E’ possibile fare investimenti in tal senso e aumentare il numero di risorse (camere vendibili)?
  • Come si comportano i centri di responsabilità (reparti visti da un punto di vista di costi e ricavi)
  • Si avverte il bisogno di inserire nuovi servizi per soddisfare la domanda attuale o farne nascere di nuova?

Per offrire un servizio di accoglienza con copertura dei tre turni (mattina, pomeriggio e notte) un hotel tre o quattro stelle con meno di 40 camere, e che fa riferimento al solo personale assunto, conta almeno 4 persone in organico. Questo per dare almeno un giorno di riposo settimanale a tutti. Che l’hotel venda una camera così come 30, il numero di receptionist resta invariato. E se avesse 50 camere?

Chiaramente la riposta potrebbe variare in funzione del tipo cliente (leisure/business) e della stagionalità. Ma se si considera che una struttura abbia già trovato un suo asset ideale per l’organigramma del reparto in questione, volendo offrire un servizio quanto meno efficace se non di qualità, quanti check-in o check-out in più potrebbe gestire quello stesso numero di persone? E’ lecito pensare che la gestione di 8-10 camere in più rispetto al numero attuale possa avvenire senza aumentare i costi di gestione attuali? La risposta è si per un gran numero di strutture.

Per comprendere meglio i punti di criticità sarebbe bene ragionare per centri di responsabilità. 

La “room division” (il reparto camere) è quel centro di responsabilità dove, una volta associati ad esso i relativi ricavi e costi operativi) all’interno di un controllo di gestione è abbastanza semplice comprendere che è proprio da questo reparto che l’azienda genera il suo maggior reddito.

La ristorazione è il centro di responsabilità con le maggiori insidie. In molti alberghi il prezzo dei pasti viene compresso per “facilitare” l’acquisto della pensione completa così da avere la sala da pranzo piena. Da manager, e non da albergatori, ci si dovrebbe chiedere se i propri asset sono ottimizzati.  Considerando:

  • posti in ristorante da occupare
  • costi food per pasto
  • costi del personale della ristorazione
  • ricavi da vendita trattamenti (scorporando i pasti ristorante da pasto breakfast e quota camera)
  • costi vari ed eventuali
  • difficoltà del reparto (reperire risorse adeguate, gestione delle risorse, gestione fornitori, formazione ecc)

La ristorazione è più un centro di costo o di ricavo?

Conviene lasciare il breakfast come unico servizio ristorativo e far diventare l’hotel un semplice B&B?

Ma soprattutto, qual è il futuro della propria struttura se:

  • Presenta un limitato numero di camere? (quindi, ammesso che sia già a regime in termini di occupazione e ricavo medio camera, è possibile aumentarne la cubatura?)
  • Il costo del personale di base è fisso e generalmente alto. Con la stessa organizzazione l’azienda potrebbe soddisfare una maggior domanda e gestire un più alto numero di clienti?
  • La gestione della ristorazione appesantisce i risultati di vendita camere?
  • I costi di gestione annuali sono in crescita? E i ricavi?
  • Il reddito consente accantonamenti per investimenti futuri?
  • Ammesso che vengano concessi, come può essere strutturato un piano di rientro per i finanziamenti da parte di terzi?
  • Se non ci sono soldi per ristrutturare ed ammodernare la struttura si corre il rischio di perdere appeal sul mercato e contaminare la propria Brand Reputation e conseguentemente veder ridotte le vendite?
  • Per poter affrontare nuove spese è necessario aumentare le tariffe (scelta che però potrebbe rivelarsi controproducente se non venisse accompagnata da nuovi servizi e/o prodotti) ?

La frammentazione del mercato dell’offerta, la presenza di un così alto numero di strutture gestite senza imprenditorialità e senza visione, con riconosciuti limiti strutturali, porterà ad un sempre maggior numero di alberghi con grandi difficoltà economiche. Se poi si considerano gli andamenti incerti dei flussi turistici, di una ridotta capacità di spesa per molti dei segmenti di domanda (e per nazionalità) trattati dai vari alberghi nelle diverse destinazioni, allora  il futuro si presenta molto incerto.

Serve quindi progettualità. Serve una visione e un managerialità che sappia far di conto e abbia voglia di impostare un nuovo corso, tenendo presente che il futuro di strutture con un numero di camere intorno alle 50, per economie di scala, che hanno quindi modo di ammortizzare i costi e migliorare i ricavi, è più roseo. In caso contrario, la compressione del gap tra ricavi e costi rischia di non lasciare all’azienda alcuna marginalità.

Servono strutture con un numero di camere e servizi tali da ammortizzare i costi nei periodi di bassa ed ottimizzarli nei periodi di alta domanda. Si immagini che dalla somma del perimetro di tre o quattro alberghi attualmente confinanti ne nasca uno di medio-grandi dimensioni, magari con un marchio importante a gestirlo. Che benefici se ne potrebbe avere?

Se si ridimensionasse il numero delle strutture  e si riqualificasse l’offerta in termini di servizi nelle varie destinazioni, creando sistema tra esse, si aumenterebbe la domanda. Anche qualitativamente. Significa quindi far crescere la spesa media per soggiorni sia leisure, sia business.

Le istituzioni dovrebbero guidare un cambiamento che avverrà, secondo il buon insegnamento darwiniano, in ogni caso: Meglio quindi se avvenisse con una regia che detti delle linee guida sia nei PAC (piani di attuazione comunale) che nelle riconversioni di vecchie strutture, che finanziando nuove opportunità (che non significa costruire ex-novo ma rivalutare quanto già esistente) e infrastrutture di qualità

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima qui http://www.hotelprofitmanagement.it/

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima quhttp://www.hotelprofitmanagement.it/ 

organizzazione aziendale

organizzazione aziendale

Il ciclo “Profit Management per strutture ricettive” prosegue con “l’organizzazione aziendale”. La buona organizzazione aziendale è fondamentale per un Profit Management di qualità.

L’organizzazione è, e rimane, per molte aziende una nota dolente. Vediamo insieme, in ordine di priorità, i punti che aiutano a definire al meglio la propria organizzazione.

  1. Identificazione del DNA aziendale
  2. Periodo di apertura della struttura
  3. Segmenti di mercato da soddisfare
  4. Servizi a disposizione della clientela
  5. Definizione degli obiettivi aziendali
  6. Canali di vendita e promozione

Entriamo brevemente nel merito di ciascuno di loro.

 

  1. Come sempre la Brand Identity gioca un ruolo importante e per quanto attiene all’organizzazione aziendale essa può suggerire quanto semplice o complessa possa essere quest’ultima. Se l’identità aziendale si rispecchia in una struttura in cui il cliente viene gestito in modo efficace, lineare e “veloce” perché l’obiettivo è avere un processo che riduca i tempi di “engagement” con il cliente contenendo il numero di persone assunte, questa visione porterà a immaginare un certo tipo di organizzazione. Strutture come questa potrebbero puntare sull’efficienza, sulla pulizia, sull’essenzialità e ad un buon compromesso tra qualità e prezzo, magari perché posizionate in un luogo che prevede un alto turnover di clientela nuova e nella quale il cliente “abituale” è il cliente corporate, ossia colui il quale si muove per lavoro e la cui azienda ha un contratto con tariffe convenzionate con la struttura in questione.

 

Altra cosa dovrebbe prevedere invece l’organizzazione di un’azienda full-service, ossia con ristorazione, spazi meeting, SPA o Wellness Centre  che si rivolge ad un target di clientela che predilige soggiorni medio-lunghi. In un caso del genere l’organigramma dovrebbe inserire del personale pensando a soddisfare la copertura dei reparti durante l’arco della giornata o, per lo meno, nei momenti in cui il cliente può essere maggiormente interessato a utilizzare un determinato servizio riconoscendo che il tempo di “engagement”, rispetto al caso precedente, sarà superiore.

 

  1. Il periodo di apertura influisce e non poco nell’ organizzazione aziendale e sul profit management di una struttura ricettiva. Questo punto si lega al piano di marketing ed al budget aziendale. Infatti questi due strumenti dovrebbero contenere le informazioni necessarie a definire la data di apertura e di chiusura della struttura se diversa dall’apertura annuale. In tal caso una evidente difficoltà è quella di reperire personale per brevi periodi (3-4 mesi) e dovendo magari procedere con assunzioni saltuarie fin tanto che la stagione entra nel vivo. Ecco che il marketing e l’ufficio sales hanno un peso non indifferente nel cercare di promuovere periodi storicamente di bassa domanda per aumentare le vendite e poter così assicurare alla proprietà/direzione la possibilità di trovare personale qualificato attraendolo con contratti medio-lunghi.

 

  1. I segmenti di domanda influenzano e non poco la scelta relativa all’organigramma. Innanzi tutto il marketing plan ed lo yield management offrono suggerimenti interessanti relativi ai movimenti della clientela all’interna dei vari periodi di apertura, numero medio di persone occupanti la camera (RD, Room Density), durata media del soggiorno (A.L.O.S. Average Lenght Of Stay), abitudini all’acquisto eccetera. In relazione a questi dati si possono programmare le presenze dello staff necessarie a coprire i fabbisogni di singole giornate, week end, festività, eventi e periodi vari.

 

  1. Profit management significa gestire cercando il profitto in ogni situazione prestando attenzione che questo non si traduca in una ricerca al risparmio sistematico, talvolta ossessivo, compromettendo la qualità dell’offerta. Nei vari reparti, dalla Room Division al Food & Beverage, dalla SPA/Wellness al Meeting & Congress, dal Bar alla Manutenzione è facile trovarsi davanti ad un cliente in difficoltà che chiede assistenza o vorrebbe avere accesso ad un servizio “non disponibile” in certi orari della giornata o della settimana. E’ indubbio che il contenimento dei costi è un obiettivo importante e legittimo per qualsiasi gestione sana ma se praticato in maniera drastica, diventa controproducente e influisce negativamente sulla percezione generale del cliente, rischiando di entrare in conflitto con l’identità aziendale oltre che i suoi obiettivi, sia quelli economici che quelli di brand positioning.

 

  1. Il profit management di una struttura ricettiva si traduce nella definizione degli obiettivi aziendali che possono essere di varia natura:                                                a) Economica (migliorare i profitti incrementando i ricavi contenendo i costi)                                                                                                                                b) Quantitativa (migliorare il numero di occasioni di vendita)                                                                                                                                                        c) Qualitativa (ricerca di servizi di qualità, innovativi e idonei ai propri segmenti di clientela)                                                                                                                        d) Welfare (assicurare ai propri collaboratori le migliori condizioni lavorative)

Senza di essi una struttura ricettiva (e/o ristorativa) brancola nel buio, naviga a vista. In ognuno di questi punti si nasconde una liaison molto stretta con l’organizzazione. E’ fondamentale mettere in campo un “organigramma” che disegni dettagliatamente l’organizzazione aziendale facendo attenzione ai rettangoli (reparti, organi) e linee con frecce che rappresentano le relazioni gerarchiche.

La scelta tra un organigramma verticale od orizzontale, piramidale o ad albero può variare a seconda della complessità della struttura e dell’organizzazione che si vuol darle, rendendo così definito anche lo stile aziendale. Parte integrante che lo completano sono linee di comunicazione ben definite e un “libretto con regole aziendali” nel quale sono riportate le modalità di comunicazione.

 

  1. La scelta relativa ai canali di vendita, alle attività di commercializzazione e promozione della struttura riconducono, oltre che ad una precisa strategia aziendale, ad una seria riflessione riguardo l’organizzazione in generale. La tendenza, per molte strutture, soprattutto per quelle a conduzione famigliare di piccola media dimensione, è demandare tutta la responsabilità della promozione e vendita al web. In moltissimi casi questo si traduce nel diventare sudditi di Booking.com cosa alquanto pericolosa, salvo per quelle aziende che, data un certa situazione, lo accettano come unica alternativa al restare senza camere vendute. Una (o più) figure dedicate alla vendita possono dare un buon contributo alla spinta commerciale aziendale, sia partecipando alla vita aziendale, sia prendendosi cura di veicolare offerte e promozioni, sia nel ricercare e contattare nuovi potenziali clienti. Anche nei casi in cui tale figura sia presente l’organizzazione deve essere pensata perché i reparti possano, in relazione al tipo di business ed alla clientela, essere disponibili per un dialogo con il cliente e solerti nella proposizione di servizi, anche di altri reparti (Cross-selling), nella gestione delle disponibilità (camere, posti al ristorante, SPA/Wellness) e concentrati nella ricerca dell’ottimizzazione delle vendite. Molti alberghi non si rendono conto di quanto possa contribuire una persona in più in organico se ben inserita, formata e messa nelle condizioni di poter gestire il cliente, suggerirgli i vari prodotti ed accompagnarlo nella scelta.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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revenue management, consulenza alberghiera

Continua il ciclo Profit Management per strutture ricettive. Per la gestione di un hotel e di un ristorante sono fondamentali competenza e dedizione.

Nel post precedente, ho messo in evidenza perché, a mio parere, la motivazione nel gestire e/o dirigere una struttura ricettiva e ristorativa sia fondamentale. Ripartiamo quindi con lo step numero due che tratta la competenza e la dedizione.

Una volta stabilito che stiamo percorrendo proprio la strada che vogliamo, eccoci allora a confrontarci con le nostre competenze. Oggi il mondo sembra girare sempre più velocemente ed è (apparentemente) sempre più difficile restare al passo con i tempi.

Più una struttura è di grandi dimensioni e con un organigramma complesso, più può risultare difficoltoso per il suo management restare in contatto con ciò che accade nell’operatività quotidiana dei vari reparti.

Vi sono input che arrivano dall’esterno, quali ad esempio corsi di formazione, novità dal mondo delle software house, dalle OTA, spunti appresi visitando altre strutture o scaricando articoli e materiale vario da internet. Inoltre si ricevono suggerimenti da parte dei clienti o nasce semplicemente il bisogno di un aggiornamento delle procedure e delle modalità operative per poter rispondere così alle esigenze del mercato, assecondando quindi gli input che nascono internamente. A fare da raccordo tra il top management, la base e il mondo esterno c’è il middle management che dovrebbe filtrare e trasmettere gli input nei due sensi; per questo è fondamentale il suo aggiornamento e coinvolgimento nelle varie vicissitudini del reparto di appartenenza e della struttura in genere.

E per quelle strutture che non sono organizzate in tal senso, magari perché di dimensioni ridotte e/o per scelte/motivi diversi? Quali sono le modalità attraverso le quali il management resta informato e si fa portavoce e/o giudice delle innovazioni da inserire nella propria azienda? Questo è un aspetto molto delicato della vita operativa di una struttura. Partiamo dal presupposto che il management ha diverse attività alle quali attendere e tra queste vi è quella di guidare l’azienda verso porti sicuri, interpretando i trend del mercato e, quando possibile, anticipandoli. Per farlo, ossia per “dirigere” l’azienda, in qualsiasi direzione si voglia, serve un’attività di budgeting, atta a tracciare la strada dei ricavi  e dei costi presunti. Significa quindi essere innanzi tutto molto attivi nella promozione prima  e nella vendita poi, spingendo in ogni direzione che  renda possibile l’incremento dei ricavi. Quindi è fondamentale che il management abbia confidenza con l’area booking, revenue management e sales. Il management è poi chiamato a gestire le risorse umane, a dare loro strumenti e mezzi adeguati e a mettere a punto un insieme di procedure che permettano all’organizzazione di muoversi, nei vari turni lavorativi, in modo fluido e compatto.  Particolare cura deve essere dedicata, oltre che alla gestione dei collaboratori, anche all’aspetto contrattuale e qui può essere rilevante il supporto di un valido consulente del lavoro con il quale potersi confrontare e pianificare gli inserimenti.  L’impostazione di un efficace controllo di gestione è un altro aspetto di grande entità e in questo caso la competenza serve a identificare i passaggi operativi necessari come  ad esempio la scelta e il monitoraggio dei fornitori, la gestione degli ordini, la ricezione e lo stoccaggio delle merci e delle bolle-fatture ecc. Si rivela quindi fondamentale saper articolare questi passaggi costruendo dei meccanismi facili ed efficaci  interni ai reparti, delegando le varie attività ai collaboratori e facendo dei controlli a campione, oltre che monitorare gli scostamenti nei numeri prodotti dai costi e messi in relazione alle quantità vendute ed ai ricavi. Il controllo qualità è un fattore fondamentale per il monitoraggio dell’andamento dell’azienda e anche qui il management ha il ruolo di fare delle ispezioni e delle verifiche in tutti i reparti, e non solo, quando va bene, in quelli che entrano a contatto con il cliente. Inoltre è d’obbligo essere aggiornati sulle disposizioni e varie normative fiscali così da non incorrere in sanzioni e/o per trarne vantaggi in relazione alla gestione delle vendite. Quindi è necessaria una certa base di conoscenza nell’area amministrativa. In queste poche righe sono riassunte le principali aree di competenza di un direttore/gestore di una struttura ricettiva, le quali nascondono diversi gradi ed aspetti di difficoltà. Molte di queste difficoltà possono essere superate grazie ad una competenza “teorica”, ossia data da studi e ricerche fatte, altre da una “competenza esperienziale” ossia maturate sul campo. Queste ultime racchiudono, secondo me, due aspetti fondamentali che riassumo in:

  • Fare: solo facendo si entra in contatto con la realtà e solo facendo è possibile sbagliare. Dagli errori si trae un insegnamento che dovrebbe mettere al riparo dal ripeterli. Questo aspetto riguarda il fare ed in generale il mondo materico, ossia ciò che attiene a procedure, modalità operative, al lavoro manuale, alle scelte, a tutte quelle attività che sottintendono un lavoro “fisico”.
  • Essere: il confrontarsi con altre persone, quotidianamente, richiede una buona dose di centratura. Il dar vita a relazioni di qualità, che possono durare pochi momenti o diversi anni, richiede certamente spessore umano. Il trasmettere qualcosa di sé e non agire solo per schemi preconfezionati. Questo è l’essere (oltre a tanto altro).

La somma di questi due fattori è superiore all’insieme. Infatti, dal mio punto di vista, se una persona ha grandi competenze (prendiamo ad esempio una scala di valori da zero a dieci) ma è zero nelle relazioni umane, difficilmente potrà conseguire grandi risultati. Potrebbe andare leggermente meglio a chi ha zero competenze ma 10 nella sfera dell’essere. Però anche in questo caso i risultati non potranno essere propriamente i migliori. Per riuscire ad ottenere ottimi risultati le due aree, fare ed essere, vogliono essere complementari ed in equilibrio tra i loro valori, ovviamente tendenti al 10.

Avvalersi di un consulente o di un professionista oggi,  per un albergatore, un manager o gestore di una qualsiasi attività ricettiva significa ricevere un aiuto tangibile sia per ciò che riguarda l’aumento delle competenze e, mi auguro, sia per una crescita “personale”,  necessaria a prendere in mano una struttura e gestirla con successo.

Spostando il focus sulla dedizione, la Treccani spiega questa parola, in senso figurato, nei seguenti termini:  Il dedicarsi interamente e con spirito di sacrificio a una persona, a un’attività, a un ideale.

Questo per dire che, dal mio modesto punto di vista, il gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa non è, e non può essere, considerata un’attività da svolgersi con leggerezza. Io credo serva investire tempo ed energie per tenere dritto il timone della propria barca. Servono tempo ed energie anche per insegnare a qualcuno come condurla durante la propria assenza.  Credo vada trovato un giusto equilibrio tra il vivere troppo e il vivere troppo poco la propria azienda. Ho la fortuna di conoscere albergatori che sanno organizzarsi, ritagliandosi del tempo per sè e per la propria famiglia ed al contempo far sentire, nei tempi e nei modi più appropriati, la propria presenza “fattiva” in azienda.

La dedizione è una “normale conseguenza” della “motivazione”. Tanto più forte è la motivazione nel voler fare tanto più forte sarà la dedizione nel farlo.

In conclusione,  spero sia arrivato chiaro il messaggio che non vi è nulla di complicato nel gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa ma la cosa può diventare alquanto complessa se mancano la giusta motivazione e le competenze adeguate, completate da una forte dedizione nel fare e nell’essere.

Buon Business e Buon Divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

 

profiti management per alberghi, hotel e strutture ricettive in genere

profit management per strutture ricettive

Ciclo Profit management per strutture ricettive: La motivazione

Post 1 di 22 per esprimere il mio punto di vista riguardo la gestione di una struttura ricettiva

La gestione di una struttura ricettiva richiede a monte una forte e consapevole motivazione. Nel corso di questi anni sono venuto in contatto con tante realtà, spesso diverse tra loro. Il minimo comune denominatore riguardo la motivazione nella gestione di una struttura ricettiva, parlando di attività a conduzione famigliare, è la mancanza di motivazione.

Molti albergatori si sono trovati con un’azienda ereditata dai nonni, dai genitori e con un “ready business” da portare avanti, anche se, spesso, fortemente diverso da ciò che avrebbero voluto per sé stessi. Per la gestione di una struttura ricettiva la motivazione a farlo è fondamentale.

Da qualche tempo mi sto dedicando a letture di fisica quantistica e non solo e, con mio grande stupore, ho constato quanto i vari concetti in esse contenuti siano assolutamente reali. Prendiamo ad esempio questa affermazione:

Nelle Upanishad, antichi testi sacri indiani (Veda), il potere dell’Intenzione è identificato espressamente:

Tu sei ciò che è il tuo desiderio più profondo. Com’è il tuo
desiderio, così è la tua Intenzione. Com’è la tua intenzione,
così è la tua volontà. Com’è la tua volontà, così è la tua azione.
Come la tua azione, cosi è il tuo destino.

Per dirla in breve riprendendo le parole di Josaya, uno dei pilastri della manifestazione della realtà è il potere dell’Intenzione.

Tradotte nel quotidiano queste affermazioni rendono chiaro il concetto che siamo i costruttori del nostro destino e come ultima, riprendo una frase di Don Mazzi che dice “Non possiamo prevedere il futuro ma possiamo inventarcelo”.

Quando una persona ha un sogno, ha un desiderio profondo e lo visualizza, ecco che gli dà vigore, forza. L’intenzione è la chiave di volta per trasformare i sogni in realtà.  L’intenzione è energia. Significa che ogni giorno che ci alza dal letto e ci si prepara ad una nuova avventura, in generale ma nello specifico riguardo la gestione di una struttura ricettiva, la motivazione è fondamentale. Se non si è motivati nello volgere una qualsiasi attività, i pensieri difficilmente avranno forza positiva e, conseguentemente, ci si troverà senza la giusta energia da mettere nel proprio intento. Un giorno chiesi ad un gruppo (quasi una cinquantina) di giovani albergatori quale fosse la loro motivazione nell’aprire le porte delle loro strutture ad ogni nuovo giorno. La risposta è stata per me illuminante. Al di là di qualche “non so” la maggior parte rispose “perché la struttura mi è stato lasciata dalla mia famiglia”. Nemmeno una persona ha risposto “perché mi piace”, “perché mi entusiasma” eccetera.

Se, in qualità di albergatori, gestori e/o direttori di una qualsiasi struttura ricettiva, non abbiamo chiaro l’intento del perché svolgiamo la nostra attività, se non abbiamo una visione precisa di che tipo di struttura vorremmo dirigere e se non ci immaginiamo noi stessi all’interno del progetto (inserendo nel quadro anche i collaboratori ed i clienti tipo), come possiamo pensare di rendere il sogno realtà? Ma forse conviene anche chiedersi: “ho un sogno?”.

Da qualche parte ho letto una frase che recita: “se non segui i tuoi sogni rischi di seguire quelli di qualcun altro”.  Se ci troviamo a fare un lavoro che qualcuno ha progettato per noi e non lo sentiamo nostro, stiamo seguendo i sogni di qualcun altro.  Se seguiamo i sogni di qualcun altro quanta intensità metteremo nella nostra intenzione nel voler far crescere e prosperare il nostro business?

Gestire una struttura ricettiva non è cosa semplice.  Richiede tanta energia, tanta attenzione, molta dedizione. Basti pensare solo all’impegno da riservare all’espletamento delle attività burocratiche, al monitoraggio degli andamenti di costi e ricavi, alle tasse che si devono pagare per far muovere un business. Mettiamo poi in conto la deperibilità del bene, il costante bisogno di manutenzione e di lifting (più o meno pesante) del prodotto, alla ricerca, formazione  e conduzione delle risorse umane, ai costi di gestione sempre crescenti. E, ultimo ma non ultimo, al cliente. Nella stragrande maggioranza dei casi si ha a che fare con persone stupende ma in altri ci si trova a relazionarsi con persone spigolose e problematiche.

Quindi, se fosse possibile calcolare l’intensità della vostra motivazione nel gestire e/o dirigere la vostra attività ricettiva,  su una scala da 0 a 100, che valore si leggerebbe?

L’intensità che mettiamo nel lavoro si propaga dall’alto verso il basso, e viceversa, e quindi contagia, positivamente o negativamente, a seconda della qualità dell’intenzione, i propri collaboratori. Ma si propaga anche lateralmente, e con esito variabile sempre perché in relazione alla qualità dell’intenzione, a clienti reali e potenziali, a fornitori e a tutte le persone che possono, a vario titolo e per varie circostanze, entrare in contatto con la vostra struttura.

Ciò detto, anche chi gestisce un’attività verso la quale non si sente propriamente chiamato  può avere dei risultati positivi ma sono convinto che la stessa attività, se gestita con maggiore motivazione e chiarezza d’intenti, ne otterrebbe certamente di migliori.

Quindi, per concludere, il primo step di questa lunga serie di post relativi al profit management di una struttura ricettiva, è incentrato sulla qualità e quantità della motivazione nel voler svolgere questo tipo di attività e conseguentemente all’intensità dell’intenzione con la quale si svolgono ogni giorno le varie attività.

Buon lavoro e buon business.

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

passio for profit revenue management

passione profitti revenue management

Passione e profitti. Non è uno slogan ma un binomio di grande valore. Grazie alle varie esperienze vissute ed ulteriormente evidenziato dai risultati dei vari clienti che seguo, ho potuto constatare che facendo il proprio mestiere con passione i profitti arrivano conseguentemente. E’ da tempo che nel fare formazione ad albergatori e loro collaboratori mi concentro molto su un punto per me fondamentale ossia:

 

Focalizzatevi sul cliente e non sui soldi che egli vi porta. In questo modo arriveranno più clienti e potrete meglio applicare le logiche del revenue management per migliorare i profitti.

 

 

Un albergatore o un gestore di una qualsiasi attività ricettiva, a mio parere, per migliorare la sua condizione economica dovrebbe cambiare la sua visione del business ed acquisire una nuova mentalità riguardo denaro e lavoro.

 

Fare ospitalità significa accogliere nella propria casa una persona che normalmente non ci vive e si manifesta in uno scambio di doni, beni o favori. Nell’antica Grecia si era obbligati ad offrire ospitalità ad un estraneo.

 

Nelle giornate di confronto con gli albergatori, alla domanda “perché fate questo mestiere?” la risposta che ricevo nel 99% dei casi è: “perché mi piace fare ospitalità”. Appunto! Mi piace fare anziché “mi piace dare”. Dare ospitalità è altra cosa rispetto a fare ospitalità.

 

Proviamo a cambiare il nostro punto di vista. Secondo voi è possibile ottenere di più se, ponendosi con passione ed entusiasmo nell’ospitare una persona a prescindere dal prezzo, che potrebbe essere anche zero, questo vi rendesse felici?

 

Dato che sono pochi i casi in cui si regala il pasto o la camera e dato che in ogni interazione vi è uno scambio, noi che viviamo nel mondo dell’ospitalità abbiamo la grande fortuna di arricchirci anche grazie alle relazioni, nel vedere e nel sentire una persona felice, nel sapere di essere stati di aiuto a qualcuno, quindi ben al di là di un mero scambio economico.

 

Pertanto l’invito è gioire e godere nel rendersi utili agli altri, svolgendo questa attività con passione e trovandone gratificazione nella persona, smettendo di restare focalizzati sul fare denaro.

 

Sarà capitato anche a voi di volere fortemente una certa cosa e vederla manifestarsi solo dopo che avete un po’ abbandonato l’idea.

 

La vera ricchezza consiste nel fare un mestiere che piace.

 

Per chi si è impiegato nel turismo la vera ricchezza sta nel fare felici altre persone dando loro ospitalità. Spostate il vostro focus dal perseguire in denaro in maniera diretta al costruirvi delle opportunità che vi faranno arrivare all’obiettivo in modo indiretto ma certamente più efficace e meno “corrosivo” per la vostra salute.

 

Noi vendiamo spazi, servizi e tempo. Gli spazi, a seconda dell’azienda possono essere più o meno gradevoli. I servizi, a seconda del tipo di cliente, possono essere più o meno adeguati. Il tempo è la risorsa fondamentale. Il tempo che il cliente spende all’interno della struttura ha, come conseguenza, il conseguente impegno di risorse umane.

 

L’obiettivo di un bravo manager o di un gestore/albergatore è quello di avere una azienda organizzata e strutturata in modo che vi sia tempo per servire il cliente al meglio e svolgere tutte le attività operative volte alla continuità e crescita del business senza gravare sul numero di ore da investire in ogni giornata lavorativa.

 

Se vi fossero i seguenti requisiti:

  • Collaboratori e dirigenti lavorano con passione avendo come dogma il dare ospitalità

  • L’azienda gode di un buon prodotto (che viene rinfrescato o modificato con una naturale frequenza)

  • I servizi che vengono offerti soddisfano a pieno le esigenze del cliente

 

Ecco che avremmo l’azienda perfetta.

 

Ma un’azienda può diventare perfetta, anche partendo da presupposti lontani dai requisiti sopra citati.

 

Se è vero il detto “il pesce puzza dalla testa” è chiaro che il destino delle aziende non è in mano ai collaboratori ma a chi le dirige. Se chi sta al vertice ha una visione del business errata o opaca, ha scarse competenze, usa metodologie che tendono a screditare l’elemento umano, sia lato risorse umane interne, sia lato cliente, è chiaro che si circonderà di persone che avranno caratteristiche simili.

 

Quindi si può puntare a migliorare i profitti lavorando con passione, avendo una giusta e chiara visione di business e circondandosi di collaboratori validi con i quali condividere l’essenza di questo business che è centrata sul dare ospitalità. I ricavi ne sono una piacevole conseguenza.

 

 

Scegli il lavoro che ami e non lavorerai neppure un giorno in tutta la tua vita.
Confucio

 

Buon business

Vittorio

 

 

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

 

consulenza revenue management

consulenza revenue management – Vittorio Molinari

Consulenza Revenue Management Oriented. Lo Yield ed il Revenue Management sono, come accennato nel precedente articolo, temi di grande attualità ed attorno ad essi si è generata un’enorme quantità di informazioni e formazione. Il tema del giorno riguarda l’applicazione di un modello di revenue e la consulenza revenue management.

Il revenue è un argomento che suscita sentimenti diversi tra i titolari, gestori  e direttori di imprese ricettive, di qualsiasi dimensione e livello. Tanti ne comprendono bene i benefici e lo abbracciano, altri cercano di mediare volendo sfruttare i benefici di una tariffazione dinamica ma mantenendo vivo il vecchio modello di proposizione tariffaria. Altri ancora percepiscono il revenue come fumo negli occhi e continuano a proporsi secondo una griglia di prezzi fissi per i vari periodi.

Io credo che il revenue management sia una filosofia cui tutti fanno ricorso, usando strumenti mezzi e modalità di applicazione diversi. Quale albergatore guardando ad un periodo futuro scarico e per il quale, storicamente, ha sempre avuto una buona occupazione, non si preoccupa e pensa a come recuperare qualche prenotazione magari proponendo pacchetti ed offerte?

La vera domanda è se questo approccio empirico al revenue management è più o meno profittevole?

Per questo una consulenza revenue management oriented deve dar vita ad una collaborazione dalla quale il cliente tragga dei benefici. Nel mio caso, il mio intervento vuole dapprima mettere a nudo le problematiche aziendali e poi, considerate le forze in campo e il prodotto da vendere, concerto con il cliente le operazioni da svolgersi e le relative tempistiche. Il mio fine è accompagnare il cliente, secondo i suoi tempi e le sue capacità, in un cammino di crescita, trasferendogli know-how e dandogli modo di giudicare da sè risultati, attività e investimenti. In poche parole, voglio che sia in grado di guidare la sua azienda in assoluta indipendenza. Il rapporto va via via modificandosi passando da una fase di dipendenza ad una fase di confronto. Più l’esperienza e la conoscenza del cliente aumentano più il confronto è proficuo, per entrambi.

In origine  – secondo gli insegnamenti made in U.S. – fare revenue significava:

  • Riconoscere, in termini di dati, il momento nel quale si manifestava la domanda per una certa data a venire
  • Segmentare le richieste
  • Monitorare la conversione delle richieste in prenotazioni
  • Settare e muovere le  tariffe monitorando l’elasticità del prezzo (ossia se al crescere della domanda e delle tariffe la conversione delle richieste in prenotazioni aumenta in modo proporzionale o meno e in che misura)

I dati di cui sopra, dopo un paio di anni, acconsentivano di creare delle fotografie sufficientemente veritiere di come si muoveva il mondo della domanda, offrendo così proiezioni future sulle quali era possibile agire una strategia tariffaria efficace.

Il revenue e le sue regole classiche sono ora soggette ad una rivisitazione nella loro lettura, interpretazione e gestione a seguito di cambiamenti comportamentali ed economici del mercato della domanda. I dati di Yield sono sempre più preziosi per poter fotografare il passato, guardare al presente e “ipotizzare” (per quanto possibile) scenari futuri. La quantità di valori che si vuole monitorare, la loro qualità e portata dipendono dal livello di comprensione della materia e da come si intende affrontarla così come il livello di investimenti in software, formazione e consulenze. Un consulente alberghiero, esperto in revenue management, può essere il professionista ideale con il quale intraprendere un percorso di cambiamento strutturale nella vendita e della gestione del pricing, nell’impostazione e nella gestione di un modello di revenue management. L’esperienza e il valore del suo know how dovrebbero garantire risultati positivi ed evitare potenziali ripercussioni nell’applicazione di una filosofia gestionale votata ai ricavi. Data la situazione attuale c’è anche da considerare che il raggiungimento di una buona performance di vendita non può essere solamente demandato al revenue management. Il prodotto, la qualità dell’accoglienza e della gestione del cliente, i servizi offerti e la comunicazione sono aspetti che si fondono al pricing ed al revenue management, così come un’attenta analisi dei costi.

In qualità di consulente revenue management oriented il mio primo approccio vuole considerare la situazione del nuovo potenziale cliente non solo valutando i risultati fin ora ottenuti ma partendo da un’analisi più ampia che comprende lo stato di fatto della struttura ed il relativo prodotto, l’organizzazione aziendale e le risorse umane, con particolare attenzione, se si tratta di una struttura a conduzione famigliare, agli equilibri relazionali e alle capacità e competenze dei singoli. Quest’ultimo punto è fondamentale per la riuscita del progetto e il buon esito della collaborazione. Uno degli aspetti più delicati è proprio la definizione di compiti e responsabilità per i componenti del nucleo famigliare; nell’ipotizzare un percorso di cambiamento e nel dover considerare la partecipazione anche di coloro che si dimostrano ostili e che lo avvertono come un nuovo sacrificio (per motivi di competenza, perché si reputano scarsamente tecnologici o semplicemente perché il dover prestarsi al progetto restringe un po’ la loro indipendenza e libertà) sono richieste esperienza, tatto, conoscenza dell’animo umano e una buona capacità di mediazione (le competenze relative alla materia sono date per scontate 🙂 ). Ovviamente non è possibile mediare su alcuni aspetti che ritengo fondamentali per innescare un sensibile cambiamento che porti a gestire la struttura in modo innovativo e moderno.

Abbandonare un listino prezzi che riporta periodi e tariffe per tipo camera fissi e ben noti a tutti, soprattutto alla potenziale clientela, è indubbiamente il passo più impegnativo per quelle aziende che non trattano il revenue management e quindi non praticano l’oscillazione della tariffa in funzione della quantità di domanda e dell’occupazione.

Si tratta di dover scardinare un modus operandi in atto da generazioni e tramandato da padre a figlio. Non solo. Spesso un altro scoglio è rappresentato dal pensiero che la clientela fidelizzata è abituata a prenotare rifacendosi ai prezzi presenti in una griglia tariffaria “esposta” e potrebbe non gradire doversi fare un preventivo on-line, scoprendo inoltre che le tariffe variano tra un giorno e l’altro.

Tutte considerazioni lecite che però dovrebbero lasciar spazio a riflessioni più attuali. Infatti i milioni di utenti che quotidianamente frequentano il web in cerca di una sistemazione alberghiera, in un bed & breakfast, residence, campeggio o agriturismo che sia, sono, nella stragrande maggioranza dei casi, persone abituate al concetto che vi è una volatilità dei prezzi e che, tendenzialmente, questi dovrebbero risultare più economici quanto prima si prenota.

Ecco la parola. Fiducia! Un potenziale cliente dovrebbe provare fiducia nel prenotare una camera certo che quello è il miglior prezzo del momento e che ogni altro prezzo che sarà proposto dal momento della sua prenotazione in avanti, per lo stesso tipo di prodotto, avrà un prezzo superiore.

Infatti è così che dovrebbe muoversi un sistema di tariffazione legata al revenue management. Una tariffa vantaggiosa viene settata con largo tempo in anticipo rispetto ad una certa data presa in considerazione al fine di favorire la crescita occupazionale qualora il risultato dell’anno precedente non fosse stato positivo (altre necessarie considerazioni legate all’occupazione le rimando ad un post futuro). Una tariffa viene settata ad un prezzo discretamente elevato, sempre con largo tempo in anticipo rispetto alla data considerata, se il risultato della stessa data (giorno su giorno) dell’anno precedente è stato positivo (mancano in questo ragionamento altri fattori quali eventi, festività ecc per rendere semplice il mio pensiero).

Sia nel caso in cui la tariffa parta “vantaggiosa”, sia in cui sia già discretamente elevata, l’occupazione, secondo stime e attività di revenue management, dovrebbe ulteriormente incrementare e così, parallelamente, le tariffe.  Quando, in un sistema di revenue e per una certa data, la tariffa subisce picchi e poi vallate perché non si è stata fatta un’attenta programmazione del prezzo di partenza in relazione ai risultati passati o ci si è comportati in modo troppo ottimistico, ecco che si può compromettere la fiducia del cliente rispetto al proprio brand.

Io non parlo quasi mai di tariffe basse o alte perché per me non esistono tariffe catalogabili in questi termini; esistono tariffe funzionali al raggiungimento di un miglior profitto e quindi le tariffe devono risultare sempre vantaggiose, sia per chi le propone sia per chi le accetta. Nel risultare essere vantaggiose significa che in relazione al momento dell’acquisto, al periodo del soggiorno, al prodotto, ai servizi ed il “general feeling” che la Brand Reputation di una certa azienda trasmette, il cliente è sempre convinto di fare un’affare.

Per concludere, in veste di consulente revenue management oriented, credo sia importante la piena condivisione ed accettazione del progetto e di ciò che esso comporta, soprattutto per quei casi in cui sono ipotizzati investimenti importanti o suggerite scelte radicali quali ad esempio il cambiare nome alla struttura. Per questo, come scritto nel post precedente, credo sia necessario che tra il consulente e l’albergatore vi sia un buon feeling ed una buona dose di fiducia. Nel mettere a punto il progetto valuto, insieme al cliente, l’aspetto economico relativo agli investimenti necessari (sito web, servizio fotografico, channel manager e booking engine, gestionale alberghiero, servizi, prodotti ecc). Se si è concordi tra investimenti e risultati attesi, passando attraverso la condivisione delle modalità attraverso le quali questi potranno essere raggiunti, ecco che si da inizio alla collaborazione.

Buon divertimento e Buon Business

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Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

revenue management profit management

 

Yield Management Revenue Management.
Tematiche sempre attuali e attorno alle quali è esploso un generale interesse e un’ enorme quantità di informazioni. Viviamo in un momento di overdose di informazioni.

Con questo post voglio, oltre che a trasmettere la mia conoscenza e la mia visione riguardo questo argomento, far nascere alcune riflessioni a chi si vuole avvicinare ad un modello di tariffazione dinamica o chi già ne fa uso. Non solo, voglio anche chiarire la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Una volta esistevano due indicatori comunemente utilizzati per dare un valore alla propria performance di vendita delle camere. Erano l’ Occupazione percentuale e il Ricavo Medio Camera.
Questi due indicatori servivano sia per un raffronto sulla performance interna, sia per un confronto con altre realtà.

 

 

Brevemente ricordo come si calcolano:

occupazione camere in percentuale

Ricavo Medio Camera

 

E già qui si aprono varie finestre, tra le quali, le più importanti sono:

le camere OOO (out of order – non disponibili) le si conteggiano o meno tra quelle disponibili alla vendita?

Che le si conti o meno, si corre il rischio di guardare dati non del tutto reali.  Infatti se non le si conteggiassero significherebbe, ammesso che l’albergo venda l’intero contingente camere disponibile, segnare un’occupazione del 100%. Quindi credo sia importante tener traccia del motivo che ha portato a tale risultato occupazionale ( manager report – modello di yield) e quindi del numero delle camere non disponibili alla vendita. Questo soprattutto se le camere non vendibili fossero diverse, magari perché vi è in corso una ristrutturazione. Questo fattore ha una sua inevitabile ricaduta anche sul RevPAR, fattore che vedremo in seguito.

Non entro poi nel merito di come considerare le camere “omaggiate” a vario titolo. Mi limito a dire che presa una linea di condotta nel voler tener nota o meno di camere OOO questa sia seguita a prescindere.

Come calcolare la produzione camera (per molti gestionali la voce camera diventa appartamento)?

Nei termini classici si consideravano il valore di camera e colazione. Alcuni, i più lungimiranti o appartenenti a catene alberghiere internazionali, scorporavano dal valore di vendita BB il valore dell’appartamento da quello della colazione. Ancora oggi molti considerano nel valore camera non solo il breakfast ma addirittura i trattamenti di mezza pensione e pensione completa. Ai fini di un controllo di gestione e del pricing, suggerisco di scorporare il valore del breakfast, e di qualsiasi altra voce che componga un pacchetto, per ottenere il puro valore di appartamento e quindi della “camera”.

Cosa si intende per produzione?

Per produzione s’intende quell’insieme di ricavi, storici, attuali o previsionali, che derivano dalla vendita di servizi-prodotti. I ricavi della produzione possono riguardare ad esempio le camere, ossia quanto ricaviamo dalla loro vendita, oppure il breakfast, ossia quanto ricaviamo dai pasti venduti all’interno della tariffa camera o extras ecc.

I valori si conteggiano netto o lordo IVA?

Dipende dal fine. Se i dati servono per un modello di controllo di gestione e di budget nei quali sono presenti anche i costi, che in genere sono inseriti IVA esclusa, ecco che allora, per avere dati comparabili, è bene inserirli al netto dell’IVA.

 

A questo punto consideriamo un altro elemento fondamentale.

Il RevP.A.R.

Questo indicatore di performance ha contribuito non poco a sensibilizzare albergatori e direttori d’albergo alla pratica del revenue management. Infatti, una volta compresa la sua “funzione” e approfondendo i meccanismi che ne hanno determinato l’individuazione, molte strutture ricettive hanno progressivamente abbandonato una vendita rigida demandata all’uso di un listino, nel quale le tariffe per le varie tipologie di camere appaiono fisse per lunghi periodi, per passare ad una vendita dinamica. In questo ultimo caso le tariffe, sempre definite all’interno di un quadro tariffario, trovano la loro applicazione in funzione della quantità di camere vendute e di modificano in virtù delle previsioni di vendita future.

Il RevP.A.R. (revenue per available room – ricavo per camere disponibile) lo si calcola secondo la seguente formula:

Rev.P.A.R.

Questo indicatore è l’indicatore principe e definisce la qualità della performance di vendita. Infatti esso contiene la produzione e le camere disponibili alla vendita.

 

Yield Management e Revenue Management

Vediamo un semplice esempio di come poter considerare il RevPAR.

revenue management

revenue management

Come si vede, nel caso A e B il listino è fisso e deciso un prezzo di vendita per un dato periodo, questo non varia al variare della richiesta e quindi dell’occupazione. Nel caso C si considera il risultato del caso B e, attraverso una visione revenue management oriented, che nasce chiedendosi perchè non si sono vendute anche le restanti camere, si genera il nuovo modello di pricing

Certamente i fattori che possono aver determinato la vendita di sole 5 camere possono essere vari e tra questi la qualità della distribuzione, la qualità del prodotto (inteso sia come struttura sia come servizi ma anche come qualità del servizio offerto dai collaboratori), la quantità e qualità di attività di sales & marketing eccetera. Conviene però mettere in discussione anche il prezzo praticato. Se ci si concede la possibilità di vendere, soprattutto con largo tempo di anticipo rispetto ad una data considerata, ad un prezzo “vantaggioso”, nello specifico 50 euro, questo può comportare la vendita di una camera in più rispetto allo stesso giorno anno passato. L’obiettivo è riconoscere poi la quantità di domanda, l’occupazione e, in relazione al tempo, far salire le tariffe. L’intento è quanto meno farsi trovare, nel periodo in cui l’anno prima si sono manifestate le 5 prenotazioni, con una tariffa non inferiore ai 100 euro.

Con questo esempio spero di aver spiegato la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Riconoscendo i dati, per lo meno quelli essenziali, ossia camere vendute e RMC è possibile definire la performance di vendita di una certa giornata o periodo.

Per ottimizzare i ricavi servono dati certi per poter definire la propria politica di pricing e il quadro tariffario nel quale muoversi per tipologia di camera – e se il caso di segmento – e questo aspetto attiene allo Yield Management.

Il Revenue Management, filosofia gestionale votata al miglioramento delle performance di vendita, prende spunto dai dati offerti dallo Yield per dar vita a strategie che prevedono l’ottimizzazione dei ricavi. Ad esempio il riconoscere che il dare elasticità tariffaria al proprio “pricing” può portare alla vendita di una camera in più. Chiaramente il RevPAR può essere preso come parametro per la costruzione di una griglia tariffaria ma con cautela quando risulta inferiore al proprio CostP.A.R. (di cui tratteremo in un nuovo post).

 

RIFLESSIONI

Sulle enne mila aziende ricettive in Italia, quante sono quelle che hanno impostato un gestionale alberghiero in modo che le varie voci che compongono il prezzo di vendita di una camera risultino scorporate in qualche stampa e se ne abbia una statistica attendibile? E quante di queste fanno riferimento ai vari indicatori di performance per costruire la loro griglia tariffaria? Credo facciano parte di questa ridotta schiera gli hotels affiliati o gestiti da marchi internazionali e nazionali oltre a qualche albergo individuale. Ma nella maggior parte dei casi, le tariffe nascono da considerazioni o dinamiche obsolete che non si rifanno a dati scientifici propri. Il pricing alberghiero è un punto cardine della gestione aziendale. Se lo si sbaglia, si rischia di sbagliare la performance di vendita e compromettere il profitto. La domanda che mi nasce è la seguente: “quale valore hanno le tante informazioni a disposizione di un albergatore/direttore se poi non le si sa interpretare e convertire in scelte operative?

Un indicatore che sta entrando nel gergo alberghiero è il T.Rev.P.A.R. ossia total revenue per available room (totali ricavi per camera disponibile). E’ decisamente utile perché considera la produzione totale generata dalla vendita della camera. Il T.Rev.P.A.R. si riferisce alle sole voci che sono state vendute nel pacchetto “camera” e quindi il BB, HB, FB, All Inclusive eccetera, non contempla le voci di addebito “extras” (questo concetto, come del resto lo stesso scorporo del breakfast dal prezzo camera BB è da molti interpretato in maniera diversa). Un primo problema nel far riferimento al TRevPAR è la qualità dei valori che lo generano. I dati devono essere omogenei così da poter comparare voci che nascono da matrici uguali. Quanti albergatori sono in grado di ottenere questo dato e soprattutto, di poterlo interpretare al fine di migliorare la propria performance di revenue? Ricordo a tal proposito che per dare un senso completo a questo indicatore serve anche considerare il numero delle persone dal quale si genera il totale produzione camere (e qui si potrebbe aprire una nuova discussione sul conteggio delle gratuità, del valore dei bimbi che godono di sconti fino ad una certa età e così via).

CONCLUSIONE

Gestire una struttura volendo coltivare ed affinare un modello di Yield Management attraverso una visione Revenue oriented può risultare complesso. Nel bombardamento quotidiano di dati e di informazioni (post, newsletter, corsi di formazione, letture varie, webinar) un albergatore/direttore deve di saper riconoscere e interpretare per attingere al meglio e poi, se il caso, trasformare in azioni concrete e strumenti operativi. Chiarezza, concretezza e semplicità sono parole importanti dal mio punto di vista e mi aiutano a non perdere il contatto con la realtà e guardare all’essenziale. “Back to Basic” ossia guardare alle origini, integrando quando il caso il nuovo ma senza farsi distrarre dal superfluo. Del resto, se ci pensiamo, abbiamo da sempre praticato il Revenue Management ma non lo sapevamo :). Oggi possiamo farlo con dati certi e maggior competenza e consapevolezza.

Buon divertimento e buon business a tutti

 

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

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