Questo articolo, più che trattare un tema,  vuole informare su alcune novità che mi vedono partecipe assieme al gruppo di lavoro EKA (www.ekahotelpartners.com)

 

TRIVAGO HOTEL MANAGER

Settimana prossima ci sarà una bella iniziativa di Trivago. Infatti, Trivago Hotel Manager ha organizzato una serie di webinar gratuiti con vari professionisti del settore sul tema “Hotel e Tecnologia”. Se il tema è di tuo interesse, puoi dare una letta al programma ed al palinsesto cliccando sul bottone qui sotto

Se poi la cosa ti interessa e ti vuoi iscrivere al mio webinar

 

 

RIGENERA  HOTEL CAMP

Dal 3 al 7 novembre la prima edizione di RIGENERA, una novità made in EKA. Si tratta di una vacanza rigenerativa pensata per manager e gestori di aziende ricettive che necessitano di ricaricare le batterie. Per il programma,  informazioni e prenotazioni puoi consultare la seguente pagina

Data la particolarità dell’evento possono essere ospitate solo 12 persone, per cui, se l’iniziativa ti stuzzicasse, affrettati a prenotarti. I propri partner sono benvenuti.

Il format di Rigenera si presta anche quale evento incentive per organizzazioni e gruppi di lavoro.

 

 

FOR HO.RE.CA. FIERA VENEZIA EXPO

Dal 5 al 8 novembre saremo a For HO.RE.CA. Fiera che si svolgerà a Venezia presso il Pala Venezia Expo. L’evento è dedicato alle forniture ed attrezzature per alberghi, ristoranti e locali pubblici. Oltre alla parte espositiva sarà offerto un ricco programma di eventi formativi: Noi di EKA saremo presenti con diversi appuntamenti nell’arco delle giornate per darti spunti di riflessioni ed idee. Visita il sito dell’evento

Io personalmente sarò relatore di alcuni speech domenica 5 e sabato 6 novembre. Ti aspetto.

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio

 


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management?  Trovi un mio testo a riguardo al seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima 

 

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima

 

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Il Revenue Management è arrivato al capolinea?  I suoi  principi fondanti sono invalidati dalle attuali dinamiche di mercato?  Oggigiorno il Revenue Management vede messi a dura prova i suoi principi fondamentali.

La conseguenza è un caos tariffario. La speranza è che sia l’inizio di una nuova era. Da che il Revenue Management ha iniziato a far sentire i suoi effetti nel mondo alberghiero, molto è cambiato nel mercato della domanda e dell’offerta turistica.
Oggi è caos. Difficile predire, soprattutto mantenere fede al principio che vuole le tariffe aumentare dell’occupazione. Il dumping è sdoganato, le scontistiche selvagge quasi una regola, soprattutto sotto data.
Le tendenze fanno pensare un futuro fatto di tariffe meno dinamiche nel lungo periodo e più dinamiche sotto data, sperando che possano puntare solo in una direzione ossia verso l’alto.  In questo articolo scrivo la mia visione di ciò che è stato, è e forse sarà.
 
 
                                                                                                        IL REVENUE MANAGEMENT IERI 
Il Revenue Management nacque in U.S. negli anni ’70 nel settore aereo per dare elasticità ad una domanda sempre minore che veniva fronteggiata da un’offerta tariffaria rigida. Domanda ed offerta s’ incontravano sempre più a fatica.  Grazie alla nascita dello Yield Management si è quindi iniziato a studiare il mercato e soprattutto:·   
  • quanta domanda per una certa tratta
  • quanta domanda per una certa fascia oraria in relazione alla tratta

Per cui, la scienza dello yield management suggeriva che le tariffe potessero partire da un valore vantaggioso per poi, al crescere della domanda e della vendita dei posti a sedere, aumentare. Il Revenue Management è nato dall’assioma 

                                                                       
Per cui l’elasticità tariffaria ha fatto si che su un areo si possano accomodare persone, ognuna avendo pagato un prezzo diverso dall’altra. I concetti del “prima prenoti e meno spendi” e  del “meno risorse disponibili, prezzo più alto” sono ormai ben consolidati nella mente del consumatore. Basti pensare anche al costo dei carburanti.
 
 
Nel mondo alberghiero italiano il Revenue Management arriva nella seconda metà degli anni ’90 e viene portato avanti inizialmente da aziende alberghiere gestite o affiliate a marchi anglosassoni. Il principio fondante è sempre lo stesso. Più domanda, più occupazione, prezzi che salgono.
 
 
In una situazione economica continentale/mondiale fino a  10 anni fa stabile e con segno positivo, tutto  era più semplice. Dal 2008 l’economia globale è entrata in crisi ed i suoi effetti negativi si sono sentiti, eccome, anche nel settore dell’ospitalità. La seconda parte dello sviluppo del Revenue Management arriva con la differenziazione del prodotto. Così come le compagnie aeree iniziano a sezionare gli aeromobili creando “classi”, così gli hotel iniziano a creare una sempre maggior differenziazione delle unità abitative. 
 
 
 
Ha inizio l’era della segmentazione del mercato per cui ad un certo tipo di prodotto corrispondeva un certo tipo di cliente Anche la “booking window” ossia il tempo nel quale si manifestano le prenotazioni, era, per segmento, piuttosto facilmente individuabile e generalmente verosimile nel riproporsi dei periodi in relazione ai vari tipi di strutture ricettive e loro location.
                                                                                                                 IL REVENUE MANAGEMENT OGGI
Oggi è caos!  Prodotti e tariffe, offerte e scontistiche sono spesso  proposti senza una logica ed una strategia alle spalle e si muovono in maniera caotica. La vendita on-line è diventata nemica della segmentazione. E’ diventato più difficile costruire una tariffa da associare ad un determinato segmento di domanda perché quest’ultimo può, secondo convenienza, prenotare direttamente o meno, facendo riferimento a tariffe trovate su OTA così come sul sito dell’hotel.
Troppa offerta per una domanda difficile da individuare e veicolare in modo che possa soddisfare tutte le aziende ricettive del territorio. Solo chi riesce ad entrare nel cuore e nella mente del proprio cliente, a ritagliarsi una nicchia, a farsi percepire “unico” per quel tipo cliente, chi offre vera qualità nella sua forma di ospitalità, ha maggiori possibilità di arrivare ad un utile di gestione. Quelle che seguono sono, a mio parere, alcune delle cause di tale situazione:
 
DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO
Il comparto ricettivo può differenziare la vendita attraverso:
  • Prodotto (metratura camera, metratura bagno, numero locali, stile arredo, peculiarità ad es in-room sauna)
  • Location della camera (vista, quiet area ecc.)
  • Amenities e servizi associati al tipo camera (bevande frigobar gratuite, parcheggio, SPA free entry ecc.)

L’obiettivo è incontrare le esigenze di una clientela sempre più varia. Differenziando l’offerta, si differenzia il pricing e, di conseguenza, si aumentano le opportunità di vendita ed i ricavi. Purtroppo i risultati di una differenziazione risulta non sono sempre così chiari ed immediati da cogliere per il cliente. I prodotti talvolta sono troppo numerosi, simili, e questo complica la scelta, soprattutto se fatta attraverso tablet o dispositivi mobile.

 

PREZZO

Sta diventando difficile comprendere quale prezzo corrisponda effettivamente ad un determinato prodotto. Ma c’è da ricordare che il prodotto che il cliente acquisto non è solo la camera. Vi è la colazione, magari il parcheggio o il garage ed altri servizi accessori quali wellness /SPA, ristorazione ecc. Soprattutto è fatto delle procedure che regolano il modo con il quale il cliente ne può beneficiare e come il personale accoglie, assiste, serve e cura il cliente. Alcune situazioni che possono creare confusione sono date da:

  • Strutture che presentano su internet tariffe elevate che vengono anche dimezzate al telefono
  • Prodotti simili con prezzi troppo diversi tra loro
  • Prezzi che cambiano senza una regola, spesso fatti a sensazione e non basati su dati oggettivi
  • Prezzi per soggiorni lunghi decisamente inferiori alla somma delle relative tariffe giornaliere

 

SCONTISTICHE

Le scontistiche sono lo strumento di “giustificazione” del ribassamento di un prezzo di partenza. TI sconto un x% se mi prepaghi, stai n notti ecc.  Se settate opportunamente proteggono il RevPOR (ricavo per camera occupata) favorendo l’occupazione. A seconda dello booking engine si possono articolare in modo più o meno complesso, favorendo così l’acquisto da parte del cliente.

 
 
Scarsa chiarezza delle regole di applicazione delle scontistiche ed un loro uso poco chiaro e sregolato possono compromettere l’immagine aziendale agli occhi di quel cliente che, volendo prenotare vede un susseguirsi di variazioni, apparizioni e sparizioni, di prezzi scontati ed offerte. Più critica la situazione per chi, avendo prenotato per tempo pensando di aver spuntato il miglior prezzo del momento, trova soluzione più vantaggiose sotto data. E così via alla saga delle lamentele, dei rimborsi, delle cancellazioni ma soprattutto della perdita di fiducia da parte del cliente.
 
DISPARITY RATE
Da anni, in virtù di un diverso modello di vendita, personalmente ho proposto ai miei clienti di creare delle condizioni di favore nella vendita diretta a discapito di quelle mediata OTA. Oggi, dato il clamore della tanto “attesa” legge sulla disparity rate, tutte le strutture ricettive sono libere di vendere a tariffe più vantaggiose sul proprio booking engine. Il vero punto è mantenere una parity rate sulle varie OTA, per lo meno pareggiare i conti tra Expedia e Booking.com.  Impresa piuttosto ardua. Innanzitutto perché diverse strutture demandano a Booking.com la quasi totalità della loro vendita, unica fonte di business che arriva al 70% – 80% della produzione totale!!
Molto pericoloso, e non solo per il volume di commissioni da riconoscerle. Nel caos si trovano tariffe diverse tra quelle proposte sul proprio sito e quanto messo in vendita su OTA, anche tra OTA stesse. Che sia chiaro che non si discute come una struttura decide di vendersi. L’esempio è fatto per dar forza alla tesi relativa alla jungla di prezzi che popolano il web.
 
OTA
Altro caos. Oggi le OTA stanno riorganizzando sé stesse per continuare a essere leader della travel industry. Expedia cerca di riguadagnare terreno, per lo meno in Europa, su Booking.com (Priceline Group). Entrambe fanno politiche aggressive di cui l’albergatore può restare vittima se non vigila e risponde prontamente.Expedia vende attraverso canali ad essa più o meno collegati l’inventario che l’hotel le ha concesso ma con prezzi che possono oscillare, e non di poco, verso il basso. Quindi un albergatore corre il rischio di ricevere prenotazioni a prezzi più bassi di quelli indicati in origine.Booking.com aveva già da tempo, attraverso le sue promozioni dirette ai consumer, iniziato una politica aggressiva garantendo sconti sulle tariffe indicate dalla struttura alberghiera e riassorbendosi la differenza.Con la disparity rate è Booking.com è ancora più determinata a mantenere alta la fidelizzazione dei suoi utenti garantendo la miglior tariffa. Per cui, se un cliente prenotasse via Booking.com e trovasse nel web un prezzo più basso per lo stesso prodotto alle stesse condizioni di prenotazione, se lo segnalasse a Booking.com si vedrebbe ribassato il prezzo.  Booking.com sta cercando in ogni modo di fidelizzare un numero sempre maggiore di utenti. Punta ad aumentare l’offerta di servizi, inserendo voli e noleggio auto, ma anche concedendo   benefit quali, ad esempio, la possibilità di “opzionare” per un giorno una prenotazione “prepagata”.
Inoltre l’over commission, per essere più visibili, da tempo assicura una maggior entrata solo alle OTA, l’albergatore ha smesso di avvertirne i benefici. Ciò che ancora fa la differenza per una miglior visibilità è ottenere un punteggio decisamente interessante nelle valutazioni dei clienti (per Booking.com dal 8.9). Expedia offre il servizio di travel alert, quando vi sono cattive condizioni metereologiche o problematiche che possono mettere in rischio soprattutto il volo. Il Price Matcher è un altro servizio offerto che allerta la persona se, per la struttura ed il tipo camera prenotati il presso è stato variato verso il basso.
 
REVENUE MANAGEMENT TOOLS & SUPPORT
In questi ultimi anni il mercato dell’offerta è stato preso da assalto da software di revenue e da consulenti/revenue manager più o meno “performanti”(ovviamente io sono tra questi). Le stesse OTA mettono a disposizione i loro strumenti per la predizione tariffaria. A mio parere è un mondo, quello dei revenue software, che necessita ancora di aggiustamenti e sviluppi. Il mercato della domanda è soggetto a forti turbolenze e predire è diventato sempre più complicato. Inoltre, per quel che vedo, una buona parte dei “sedicenti” software/consulenti di revenue management  basano i loro suggerimenti principalmente sul confronto di posizionamento e variazione dei prezzi  del competitive set.
Senza mettere in comparazione una serie di dinamiche interne all’azienda che, a mio parere, sono più interessanti e decisamente più importanti. Suggerimenti tariffari che nascono da tali presupposti sono completamente sganciati dalla realtà aziendale. Considerano pochi e scarsamente affidabili fattori spingendo il suggerimento tariffario troppo spesso verso l’alto senza che il mercato della domanda lo segua. Ci si ritrova quindi sotto data con diverse camere libere e prezzi alti. La conseguenza è il last minute dumping. Credo che questa estate sia stata solo apparentemente facile. E’ vero che molte destinazioni hanno avuto più presenze ma buona parte delle strutture ricettive hanno faticato a vendere le ultime camere, soprattutto senza scontarle.
La mia esperienza, basata sulle realtà che seguo, dice che la domanda si è mossa in maniera molto ondivaga e, seppure il meccanismo di spinta tariffaria sia stato gestito in modo morbido ad un certo punto si è inceppato. Una delle cause, forse la maggiore, è l’ up and down dei prezzi da parte di strutture competitor. Sotto data si è assistito ad apertura di disponibilità di tipi camera standard ed economy che non risultavano vendibili da tempo con una rivisitazione delle tariffe precedentemente applicate anche 40%-50%. Questo è caos! Tutto ciò purtroppo va ad inficiare il lavoro  di quella struttura  che ha costruito il suo percorso di vendita secondo una strategia aziendale ed una logica ben definita e nel rispetto dei fondamentali del Revenue Management.
Sono sempre più convinto che un’azienda debba far corsa su se stessa, senza interessarsi troppo ai competitor. Ogni azienda dovrebbe lavorare per costruire una sua brand awareness nel mercato e per farsi seguire, attraverso una comunicazione diretta, i social media, i metasearch, i marketing tool di google, da un pubblico di riferimento. Serve una maggior consapevolezza delle dinamiche, dei meccanismi e dell’analisi dei dati da parte dei diretti interessati per poter affrontare più serenamente un suggerimento tariffario, da qualsiasi fonte esso arrivi. Nessuno inciampa con i piedi di un altro. 
 
VENDITA SELVAGGIAIl cliente mediamente evoluto sa dove e quando andare a cercare le migliori offerte. Sa anche che ormai sotto data trova spesso disponibilità, anche a prezzi vantaggiosi. Le prenotazioni hanno visto il progressivo stringersi della “booking window” anche per strutture leisure, anche in periodi storicamente di alta occupazione. Ci si ritrova quindi sotto data con diverse camere libere. E questo diventerà sempre più un trend. Perciò serve poter fronteggiare una situazione che richiede un grande impegno per vendere oggi su oggi, ora per ora. E molte aziende non hanno un’organizzazione pronta a far fronte a tale situazione. Si generano “turbolenze” e tensioni e si vende in modo convulso pur di arrivare al 100% di occupazione Ecco dunque che la proposizione di prodotti e prezzi diventa  aggressiva al fine di accaparrarsi il cliente.Secret Escape, Voyage Privè ed altri sono venuti in aiuto di quelle strutture, inizialmente di lusso, per offrire “sottobanco” camere a tariffe davvero vantaggiose per affrontare momenti di bassa occupazione. Chiaramente, per far uso di queste soluzioni è necessaria una previsione attenta delle vendite.. Airbnb ha iniziato a vendere camere d’hotel, Booing.com vende agriturismo e case vacanza. Tutti vendono tutto. E il consumatore, proprio perché vuole ben consumare, sa quando scegliere, sa cosa è conveniente e sa che, andando sotto data, troverà sempre un prodotto che gli si addica ad un prezzo per le sue tasche.Gli opaque sites, come Hotwire e Priceline, che propongono appunto prezzi scontati di alberghi i nomi dei quali non è dato sapere fin tanto che si chiude la prenotazione. Soluzione per lo più usata in paesi anglosassoni ma che arriverà come fenomeno anche in Italia.Le offerte e le scontistiche per composizione e prezzo, all’interno dei vari canali, creano tanta confusione. Il potenziale cliente si fa cauto, analizza, cerca scruta e, come spesso capita, acquista un prezzo piuttosto che un prodotto. Va peggio a chi ha comprato con un discreto anticipo perché, confrontando i prezzi sotto data capisce di averci rimesso. Ma chi ci rimette veramente è la brand image & reputation.In generale si fa riferimento ad un turismo di massa che si accompagna ad una spesa media che tende verso il basso: Diminuiscono così anche i ricavi  nei servizi accessori al soggiorno (ristorazione, benessere, ecc.) il che non significa che alcuni business non ne possano beneficiare. Alcune grandi compagnie internazionali, per contrastare gli sbalzi occupazionali, stanno rivedendo le loro cancellation policy aumentando a 48h. il termine di cancellazioneTutto questo fa si che quando si arriva sotto data la tariffa inizia ad oscillare facendo degli up, ma soprattutto dei down, con gap piuttosto evidenti. La crisi ha alterato in maniera evidente gli equilibri di mercato preesistenti. L’economia a livello globale ha però trovato un nuovo assestamento. Purtroppo l’effetto è un generale impoverimento delle classi medio basse ed una sostanziale tenuta se non arricchimento di quelle alte.  Se si considera anche un diverso modo di interpretare le vacanze, concedendosi più “short-brake”, in generale, il budget di spesa media non è certo destinato a salire nel breve periodo.

 

Sembra che il nuovo  paradigma sia:

 

 

 

IL REVENUE MANAGEMENT DOMANI

 

Il numero di persone, viaggiatori e turisti, è globalmente destinato ad aumentare. Nelle previsioni secondo IATA la stima è di un incremento dei passeggeri di vettori aerei nel periodo 2015-2035. Si parla di un aumento del 3,6% equivalente a + 3,1 bilioni di viaggiatori.  Si tratta quindi di trovare un nuovo equilibrio sapendo che vi è una domanda potenziale superiore e considerando la capacità di spesa del proprio mercato di riferimento.
 
 
 Guardando al futuro ecco alcune domande che sarebbe  bene porsi:
  • Come sarà il turista di domani?
  • Quale sarà la capacità di spesa?
  • Di che tipo di prodotto andrà in cerca?
Ci sono dei cambiamenti in atto nel modo di concepire la vita e dell’uso delle risorse a nostra disposizione. C’è una crescente forma di interesse alla salvaguardia ed al rispetto dell’ambiente. Si mangerà di meno, si mangerà meglio? Uso moderato dell’alcohol, si berrà meno e si berrà meglio? Alcune statistiche sembrano andare in questa direzione.
E gli hotels come evolveranno? Più spazio, più intimità, più insonorizzazione, più cura? Oppure un business rivolto alla massa, più “fast consumer” dove è il motivo del viaggio, la destinazione a dover far la differenza?
Qualsiasi sia l’indirizzo al quale vorrà rifarsi un modello di ospitalità, il Revenue Management dovrà essere rivisto. Significa cambiare degli assetti interni all’organizzazione. Per molti alberghi la ridistribuzione del numero di figure presenti nei vari reparti sarà necessaria per fronteggiare una crescente pressione sulla data di arrivo e per poter monitorare la richiesta di determinati tipi camera in funzione della durata del soggiorno sapendo che, anche sotto data, sarà possibile vendere camere per soggiorni medio lunghi (alberghi leisure). Un maggior numero di persone che sappiano padroneggiare le dinamiche tariffarie al fine di garantire la massimizzazione dei risultati potrà aiutare nella gestione quotidiana? Oppure creare un team di revenue manager che lavorino coprendo buona parte della giornata 7 giorni la settimana?
A mio parere resta fondamentale, per le tipologie di alberghi che seguo, creare i presupposti per un dialogo diretto con il cliente: Significa voler dare all’ospite degli ottimi motivi di tenere viva l’azienda nella sua mappa mentale così da farvi riferimento al nascere di una prossima esigenza. Meglio ancora se si è in grado di far nascere l’esigenza grazie al feeling che la persona sente con la struttura ed alla qualità dell’esperienza che sa di poter vivere scegliendola.
Un Revenue Management sicuramente dinamico ed etico, nel quale si esprime un equilibrio tra quanto offerto in termini di prodotto, servizi e servizio ed il prezzo. La parola libertà è cara a molti e, dato che la società attuale impone ritmi sempre più elevati, per lo meno quando si tratta di prendersi uno spazio per sé, le persone vogliono avere possibilità di scegliere e di poter cambiare idea. Oggi si tende a dare maggior valore alle scontistiche ed alle offerte facendo capire che se si prenota prima si risparmia. Se è vero che ogni hotel lavora per avere ogni giorno maggior seguito e maggior visibilità, promuovere tariffe “freedom” , ossia senza vincoli troppo per il cliente, non sarà certo un problema.  
Con un’adeguata comunicazione/relazione con il cliente sarà invece interessante rivalutare la bistrattata tariffa RACK (tariffa massima del giorno) dandole risalto ed associandola al concetto di libertà.  Paghi di più ma per avere più libertà. E non parlo solo di libertà di cancellazione, ma anche nell’uso dei servizi accessori. Se anche si perdesse qualche prenotazione sotto data lo si farebbe a cuor più leggero se dietro vi fosse costante domanda.
E se il prossimo step fosse tornare ad un pricing  fisso, o con poche oscillazioni, per periodo?

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio

 


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TRevPAR ed il Revenue Management

Chi ha adottato un pricing dinamico e segue i dettami del revenue management trova un altro importante indicatore della performance di vendita nel TRevPAR.

Così come il TRevPOR, trattato nell’articolo precedente, il TRevPAR è un indicatore che lavora sia su dati consuntivi che su quelli previsionali. Serve quindi a riconoscere l’andamento delle vendite generali delle camere ed offre un immediato segnale della qualità della performance di vendita.

Cos’è il TRevPAR (Total Revenue per Available Room)?

E’ quell’indicatore di performance che segnala la qualità della vendita nel suo valore complessivo in quanto deriva dalla messa in relazione della produzione totale con le camere disponibili alla vendita. Infatti, come dice il nome stesso, indica il ricavo totale per camera disponibile. E il fratello maggiore del RevPAR..

Da cosa è formato il TRevPAR?

il TRevPAR è dato dalla somma di tutti i servizi e/o beni che il cliente acquista sia in fase di prenotazione, ma anche una volta essere giunto in struttura. Se si guardasse alle prenotazioni, le voci che potrebbero essere movimentate, perché parti dei servizi che il cliente potrebbe acquistare, sono:

  • bed (camera / appartamento)
  • breakfast
  • mezza pensione
  • pensione completa
  • bevande ai pasti
  • bevande dal frigobar
  • wi-fi
  • parcheggio
  • ed ogni qualsiasi altra voce faccia parte dei trattamenti generalmente proposti (es spiaggia,animazione, entrata SPA eccetera)

A queste voci se ne potrebbero aggiungere di nuove come ad esempio le consumazioni del bar. Oppure si potrebbero movimentare quelle in elenco se non facenti parte del pacchetto di servizi acquistati al momento della prenotazione. Ad esempio, se un cliente comprasse una camera con trattamento di bed end breakfast e poi, giunto in struttura, decidesse di cenare al ristorante, ecco che si andrebbe a movimentare la voce relativa all’addebito della cena. Vediamo allora come si calcola il TRevPAR

Come si calcola il TRevPAR?

Il TRevPAR si calcola prendendo in considerazione la produzione totale di un qualsiasi periodo (per cui potrebbe essere previsionale se si facesse riferimento alle vendite future e/o consuntiva se relativa alle vendite di giornate contabilmente già chiuse) e la si divide per il numero di camere disponibili alla vendita (tutte le camere disponibili alla vendita e quindi sia quelle vendute sia quelle ancora da vendere). Questo dato può quindi essere considerato per giorno o per un qualsiasi periodo, oggetto d’inchiesta (settimana, mese, anno).

il TRevPAR ed il Revenue Management

Così come detto per il TRevPOR, anche il TRevPAR ha un dna dinamico e dipendente dagli andamenti generali delle vendite. Derivando dalla produzione totale diviso le camere disponibili alla vendita, al variare della produzione varia il TRevPAR. Esso vuole evidenziare la qualità delle vendite comprendendo la quantità di camere ed il relativo valore economico.

Ovviamente la sua influenza è maggiormente avvertita da quelle strutture che offrono servizi di vario tipo e in special modo quello ristorativo, vendendolo attraverso formule di mezza pensione e pensione completa.

Infatti la sua utilità emerge in termini di comparazione su dati consuntivi e, soprattutto su dati previsionali. Se per un tal giorno o periodo futuro si facesse riferimento al TRevPAR, il Revenue Management suggerirebbe di comparare quel dato con il dato relativo ad un anno fa stessa data (o qualsiasi periodo passato paragonabile per peso a quello oggetto d’investigazione). Se dal confronto emergesse un valore positivo, significherebbe che la qualità delle vendite attuali è migliore, in termini assoluti, di quella di un anno fa (o altra data passata presa in considerazione). Se fosse negativa sarebbe bene investigare i perché di quel risultato e valutare se e come intervenire per correggere e migliorare la situazione.

Al pari del TRevPOR il TRevPAR è’ un indicatore di performance estremamente utile nello sviluppo delle vendite future e nell’analisi della vendita previsionale (forecast).

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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TRevPOR ed il Revenue Management

Questo indicatore di performance, ancora poco conosciuto e considerato, è probabilmente il più importante da osservare nei progressivi di vendita.

Cos’è il TRevPOR (Total Revenue per Occupied Room)?

E’ quell’indicatore di performance che segnala la qualità della vendita nel suo valore complessivo. Infatti, come dice il nome stesso, indica il ricavo totale per camera venduta.

Da cosa è formato il TRevPOR?

il TRevPOR è dato dalla somma di tutti i servizi e/o beni che il cliente acquista, come ad esempio:

  • bed (camera / appartamento)
  • breakfast
  • mezza pensione
  • pensione completa
  • bevande ai pasti
  • bevande dal frigobar
  • wi-fi
  • ed ogni qualsiasi altra voce faccia parte dei trattamenti generalmente proposti (es spiaggia, posto auto, animazione, entrata SPA eccetera)

Ovviamente, nel caso si guardasse al forecast, ossia alle previsioni di vendita, il TRevPOR sarebbe composto solo dalle voci attinenti ai pacchetti o ai trattamenti prenotati. A questi ultimi, una volta che il cliente è in hotel, si potrebbero aggiungere dei nuovi addebiti che quindi completerebbero il valore della produzione giornaliera.

Come si calcola il TRevPOR?

Il TRevPOR si calcola prendendo la produzione totale (previsionale e/o consuntiva) e la si divide per il numero di camere vendute. Questo dato può quindi essere considerato per giorno o per un qualsiasi periodo, oggetto d’inchiesta (settimana, mese, anno).

il TRevPOR ed il Revenue Management

Per il suo dna “dinamico” il TRevPOR si presta a dare un maggior contributo in termini di analisi ed informazione a quelle strutture full service (con ristorazione). E’ un indicatore di performance estremamente utile nello sviluppo delle vendite future e nell’analisi della vendita previsionale (forecast). Infatti monitorando il TRevPOR, e comparandolo, è possibile rilevare se le vendite di periodo, in funzione della quantità di camere vendute, sono in linea o meno con le attese. Il totale ricavo medio per camera potrebbe subire dei cali se, all’interno del giorno o periodo considerato, la quantità di camere vendute in BB fosse maggiore delle camere vendute in HB e FB.

Per esempio, al crescere dell’occupazione, come da manuale del revenue management, le tariffe potrebbero aumentare. Ma se il prezzo di vendita dovesse risultare più alto della capacità di spesa media del cliente che si affaccia all’hotel per la prenotazione, potrebbe comportare la scelta di un trattamento di valore più basso. Ad esempio,  si potrebbe notare un calo di vendite del trattamento FB ed un aumento del BB o di HB. Per semplicità ed immediatezza di analisi, il TRevPOR indica una qualsiasi flessione nei totali ricavi per singola camera venduta, allertando quindi il manager/proprietario quando il dato è sotto le attese.

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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Revenue Management e Disintermediazione

Revenue Management e Disintermediazione

Il Revenue Management e la disintermediazione  sono temi sempre più attuali nel settore turistico alberghiero. Ma cos’è il Revenue Management? Tanto si è detto, tanto si è scritto ma per molti il Revenue Management resta ancora un mistero, soprattutto in relazione a come metterlo in pratica.

Forse una prima domanda è: perché serve gestire la vendita? In termini di Revenue Management la risposta è alquanto semplice ossia: per aumentare i profitti!!

Molti albergatori e direttori di strutture ricettive gestiscono la vendita con una approccio che si potrebbe definire “conservativo”, magari concentrandosi più sul versante dei costi e  spendendo tempo ed energie su come “risparmiare”. Si sottovaluta così quanto sia importante gestire con efficacia il processo di vendita.

E’ chiaro che per poter vendere con un listino dinamico qualche investimento deve essere fatto,  per lo meno in termini di apprendimento su come gestire un modello di Yield Management.

Secondo poi bisogna valutare strumenti quali un software di gestione alberghiera, un buon booking engine con un  buon livello di profilazione della clientela e di statistica. Se poi si vuole andare ancora più in profondità allora si può investire anche in un software di revenue.

Unica raccomandazione: mai acquistare un software credendo che questo sia sufficiente a vedere dei risultati tangibili. Vi deve essere comprensione della materia per settare il software e governare il sistema (e non ritrovarsi a veder compromesso il proprio RevPAR). Ho scritto più volte della differenza tra Yield e Revenue Management. Lo Yield è una scienza che prende forma attorno ai numeri che l’azienda produce. Il Revenue è una filosofia gestionale che, prendendo atto dei numeri dello Yield, vuole ottimizzare i ricavi.

La situazione attuale presenta un mercato in cui la domanda è fortemente volatile e l’offerta è “dinamicamente confusa” (alberghi che praticano prezzi di qualsiasi tipo senza avere una strategia di base). Per questi motivi il futuro può sembrare più incerto. Se consideriamo il fatto che l’utenza di oggi ha una serie di strumenti per individuare, monitorare e scegliere l’offerta più conveniente, è facile comprendere come una struttura alberghiera debba avere risorse interne con vaste competenze e conoscenze in termini di vendita.

I tempi in cui si impostava un prezzo che  rimaneva inalterato durante l’arco dell’anno o di un lungo periodo sono lontani. Fronteggiare il mercato con strumenti che offrono dati certi riguardo gli andamenti della  vendita, una celere distribuzione di  tariffe dinamiche  su più canali, simultaneamente, significa aver compreso l’importanza della gestione proattiva del revenue.

E la disintermediazione? Come si associa al Revenue Management? Facile. Chi si trova a governare una struttura ricettiva deve, spesso, fare i conti con costi di mediazione sempre crescenti e quindi delle fee e delle commissioni da riconoscere a OTA, Tour Operator, Travel Agent eccetera. Per fare scelte opportune è quindi necessario conoscere da quali segmenti di domanda è composta la propria vendita e quali numeri sviluppano i vari canali di vendita con i relativi costi. Obiettivo finale è quindi cercare una sorta di comunicazione diretta con il cliente per fidelizzarlo e, conseguentemente, disintermediare.

Entriamo nel merito della questione iniziando a vedere quali sono i principali indicatori di performance nel Revenue Management.

Occupazione

In genere ci si riferisce all’ occupazione percentuale, ossia al numero di camere vendute/occupate rispetto al totale camere  disponibili alla vendita e si calcola:

Occupazione % = (Numero totale camere disponibili/ Numero camere occupate) x100

 

RevPOR (Revenue Per Occupied Room ossia Ricavo per Camera Disponibile) o anche ADR (Average Daily Rate ossia Tariffa Media Giornaliera)

Su questo indicatore si potrebbe aprire un paragrafo per spiegare perchè  il suo calcolo prevede la definizione di un valore che sia al netto di tutti i valori dei servizi accessori, come ad esempio il Breakfast, il wi-fi, il giornale, il frigobar ecc. Questo perché, così come vedremo poi, anche il RevPAR dovrebbe essere calcolato secondo la stessa logica, così da avere misure comparabili. E’ importante che il RevPOR sia composto dalla sola voce di addebito camera (in alcuni software anche “appartamento”) per poter valutare la qualità del prezzo medio di vendita, per costruire nuove tariffe (pricing), per poter fare offerte oltre alle varie ripercussioni sul controllo di gestione. Si calcola:

RevPOR o ADR = Totale dei ricavi (solo camera) / camere occupate.

Quando, per misurare la qualità della performance economica di una struttura ricettiva ci si basa su uno dei due indicatori di cui sopra, è bene ricordare che ci si riferisce a misure che offrono, in termini assoluti, un’analisi limitata. Infatti, occupazione e RevPOR,  se considerati separatamente, restituiscono solo un’informazione relativa alla quantità di risorse vendute e alla qualità della vendita in termini di prezzo. E’ ovvio che se si regalassero le camere o se ne vendesse solamente una ad un prezzo particolarmente alto, questi due valori, se presi individualmente, potrebbero trarre in inganno. Per ottenere ad un dato unico che renda la giusta misura della qualità della vendita e quindi onore alla complessità del rapporto tra i predetti indicatori serve far riferimento ad un terzo indicatore, il RevPAR, che somma in sé i precedenti due.

 

RevPAR (Revenue Per Available Room ossia Ricavo per Camera Disponibile)

Il RevPAR condensa la misura della qualità della performance della vendita in quanto somma occupazione e RevPOR. Esso, oltre che essere preso come comparatori  rispetto a risultati passati, ad obiettivi di budget ed andamenti attuali, consente la determinazione di nuovi prezzi di vendita e può essere, in molte situazioni essere considerato per dar vita ad offerte e pacchetti. Può essere calcolato nei seguenti  modi:

RevPAR = ADR x occupazione %

RevPAR = Totale Ricavi (solo) Camere  / Totale numero di camere disponibili

Sia nel primo che nel secondo caso si possono prendere varie unità di tempo (giorno, un periodo, settimana, mese, anno).

 

Per completare la panoramica, soprattutto per alberghi full service e/o che vendono svariati servizi, un altro indicatore di assoluta necessità per un’analisi degli andamenti e della qualità della vendita è il:

TRevPOR (Total Revenue Per Occupied Room ossia il Totale dei Ricavi Per Camera Occupata).

Questo indicatore, a differenza del RevPAR e del RevPOR, contiene tutti i valori dei servizi accessori (Half board o messa pensione / Full Board o pensione completa / le bevande del Frigobar, le bevande ai pasti, il prezzo del garage e/o del parcheggio, il wi-fi eccetera). Lo si calcola come segue:

TRevPOR = Totale produzione hotel / Totale numero camere occupate

Il totale della produzione è da intendersi come il totale delle rette camera più tutti gli extra che, all’interno di un singolo giorno o di qualsiasi altro periodo, sono state addebitate alle  camere. Questo indicatore può essere considerato come valore di riferimento storico sia come dato per gli andamenti futuri  (Yield Management). Il TRevPOR è fondamentale perchè. se preso come termine di paragone, permette di valutare gli andamenti della vendita in generale in quanto nasce dalla somma dei vari trattamenti (BB – HB- FB – ALL IN). Un eventuale disequilibrio in negativo potrebbe essere segnale di una maggior vendita di camere con trattamenti di BB piuttosto che di FB e/o che, in generale , il cliente non compra secondo le attese.

 

Da qualche tempo è nell’aria il AdjRevPAR, un indicatore che tiene conto dei VCPOR  (variable cost per occupied room) e dell’effetto Spin Off Expences, ossia dalla produzione generata dagli altri reparti grazie alla vendita della camera (ristorante, breakfast, SPA & Wellness, Conference & Banqueting, eccetera).  Si vuole quindi ottenere un RevPAR “aggiustato” e quindi decurtato dei costi variabili per camera occupata (VCPOR) e degli introiti generati dagli altri reparti grazie alla vendita della camera (Spin Off Expences).

Sulle oltre 33 mila presenti in Italia sono poche quelle che hanno un sistema tanto articolato per poter conoscere nel giorno o nel breve periodo (settimana) il AdjRevPAR. Se questo dato fosse a disposizione di un numero decisamente superiore di aziende alberghiere, trovo la sua applicazione scarsamente efficace. Infatti, per quegli alberghi che operano seguendo un’appropriata segmentazione della clientela, lavorare considerando il AdjRevPAR credo sia un lavoro presso che inutile in quanto, il numero delle camere date in allotment ai singoli segmenti (nesting) sarà stato sicuramente definito in base a dati storici e ad un budget che, per i vari segmenti, intrinsecamente considera i costi di distribuzione. I piani tariffari relativi ai vari segmenti dovrebbero quindi già prevederli al loro interno. Parimenti, per quegli alberghi che non hanno una segmentazione di clientela articolata, sapere il AdjRevPAR ha scarsa importanza perché:

  • La vendita si muove in maniera sempre più imprevedibile rispetto al passato
  • Quale albergatore ha oggi modo di rifiutare una camera al telefono senza rischiare di vedersela prenotata via web? (mettendo quindi a repentaglio il rapporto verso un terzista o anche un singolo cliente)

Concordo che conoscere l’incidenza dei costi variabili e di quelli totali sia indispensabile. Per questo, se un’azienda ha in piedi un modello di controllo di gestione farebbe miglior uso del CostPAR (Cost Per Avalaible Rooom, ossia del Costo per Camera Disponibile).

 

Il CostPAR aiuta a conoscere i propri costi generali operativi per camera disponibile (non contiene ammortamenti, mutui o affitti eccettera) e quindi a monitorarne gli andamenti a seconda degli andamenti della vendita, potendo quindi identificare alcune situazioni di “pericolo” quando il dato produce evidenti scostamenti.

In tal modo, avendo RevPAR e CostPAR, si può identificare il GOPPAR (Gross Operation Profit Per Available Room ossia Margine Operativo Lordo per Camera Disponibile).

La mia considerazione è che indubbiamente ricavi e costi sono come  lo  Yin e Yang, sempre presenti e sempre con uguale importanza al fine di determinare il profitto di un’azienda. Ma è bene approfondire l’aspetto dei ricavi concentrando le proprie forze per migliorarli assicurandosi ogni giorno un nuovo cliente  aumentando progressivamente le tariffe. Altra cosa è invece lavorare sui costi per determinarli, analizzarli, trovare soluzioni per contenerli ed abbassarli, per metterli in relazione alle vendite, per farli diventare motivo di riconoscimento di un merito ai propri collaboratori e monitorarli nel tempo.

A questo punto vediamo in ordine di importanza i principali  passi per costruire un modello di Revenue Management efficace, con uno sguardo sulla disintermediazione.

  1. Tipi camera
  2. Tariffazione dinamica
  3. Scontistiche
  4. Stay controls
  5. Canali di vendita e disintermediazione
  6. Gruppi ed Aziende Convenzionate
  7. Overbooking

 

  1. TIPI CAMERA

La cosa principale è assicurarsi che venga  messa in vendita una “giusta” quantità di prodotti camera (o tipi camera).  I prodotti devono essere pensati per vendere. In alcuni alberghi, per la particolarità di come è stata realizzata la struttura esistono camere, una diversa dall’altra. Questo è un bene per chi si colloca sul mercato con una struttura importante, che può chiedere prezzi importanti che vanno a coprire anche i costi delle risorse necessarie per portare avanti una vendita che spesso risulta essere “dispendiosa”. Per tutte le altre strutture il consiglio è di  ragionare in termini “web” e pensare che un cliente non ha spesso tempo ne voglia di capire cosa gli offre una camera che, in molti casi assomiglia a quella appena vista e che ha un importo di qualche decina di euro sopra o sotto la precedente. Quindi, per farla semplice, da minimo 3 a massimo 5 prodotti è il numero ideale.

 

  2. TARIFFAZIONE DINAMICA

Per molte strutture questo è il vero scoglio. Un primo problema è rappresentato dall’eventuale rivisitazione del proprio pricing (griglia tariffaria) e ridefinizione delle tariffe minime e massime. Vi possono essere anche delle motivazioni definibili “sentimentali” in quanto legate ad un vecchio metodo lavorativo: Queste, in genere, nascondono  “paure” verso il cambiamento: Le principali sono:

  1. Il mio cliente non accetterà un prezzo dinamico
  2. Questo cambiamento comporterà un dispendio economico
  3. Dovrò studiare ed impegnarmi per passare ad una nuova metodologia di vendita
  4. Dovrò investire nuovo tempo e risorse sul personale, che non è detto mi seguirà

Tutte lecite le predette riflessioni ma  è bene ricordare che se altri sono riusciti nel cambiamento, allora la cosa è fattibile. Inoltre, ed è il punto più importante, se si desidera un cambiamento  di tale importanza,  questo non può che avvenire se nasce nella persona che ho in mano il governo della struttura. Quando ai corsi di formazione il personale resta entusiasta da quanto appreso e poi, tornando in azienda e rendendo partecipe la direzione o la proprietà, il suo entusiasmo viene azzerato perchè non si crede nella possibilità di attivare nuovi metodi e procedure gestionali, altro non si è fatto che mortificare queste persone e togliere loro energia. Mi è capitato spesso di assistere a questo tipo di situazioni. Per questo dico che il cambiamento, se voluto, deve vedere chi sta al comando rimboccarsi le maniche e credendoci, investire prima di tutto su di sè.

Ciò premesso, la prima cosa da fare per un sistema di reveneu management  è prendere i dati essenziali giornalieri per i 365 giorni passati e quindi:

  • Camere Vendute
  • Occ%
  • RevPAR
  • RevPOR
  • TRevPOR

 

In relazione al risultato si fanno conseguentemente delle proiezioni sui 365 giorni a venire, definendo il prezzo di vendita giornaliero e prendendo spunto dai risultati ottenuti in precedenza. Si vuole valutare, giorno per giorno, periodo per periodo, eventi, festività, gruppi e quant’altro che abbiano determianto quel certo risultato, positivo o meno che sia. Poi si rifletterà su cosa si farà di diverso per proporsi con più forza e presenza nel mercato (marketing plan). In qualche modo è un po’ come voler definire un budget, se non giornaliero (impresa titanica per molti) almeno mensile.

In relazione agli andamenti della vendita ed alla memoria storica si deciderà poi se aumentare la tariffa o meno, in generale o per singolo prodotto. Dopo il primo anno, le basi per affrontare il secondo si fanno  più solide in quanto di può far riferimento ad uno storico più dettagliato.

La sensibilità unita all’esperienza ed ai dati in proprio possesso faranno sì che la scelta di alzare le tariffe diventi via via più semplice, aggiustandola in funzione della variazione della domanda (reale e potenziale).

Il Revenue Management suggerisce che, in genere, i prezzi vengano aumentati quando ci si trova in un momento di forte domanda e abbassati quando invece si presume di andare incontro a un periodo di bassa. La strategia aziendale per proporsi e vendere trova nei dati di Yield e nella filosofia del Revenue Management un invito al proprio costante fine-tuning.

Si deve porre attenzione alle situazioni viziate da eventi o dalla vendita di camere a gruppi.  Se, per esempio, per una data futura all’interno di un periodo storicamente classificabile di bassa domanda si prendesse un gruppo e quindi l’occupazione salisse repentinamente, potrebbe essere un errore alzare le tariffe perché si rischierebbe di perdere nuova domanda individuale.

Fondamentale è sempre comparare giorno su giorno, es domenica su domenica e non data su data es. il 7 giugno 2015 (Domenica), con il 7 giugno 2016 (Martedì).

 

  3. SCONTISTICHE

Le scontistiche sono parte integrante della vendita e possono comportare un risultato piuttosto interessante se ben gestite. Le scontistiche si intendono generalmente applicate a quelle formule di tariffe non rimborsabile, le Not Refund, e possono avere diversi livelli di valore in percentuale (es 5%-10%-15% ecc) o restrizione più o meno severe (cambio data, prepagamento totale o parziale ecc).  In relazione del mercato che si tende a soddisfare, ad una buona comunicazione verso la propria clientela e, soprattutto, ad un’etica che confermi al cliente che le regole così come impostate non cambiano con il cambiar del vento, le Not Refund sono un ottimo veicolo di soldi e prenotazioni anticipati. Tendenzialmente, più alta è la percentuale di sconto più alti sono i paletti cui il cliente è soggetto per poter godere di questo vantaggio economico.

Le scontistiche non sono né offerte né pacchetti. Possono essere interpretate come promozioni.

 

  4.  STAY CONTROLS

Non trovo un termine che meglio descriva questo elemento. Gli Stay Controls sono quei paletti che governano le prenotazioni, soprattutto le scontistiche, le promozioni e le offerte. Tra questi troviamo:

  • Il numero di persone (o la composizione del nucleo famigliare) ad es offerta per famiglie 2 Ad-2 Kids
  • La data di arrivo e/o di partenza
  • Il tipo trattamento (es. la vendita di un periodo riguarda  solo  tariffe HB- FB- ALL IN)
  • Il numero di notte richieste come soggiorno minimo
  • La chiusura di una data (all’arrivo o totale)
  • La chiusura alla vendita di un tipo camera

Questi sono tutti “vincoli” che possono favorire la struttura in termini  di ottimizzazione della vendita in relazione all’occupazione degli spazi e, quindi, della tariffa. Se posti in essere senza la giusta attenzione possono però avere effetti negativi. Ad esempio, settare un soggiorno minimo di 2 notti su un venerdì (per chi ha una struttura leisure) all’interno di un periodo di medio-bassa domanda con l’intenzione di proteggere il week end potrebbe non  essere la cosa migliore. Alcuni booking engine permettono inoltre  di lavorare sulla possibilità di negare la disponibilità di soggiorni che prevedano la partenza o l’arrivo in giornate che si vogliono proteggere. Questa possibilità, se associata al classico “minimum stay” rende più elastica la gestione di paletti che altrimenti sarebbero troppo “severi”.

 

  5.  CANALI DI VENDITA e DISINTERMEDIAZIONE

Per canali di vendita si intendono  i mezzi attraverso i quali vengono effettuate le prenotazioni in hotel  e si possono distinguere nei seguenti sei principali gruppi:

Canale Diretto     – Il cliente contatta direttamente l’hotel, via telefono, mail o walk-in

TO/TA                 – I tour Operator o le Travel Agencies sono un canale definito mediato

MP/PCO            – tutte quelle aziende procacciatrici ed organizzatrici di meeting ed eventi

Web                   – Il proprio sito o le landing page che riportano in ogni caso ad un booking engine di proprietà

OTA                   – I portali di vendita on-line ed i metaportali

GDS                  – Il circuito del Global Distribution System

Aprirsi a questi canali è una scelta che riguarda molte strutture alberghiere. Tranne i GDS e gli MP/PCO, che per la maggior parte delle strutture leisure non rappresentano un canale di vendita interessante, i restanti quattro canali sono quelli che generalmente vengono utilizzati da tutte le strutture ricettive. I canali di vendita sono da considerarsi per due effetti molto pratici.

  1. Investimenti –  per ogni canale la domanda è: quanto serve investire per ottenere un certo risultato? Ovviamente la risposta è diversa da caso a caso ma è chiaro che se si intende far crescere la parte di prenotazioni disintermediate le risorse da investire andranno ad essere concentrate nel proprio sito web, nella comunicazione web (blog-social-DEM), nel SEM – SMM e nella formazione al personale. Per aumentare la produzione derivante dagli altri canali mediati serve un investimento minore in termini di risorse andando però incontro ad altri “costi”.  Infatti le tariffe che essi propongono all’hotel sono generalmente basse o prevedono il riconoscimento di una percentuale di commissione. A seconda del tipo di struttura e del suo momento economico si possono fare investimenti nell’area commerciale affidando così ad una persona interna la ricerca e lo sviluppo di contatti che portino nuovo business. Ci si ricordi inoltre che una buona brand reputation è fondamentale per attirare a sé clientela. Gli investimenti si devono rivolgere quindi non solo alla formazione del personale, ma all’innalzamento della qualità dei servizi in generale e dei prodotto (struttura).
  2. Costi –  Ogni camera venduta direttamente comporterà dei costi relativi alla gestione della struttura stessa. Se la struttura ha investito in un ufficio commerciale, nella formazione del personale, in materie prime di qualità, in attività web eccetera, questi costi saranno imputati a tutte le camere vendute. Per ogni prenotazione mediata, i costi dell’intermediazione dovrebbero essere quindi imputati al solo canale di vendita che li ha generati. La somma dei costi imputabili ai singoli canali di vendita e diviso il numero di camere vendute renderà un dato assolutamente interessante ossia la marginalità che, in media, il canale tende a produrre.

In ottica quindi di revenue management, e secondo la logica del nesting, per quelle strutture che vendono camere rispettando  un allotment definito  da un budget e diviso per segmenti di domanda ai quali si applicano i relativi piani tariffari, si riconosce quanto contribuisce alla composizione del G.O.P.P.O.R. (Gross Operation Profit Per Occupied Room, ossia Margine Operativo Lordo per Camera Occupata) ogni camera venduta, sempre consapevoli che ogni camera ceduta da un segmento ad alta contribuzione ad un uno a bassa contribuzione  riduce i margini di profitto.

Per stare sul pratico, se un albergatore scegliesse di affidare la propria vendita  interamente a degli interlocutori terzi (OTA o TO/TA), dovrebbe far bene  i suoi conti e valutare l’impatto del fatturato (produzione) da essi prodotto al netto delle commissioni e/o altri costi a loro imputabili. Se il risultato è da ritenersi positivo allora potrebbe rivelarsi una strada percorribile. Ci si ricordi però che mettere il proprio destino nelle mani di terzi non è mai una scelta appropriata in quanto significa perdere il controllo della vendita della propria struttura e che, se un domani, uno o più terzisti dovessero cambiare le condizioni contrattuali o indirizzare le loro attenzioni altrove, il danno sarebbe evidente. Inoltre significa riconoscere che l’ospite è un numero ed è di “proprietà” del terzista stesso.  Conoscere i costi della mediazione significa anche conoscere il valore  equivalente da investire nell’intermediazione.

Ad esempio.

Una camera viene venduta a Booking.com: La prenotazione  è  di 3  notti a 100 €uro giorno. Totale € 300

Costi per mediazione: (15 % al portale): € 45

Questi 45 €uro potrebbero essere visti come una parte di budget da investire nella disintemediazione. Prendiamo quindi uno schema proposto da Iperbooking nel quale si vuole portare consapevolezza riguardo la metrica per l’analisi dei costi di conversione da SEM. Vediamo il seguente esempio.

 

prospetto calcolo Fee Prenotazioni - Iperbooking

prospetto calcolo Fee Prenotazioni – Iperbooking

(fonte Ipebooking –  http://www.iperbooking.com/blog/disintermediazione-vs-costo-vendita.cfm)

 

Se si avesse un costo medio di cliccata di € 0,45, con un soggiorno medio prenotato di 3 giorni, ad un prezzo medio di € 100 per giorno e una conversione, bassissima, pari all’ 1%, il costo per portare a casa quella prenotazione inciderebbe per il 15%. In questo caso si pareggerebbe il costo speso per ricevere una prenotazione da Booking.com. Con un esempio del genere è chiaro che i margini per migliorare l’incidenza della Fee delle Prenotazioni rispetto alle commissioni ai portali è ampia.

A seconda della situazione di ogni struttura, fatti i dovuti conti, e sempre partendo dal presupposto che l’acquisizione diretta di un cliente è sempre premiante rispetto a quella mediata, si potrà destinare un budget, anche importante, alla disintemediazione via web. Basti pensare che se si prendesse un valore equivalente alla metà di quanto corrisposto in un anno alle OTA e lo si investisse nel web, si parlerebbe probabilmente di una cifra importante che assicurerebbe un buon ritorno occupazionale e ridurrebbe il volume di affari delle OTA stesse favorendo una serie di dinamiche interne all’azienda volte soprattutto alla fidelizzazione del cliente.

In poche parole, per disintermediare, serve avere un prodotto accattivante, o quanto meno interessante, un servizio fortemente dedicato all’ospite con servizi accessori innovativi e ben gestiti, una buona presenza nel web ed investimenti in campagne  SEM oltre ad un’ottima comunicazione che sappia parlare al proprio cliente, sia esso potenziale o acquisito,

 

  6.  GRUPPI ED AZIENDE CONVENZIONATE

In questo caso si vuole porre l’attenzione sull’opportunità o meno di vendere camere a TO/TA ed aziende convenzionate (corporate). Innanzi tutto, riagganciandoci al paragrafo precedente, se si conoscono i margini di contribuzione per segmento, è chiaro che quando un’azienda ricettiva fa una scelta quale quella di saturare la propria disponibilità con dei gruppi  deve essere conscia dei propri margini di guadagno. Se ogni sforzo è stato fatto  e non vi è modo di aumentare il numero di camere vendute ad una clientela diretta o comunque mediata, ma con maggior margine di contribuzione, allora l’inserimento di gruppi (ci si riferisce a quelli leisure in quanto sono generalmente a basso margine di contribuzione) è quasi obbligatorio. Questo chiaramente se i ricavi generati giustificano l’operatività aziendale. In altri casi può essere invece più interessante, anche se con qualche lecita paura, rifiutare  la richiesta di gruppi per favorire prenotazioni da segmenti a più alta contribuzione.. E’ ovvio che, volendo  restringere la disponibilità data ai gruppi, un investimento deve essere fatto in attività e soluzioni che permettano l’acquisizione di nuovi potenziali clienti. Anche per chi lavora con aziende convenzionate si può presentare l’occasione di mettere in discussione se, in certe date, sia il caso di dare loro disponibilità. Capita che in alcune giornate o periodi  vi sia una forte domanda (reale o presunta) disposta ad acquistare prodotti a prezzi più alti di quelli pattuiti nei vari livelli delle convenzioni aziendali.

Si presenta quindi l’eterno problema: rifiutare un richiesta a basso margine di contribuzione con il rischio di vedere invenduta la camera, oppure di venderla e ricevere poi richieste disposte a pagare per la stessa camera un prezzo più alto.

Ci si potrebbe trovare anche a gestire un altro tipo di “pericolo” ossia  quello  in cui un albergo, che ha rifiutato la vendita di una camera ad un’azienda convenzionata e questa su internet ha trovato disponibilità proprio per il periodo richiesto, si trova a gestire un complaint, una lamentela,  che potrebbe portare a risvolti complicati.

Il revenue management necessita di grande determinazione, chiarezza e trasparenza per la sua messa in pratica. Questo significa chiarezza anche verso le aziende convenzionate alle quali, nel momento in cui si rifiuta una camera, deve essere reso noto che l’hotel è disposto ad accollarsi una sorta di penale qualora l’azienda dovesse trovare nel web una disponibilità per lo stesso tipo camera e stesso prezzo come da contratto di convenzionamento. Senza dimenticare che qualora l’azienda convenzionata trovasse nel web una tariffa più bassa di quella pattuita nella convenzione è libera di acquisirla tramite quel canale. Tutte queste valutazioni possono essere fatte più serenamente se si è a conoscenza della domanda potenziale, oltre che di quella reale, per i vari canali di vendita

 

  7.  OVERBOOKING

L’overbooking, ossia il vendere più camere di quelle che l’albergo  ha in inventario, è un modello operativo che gli albergatori in genere tendono a non considerare, subendo le singole situazioni quando si verificano. La pratica dell’overbooking, se vi sono i giusti  dati statistici a supporto, mette al riparo dal veder chiudersi una giornata, nella quale era previsto il 100% di occupazione, con camere libere. Significa “prevedere” a livello statistico, per quella giornata, quante potenziali prenotazioni potrebbero essere cancellate, quante potrebbero finire in no-show e quante partenze anticipate potrebbero verificarsi. A fronte di ciò si ipotizzano quanti walk-in (prenotazioni da clienti passanti) ed estensioni di soggiorno potrebbero verificarsi per la stessa giornata, che quindi aumenterebbero il numero di camere occupate, e si decide quindi  se è  il caso o meno di andare in overbooking.

Se un hotel di 50 camere, per una certa data, si trova ad averle vendute tutte, sapendo quante camere, in media, per quel giorno (es un sabato) perde nel giorno stesso per i motivi di cui sopra (effetto Wash Down) e quante ne potrebbe prendere (effetto Pick Up) potrebbe valutare un overbooking.  Se ad esempio il fattore Wash Down fosse 4 e il fattore Pick Up 2 la matematica suggerirebbe di andare in overbooking di 2 camere

Esempio di Overbooking: 50 camere  – 4 (wash down) + 2 (pick up) = 48    Fattore Overbooking = 2 camere

È chiaro che nel caso poi si verifichi che le camere vendute venissero tutte reclamate, l’hotel potrebbe avere un problema di gestione dell’overbooking. A tal proposito è suggeribile:

  • A 3-4 giorni dalla data di arrivo mandare una mail nella quale si ricorda al cliente che lo si aspetta per il tal giorno e magari chiedendogli, se non lo si è fatto al momento della prenotazione, di comunicare l’orario di arrivo previsto ed offrendosi per far trovare qualcosa di pronto al suo arrivo se fosse in tarda serata ecc.
  • Nel giorno stesso, e sulla base delle ricevute dall’attività di cui al punto precedente, ricontattare il cliente via sms / telefono per sincerarsi del suo arrivo
  • Fare un elenco di coloro ai quali praticare un walk-out (reindirizzamento verso altra struttura) e seguire un ordine con la logica “del minor danno”, (chi è il cliente / se in coppia-famiglia / durata del soggiorno / prezzo / trattamento / se prenotazione diretta o mediata / se repeat o meno / se festeggia un evento o partecipa ad un evento in struttura ecc)

 

ALTRI SUGGERIMENTI PER  INCREMENTARE I RICAVI (produzione)

CROSS-SELLING – Gestione della vendita dei vari outlet (accessori alle camere)

Nel vendere la camera, generatore di business per l’intera struttura, serve pensare a come promuovere i servizi accessori senza compromettere la vendita della camera stessa. Nei vari passaggi della prenotazione, fino all’arrivo e durante il soggiorno dell’ospite ogni collaboratore, soprattutto coloro che lavorano nel reparto booking e front office, dovrebbe proporre l’acquisto di un prodotto o servizio  offerto da un reparto diverso da quello di appartenenza.

Altra cosa è invece inserire nella contrattazione un elemento che viene reso gratuito a fronte dell’acquisto di un bene o servizio terzo. Ad esempio, se all’interno di un  pacchetto si offrisse la possibilità di parcheggiare l’auto gratuitamente in garage o di avere uno sconto sulla ristorazione, vi sarebbe la possibilità di far muovere l’economia di 4 reparti ossia:

  • Camere
  • Breakfast
  • Ristorante
  • Garage

Con questo formula al reparto garage può comunque essere destinata una parte del ricavo. Infatti il pacchetto potrebbe prevedere uno valore di scorporo garage generandolo  dalla sottrazione dal valore camera. Ovviamente ogni riflessione a riguardo deve nascere dall’esatta fotografia occupazionale ed economica dei vari reparti e vuole portare benefici a tutti senza screditarne alcuno.

 

UP-SELLING – Proposizione di prodotti all’interno dello stesso outlet (reparto)

Si vuole tentare la vendita di un prodotto a più alto margine di contribuzione rispetto a quello che il cliente ha già comprato. La parte interessante, e che rende questa situazione piuttosto semplice, è che il cliente ha già fatto la scelta di acquistare un prodotto quindi la proposta di sceglierne uno di categoria superiore a fronte dell’esborso di una modesta quantità di denaro, ha molte chances.  Questo può essere il caso di una camera standard che, venduta, può dar modo di tentare una nuova vendita, nel periodo che precede l’arrivo del cliente e fino al momento del chech-in, proponendogli una camera di categoria superiore. Può accadere anche al ristorante nel caso in cui un cliente, scelto un vino o un piatto, venga invitato a considerarne uno di livello superiore eccetera.

 

GESTIONE DEL GAP DEI PREZZI TRA I VARI TIPI  DI CAMERA

Riconoscendo quale tipo camera è, all’interno dei vari periodi, maggiormente richiesto, aumentare  il gap tra questa tipologia e quella inferiore. Parimenti nel caso vi sia un sensibile decremento della richiesta per un certo tipo camera, andando a diminuire il gap tra questa e quella superiore. In questo modo si possono ottimizzare i ricavi dovuti alla vendita.

 

GESTIONE DELLE OFFERTE E DELLE PROMOZIONI

È bene impostare una sequenza di offerte e promozioni efficace, tenendo presente che troppe offerte intasano il sito, il booking engine e possono creare confusione sia al cliente sia al collaboratore. Le offerte  e le promozioni  devono essere pensate e rese disponibili con il fine di dare sostegno alla vendita  in quei  giorni/periodi in cui si ritiene che l’occupazione possa soffrire. I pacchetti possono avere anche una valenza diversa in quanto possono agire anche in contesti (es le festività) dove l’obiettivo non è offrire condizioni particolarmente vantaggiose in termini economici ma si vuole semplicemente aiutare il cliente nella scelta di un insieme di prodotti che ben possano soddisfare le proprie esigenze (pacchetti ad alto valore contributivo) incrementando ulteriormente i ricavi. Viceversa per momenti di bassa occupazione si può far leva su pacchetti a basso valore contributivo , ossia si tende a regale uno o più servizi a patto che il cliente pernotti per un certo lasso di tempo o scelga un certo tipo camera.

 

Ogni imprenditore che gestisca una struttura ricettiva, ogni manager, è chiamato quotidianamente, in maniera più o meno scientifica ad prendere decisioni che riguardano tutti o solo un parte dei vari punti sin qui trattati. La differenza la può fare il grado di consapevolezza riguardo ai numeri che riguardano l’azienda. Io seguo il detto:

È meglio essere approssimativamente giusti piuttosto che precisamente sbagliati

 

Il revenue management può essere sviluppato in soli 7 passi anche se per la sua completa applicazione ne mancano alcuni. Se pensate di aver bisogno di una consulenza alberghiera, i miei preventivi sono gratuiti! 🙂

 

Buon Business e Divertimento a tutti.

Vittorio

 


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima qui http://www.hotelprofitmanagement.it/

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima quhttp://www.hotelprofitmanagement.it/ 

Revenue Management: Croce e Delizia

Revenue Management: Croce e Delizia

È proprio il caso di dirlo. Croce e delizia. Così definisco il revenue management di oggi. Ogni anno per la più buona parte delle strutture che seguo, ed in particolare quelle a carattere leisure,  il trend della domanda varia sostanzialmente rispetto alle previsioni e a quanto accaduto in passato. Anche per quest’anno  la parola incertezza sembra descrivere bene gli andamenti delle vendite.

E’ ormai da tempo che i trend dell’occupazione storica e la curva di domanda  si dimostrano meno affidabili al fine di poter fare previsioni attendibili. In particolare, per le strutture che seguo, l’applicazione del revenue management in maniera scientifica, si sta rivelando un’attività sempre più “imprevedibile”. Una certezza però c’è: la domanda si muove sempre più sotto data.

Sembrava un anno, il 2016,  destinato a partir bene. La montagna, dopo una prima di parte di stagione un po’ debole a causa della scarsa neve, si è ripresa bene e tutto sommato credo che, in generale, sia stata una stagione invernale positiva.

L’estate, sempre parlando di strutture leisure, pareva avere tutti i presupposti per portare e/o riportare  tanti turisti  sul nostro territorio. Il mese di maggio, che sulla carta, per lo meno per chi lavora tanto con popoli di lingua tedesca, doveva essere un mese positivo si è dimostrato al di sotto delle aspettative.

Riferendomi alle strutture che seguo  e che si spalmano tra Liguria,  Toscana, Lombardia, Trentino , Veneto e  Romagna, noto che sebbene per alcune di loro l’estate sia partita bene su quasi tutti i mesi,  per   altre vi sono dei mesi/periodi che hanno presentano e/o presentano delle difficoltà. In generale sembra che luglio 2016 sia più richiesto del luglio 2015. Agosto, che per qualcuno si sta presentando come un mese di crescita economica, per qualcun altro è un mese con dei forti ritardi occupazionali e con grandi incertezze. Nonostante per ogni struttura sia stata promossa una rivisitazione del pricing ed una strategia aziendale nati da analisi dei trend passati ed aderenti alle attese, le vendite subiscono rallentamenti ed accelerazioni improvvise. E tutti sappiamo che se un’accelerazione delle vendite diventa trend, per lo meno su alcuni periodi, per chi vende con tariffe dinamiche e agisce secondo le regole del revenue management, la cosa è solo che positiva e si risolve alzando le tariffe. Ma se l’accelerazione è solo un fuoco di paglia? Alzare le tariffe per poi bloccare le vendite oppure mantenerle e, nel caso l’occupazione continuasse a crescere, perdere in potenziale revenue?

La consulenza alberghiera richiede sempre più attenzione agli andamenti del mercato ed una conoscenza sempre più vasta degli elementi che hanno o possono avere un ruolo nel determinare una miglior performance aziendale.

Premesso che ogni struttura ha una sua storia ed un suo pubblico di riferimento, oltre che logiche di vendita proprie, la domanda che mi pongo è: cosa sta accadendo?

Ecco di seguito alcune risposte (senza aver pretesa che sia le sole e le più corrette):

Questo aspetto ha diverse interpretazioni. Vi sono un numero sempre maggiore di strutture che applicano il revenue management. Le modalità con le quali si viene a svolgere questa attività possono avere vari risvolti.

  1. La struttura ha le giuste competenze (proprie e/o perché seguita da un consulente) per mettere in atto una vendita con tariffe dinamiche e lo fa strutturando un percorso che prevede, come è bene che sia, la crescita della tariffa in funzione della crescita occupazione. Questo tipo di azienda rappresenta un esempio positivo e produce effetti positivi anche per le altre aziende che insistono sullo stesso territorio o condividono un certo tipo di clientela.
  2. La struttura non ha le giuste competenze (né proprie né di collaboratori terzi)  e quindi muove le tariffe in maniera disarmonica rispetto alla struttura dell’esempio A con “potenziali” risvolti negativi sia per sé stessa sia per le altre aziende del territorio
  3. La struttura non ha competenze e applica un “revenue management copia e incolla”. In questo caso si prendono ad esempio una o più strutture ritenute competitor e poi si sceglie di “seguire” i movimenti tariffari oltre che le iniziative legate a promozioni e scontistiche. Questo comporta un potenziale danno economico per l’azienda mettendo  il suo destino in mano a terzi.
  • La crescita di strutture ricettive alternative agli alberghi

 Indubbiamente la presenza sempre più insistente di strutture che si propongono come soluzioni ricettive alternative agli hotel è un fattore da considerare. Non è raro il caso di persone che scelgono bungalow e villette all’interno di campeggi, B&B e Agriturismo oltre che RTA ed appartamenti/case per vacanza per i loro servizi, stile di vacanza e talvolta, il prezzo.

  • Cambiamenti di direzione dei flussi turistici?

In generale, e i dati ISTAT sembrano confermarlo, in questi ultimi due anni sono cresciute sensibilmente le visite da parte degli stranieri in Italia. Mio modesto punto di vista l’italiano benestante, situazioni famigliari permettendo (bambini piccoli-animali al seguito), passa le sue  vacanze all’estero (e il motivo credo sia chiaro a molti). Per fortuna in questi ultimi due anni anche le famiglie con reddito medio e medio-basso sembrano aver ritrovato un po’ di sana voglia di spendere e sono tornate a riaffacciarsi nei luoghi e nei periodi storicamente di loro interesse. Dati i tanti spiacevoli eventi occorsi fin ora e anche recentemente in varie parti del mondo credevo fosse legittimo attendersi, per lo meno nelle zone sulle quali opero frequentemente, una maggior richiesta. E’ anche vero che in questa ultima settimana vi è stata un’impennata delle prenotazioni, soprattutto per il mese di luglio.

  • Capacità di spesa da parte del proprio utente medio

In generale vi è una sempre maggiore sensibilità al prezzo e coinvolge anche chi ha una buona capacità di spesa. In genere tutti hanno piacere nel sapere di aver  acquistato un’ “occasione”. La contrattazione è diventata la regola, soprattutto per le richieste telefoniche e le e-mail. Per questo  cerco sempre di creare delle linee di scontistiche da poter proporre all’attenzione del cliente e che abbiano dei parametri che rendendo evidente la differenza tra una soluzione e l’altra.

L’insieme di queste situazioni rende sempre più complicata la pianificazione di un pricing e di un sistema di revenue management che, per quanto complesso, a mio parere deve rispettare la sua applicazione concettuale originaria ossia:

                                                                                            Al crescere dell’occupazione cresce il prezzo!

Per molte strutture l’attuale interpretazione del revenue management si può riassumere nella seguente frase:

                                                                                             Al variare dell’occupazione variano i prezzi.

Questo significa un’oscillazione che può andare verso l’alto così come verso il basso. Credo che esistano competenze, strumenti e mezzi che possano rendere possibile l’applicazione del revenue management secondo le regole classiche di questa disciplina. Per farlo, i dati essenziali che serve sapere sono:

  • occupazione storica ed attuale
  • indici di performance (RevPAR, RevPOR e TRevPOR su tutti)
  • andamenti delle vendite per canale e comparazione storica per :
  • numero richieste
  • numero prenotazioni
  • room nights
  • valore totale e valore medio delle prenotazioni /room nights
  • costi per canale
  • billboard effect da OLTA, Social e comunicazione in genere.

Come ho già spiegato in altri articoli per me l’analisi dei competitor ha il semplice ruolo di voler offrire un’informazione che, spero in poche e rare occasioni, può favorire la rivisitazione di una strategia di prezzi. Nel 99% dei casi, se un’azienda riesce a farsi conoscere e riconoscere attraverso un buon mix di passaparola, fidelizzazione digitale, qualità della propria brand reputation sui metaportali ma, soprattutto, una buona strategia web (combinazione di sito, booking-engine, CRM e uso di DEM) ha poco da doversi interessare ai competitor quando questi giocano al ribasso.

Se ogni azienda avesse chiari i propri dati, i propri risultati ed obiettivi e rimanesse concentrato su sé stessa e avesse competenza di come articolare una strategia di vendita che, eticamente, rispecchi i valori di fondo del revenue management,  ne guadagnerebbe sé stessa, il sistema e, non per ultimo, il cliente.

L’obiettivo è ridurre l’imprevedibilità e non lasciarsi “guidare” dagli eventi.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione

Qualità del Servizio - Brand Image

Qualità del Servizio – Brand Image

Restaurant Profit Management: Stile di Servizio e Brand Image

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Una gestione Restaurant Profit Management oriented sa che lo stile di servizio e la brand image (ossia l’immagine che il cliente ha di un determinato brand) necessitano di un forte allineamento al fine di migliorare la soddisfazione del cliente e la sua CWP (contentment and willingness to pay)  e conseguentemente i ricavi.

E’ da tempo che insisto su questo punto, essenziale per il conseguimento di risultati positivi di qualsiasi attività ricettiva e ristorativa. Mi rendo conto che non tutte le aziende hanno disponibilità economiche per coinvolgere consulenti e fornitori che possano aiutarle in questi passaggi ma è anche vero che molti imprenditori, con voglia di fare, con una visione chiara, magari anche rubacchiando qualche idea in giro, sono stati in grado di mettere in moto processi di questo tipo con successo.

Un Restaurant Profit Management che ha come obiettivo una miglior performance economica non può sottovalutare questo aspetto. Se è vero che un lavoro di Brand Identity è stato fatto allora è indispensabile accertarsi che lo stile del servizio sia ad essa allineato e, di conseguenza, che la Brand Image del cliente si rifletta nella Brand Identity.

Tanti, forse troppi, sono i fattori che concorrono ad offrire ad un cliente un’esperienza ristorativa che possa restare ben ancorata positivamente nella sua memoria. Volenti o nolenti, i ristoratori sanno che i seguenti fattori incidono, o possono incidere in maniera più o meno determinante, sui profitti.

Essi sono:

  • La location
  • Il brand (nome)
  • Identity (che tipo di azienda è, per chi vuole essere, come esserlo)
  • La parte visual (tutto ciò che comunica con dei segni l’identità aziendale ad es il logo)
  • La parte web (sito –social – web marketing – ecc)
  • Ambientazione (luci, colori, musica, profumi, riscaldamento/condizionamento)
  • Servizi (toilette, parcheggio, bar, guardaroba ecc)
  • Mise en place dei tavoli (tipo di tovagliato, tipo di bicchieri, posate e piatti ecc)
  • Il menu dei cibi (quanti piatti, quali piatti, impostazione grafica, tipo di carta, quante pagine, in quante lingue, per lui/ per lei, ecc)
  • Il menu dei vini e bevande
  • La qualità e la quantità dei cibi, provenienza, presentazione
  • Pricing (studio dei prezzi di vendita)
  • Revenue Management (strategie di vendita in accordo con i dati di performance storici e previsionali)
  • Lo stile di servizio (abbigliamento dei collaboratori di sala e di cucina – se cucina a vista -, atteggiamento formale o informale, modalità di proposizione e vendita dei piatti, velocità e precisione nel ricevere i piatti ordinati, tipo di organizzazione, ecc)
  • Dati del cliente (per profilazione, analisi sul grado di soddisfazione e attività di marketing)
  • Pagamento (modalità di presentazione del conto, tipi di pagamento accettati)
  • L’accomiatarsi dal cliente

Ognuno di questi punti è importante al fine di generare una buona impressione e mantenerla viva, di qualità  e “proficua” nel tempo agli occhi e nei ricordi della persona. Significa essere presenti nella mappa mentale del cliente che, in relazione alla motivazione e al momento, sceglierà dove vivere il suo  momento ristorativo scandagliando prima tra i brand che conosce e che gli risuonano come “ideali”, per poi passare, in caso di assenza di spunti significativi, a ricerche web o alla richiesta di suggerimenti da parte di terzi.

Di recente, anche la Cornell University ha pubblicato un articolo che si focalizza sul far notare come lo stile di servizio, se in linea con la brand image, aiuti ad aumentare la percezione si soddisfazione da parte del cliente ( http://scholarship.sha.cornell.edu/chrreports/11/ ).

Sempre più gli avventori di ristoranti e bar sono attenti all’insieme. Dalla facilità con la quale si può aver accesso al locale, alla sua immagine esterna (come si presenta l’edificio), da ciò che si percepisce entrando a come si viene accolti, dalla qualità del servizio alla continuità di messaggi che rafforzano la brand identity tutti questi sono fattori di giudizio per il cliente. Egli osserva, sente, tocca,  annusa, assaggia, degusta, compara, valorizza e poi giudica. Da qui nasce il senso di CWP ossia di appagamento e volontà a pagare. E indubbiamente, se il test è superato a pieno questo cliente diventa un nuovo ambasciatore del marchio, salvo non ne sia così geloso da volerlo tener segreto.

Torno quindi a ripetere che la business idea deve essere ben chiara nella testa del proprietario/ gestore il quale la declinerà in  tutti quegli elementi di contatto con i quali il pubblico potrebbe entrare in contatto. L’investimento più importante sono i collaboratori, ossia quelle persone che hanno il potere di relazionarsi e gestire positivamente, negativamente o, talvolta peggio, in modo neutro il cliente e sappiamo bene che solo uno di questi tre risultati è sinonimo di profitto.

Buon lavoro e buon divertimento.

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organizzazione aziendale

organizzazione aziendale

Il ciclo “Profit Management per strutture ricettive” prosegue con “l’organizzazione aziendale”. La buona organizzazione aziendale è fondamentale per un Profit Management di qualità.

L’organizzazione è, e rimane, per molte aziende una nota dolente. Vediamo insieme, in ordine di priorità, i punti che aiutano a definire al meglio la propria organizzazione.

  1. Identificazione del DNA aziendale
  2. Periodo di apertura della struttura
  3. Segmenti di mercato da soddisfare
  4. Servizi a disposizione della clientela
  5. Definizione degli obiettivi aziendali
  6. Canali di vendita e promozione

Entriamo brevemente nel merito di ciascuno di loro.

 

  1. Come sempre la Brand Identity gioca un ruolo importante e per quanto attiene all’organizzazione aziendale essa può suggerire quanto semplice o complessa possa essere quest’ultima. Se l’identità aziendale si rispecchia in una struttura in cui il cliente viene gestito in modo efficace, lineare e “veloce” perché l’obiettivo è avere un processo che riduca i tempi di “engagement” con il cliente contenendo il numero di persone assunte, questa visione porterà a immaginare un certo tipo di organizzazione. Strutture come questa potrebbero puntare sull’efficienza, sulla pulizia, sull’essenzialità e ad un buon compromesso tra qualità e prezzo, magari perché posizionate in un luogo che prevede un alto turnover di clientela nuova e nella quale il cliente “abituale” è il cliente corporate, ossia colui il quale si muove per lavoro e la cui azienda ha un contratto con tariffe convenzionate con la struttura in questione.

 

Altra cosa dovrebbe prevedere invece l’organizzazione di un’azienda full-service, ossia con ristorazione, spazi meeting, SPA o Wellness Centre  che si rivolge ad un target di clientela che predilige soggiorni medio-lunghi. In un caso del genere l’organigramma dovrebbe inserire del personale pensando a soddisfare la copertura dei reparti durante l’arco della giornata o, per lo meno, nei momenti in cui il cliente può essere maggiormente interessato a utilizzare un determinato servizio riconoscendo che il tempo di “engagement”, rispetto al caso precedente, sarà superiore.

 

  1. Il periodo di apertura influisce e non poco nell’ organizzazione aziendale e sul profit management di una struttura ricettiva. Questo punto si lega al piano di marketing ed al budget aziendale. Infatti questi due strumenti dovrebbero contenere le informazioni necessarie a definire la data di apertura e di chiusura della struttura se diversa dall’apertura annuale. In tal caso una evidente difficoltà è quella di reperire personale per brevi periodi (3-4 mesi) e dovendo magari procedere con assunzioni saltuarie fin tanto che la stagione entra nel vivo. Ecco che il marketing e l’ufficio sales hanno un peso non indifferente nel cercare di promuovere periodi storicamente di bassa domanda per aumentare le vendite e poter così assicurare alla proprietà/direzione la possibilità di trovare personale qualificato attraendolo con contratti medio-lunghi.

 

  1. I segmenti di domanda influenzano e non poco la scelta relativa all’organigramma. Innanzi tutto il marketing plan ed lo yield management offrono suggerimenti interessanti relativi ai movimenti della clientela all’interna dei vari periodi di apertura, numero medio di persone occupanti la camera (RD, Room Density), durata media del soggiorno (A.L.O.S. Average Lenght Of Stay), abitudini all’acquisto eccetera. In relazione a questi dati si possono programmare le presenze dello staff necessarie a coprire i fabbisogni di singole giornate, week end, festività, eventi e periodi vari.

 

  1. Profit management significa gestire cercando il profitto in ogni situazione prestando attenzione che questo non si traduca in una ricerca al risparmio sistematico, talvolta ossessivo, compromettendo la qualità dell’offerta. Nei vari reparti, dalla Room Division al Food & Beverage, dalla SPA/Wellness al Meeting & Congress, dal Bar alla Manutenzione è facile trovarsi davanti ad un cliente in difficoltà che chiede assistenza o vorrebbe avere accesso ad un servizio “non disponibile” in certi orari della giornata o della settimana. E’ indubbio che il contenimento dei costi è un obiettivo importante e legittimo per qualsiasi gestione sana ma se praticato in maniera drastica, diventa controproducente e influisce negativamente sulla percezione generale del cliente, rischiando di entrare in conflitto con l’identità aziendale oltre che i suoi obiettivi, sia quelli economici che quelli di brand positioning.

 

  1. Il profit management di una struttura ricettiva si traduce nella definizione degli obiettivi aziendali che possono essere di varia natura:                                                a) Economica (migliorare i profitti incrementando i ricavi contenendo i costi)                                                                                                                                b) Quantitativa (migliorare il numero di occasioni di vendita)                                                                                                                                                        c) Qualitativa (ricerca di servizi di qualità, innovativi e idonei ai propri segmenti di clientela)                                                                                                                        d) Welfare (assicurare ai propri collaboratori le migliori condizioni lavorative)

Senza di essi una struttura ricettiva (e/o ristorativa) brancola nel buio, naviga a vista. In ognuno di questi punti si nasconde una liaison molto stretta con l’organizzazione. E’ fondamentale mettere in campo un “organigramma” che disegni dettagliatamente l’organizzazione aziendale facendo attenzione ai rettangoli (reparti, organi) e linee con frecce che rappresentano le relazioni gerarchiche.

La scelta tra un organigramma verticale od orizzontale, piramidale o ad albero può variare a seconda della complessità della struttura e dell’organizzazione che si vuol darle, rendendo così definito anche lo stile aziendale. Parte integrante che lo completano sono linee di comunicazione ben definite e un “libretto con regole aziendali” nel quale sono riportate le modalità di comunicazione.

 

  1. La scelta relativa ai canali di vendita, alle attività di commercializzazione e promozione della struttura riconducono, oltre che ad una precisa strategia aziendale, ad una seria riflessione riguardo l’organizzazione in generale. La tendenza, per molte strutture, soprattutto per quelle a conduzione famigliare di piccola media dimensione, è demandare tutta la responsabilità della promozione e vendita al web. In moltissimi casi questo si traduce nel diventare sudditi di Booking.com cosa alquanto pericolosa, salvo per quelle aziende che, data un certa situazione, lo accettano come unica alternativa al restare senza camere vendute. Una (o più) figure dedicate alla vendita possono dare un buon contributo alla spinta commerciale aziendale, sia partecipando alla vita aziendale, sia prendendosi cura di veicolare offerte e promozioni, sia nel ricercare e contattare nuovi potenziali clienti. Anche nei casi in cui tale figura sia presente l’organizzazione deve essere pensata perché i reparti possano, in relazione al tipo di business ed alla clientela, essere disponibili per un dialogo con il cliente e solerti nella proposizione di servizi, anche di altri reparti (Cross-selling), nella gestione delle disponibilità (camere, posti al ristorante, SPA/Wellness) e concentrati nella ricerca dell’ottimizzazione delle vendite. Molti alberghi non si rendono conto di quanto possa contribuire una persona in più in organico se ben inserita, formata e messa nelle condizioni di poter gestire il cliente, suggerirgli i vari prodotti ed accompagnarlo nella scelta.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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revenue management

revenue management

Anche per quest’anno  sembra che il Revenue Management e l’evoluzione della domanda non vadano molto d’accordo. L’estate 2015 si era presentata con una crescita migliore sia per occupazione sia per Ricavo Medio Camera di quella del 2014. Ora il mercato della domanda sembra zoppicare, rallentare e addirittura bloccarsi (per lo meno questo è ciò che accade a diverse strutture che seguo).

Torniamo per un attimo a considerare le origini del Revenue Management.

L’instabilità economica americana a fine anni ‘70 ha fatto nascere, in relazione alla perdita di business delle grandi compagnie aree,  lo studio di fattori determinanti la quantità di domanda e il prezzo  e identificati nello Yield Management.

Grazie allo studio di tale fenomeno da parte di Robert G. Cross dell’ American Airlines e all’articolazione di tali parametri né è derivata  la disciplina del Revenue Management.

I tre principali parametri per ottenere la famosa “massimizzazione dei ricavi” sono:

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  1. La quantità di domanda,
  2. il tempo
  3. La scelta dello “starting price” e le sue relative variazioni in rapporto al variare dei due precedenti parametri

Il sapere quante persone chiamavano i booking office della American Airlines cercando un volo, per una certa data futura, ed informandosi del prezzo monitorandone il tasso di conversione in prenotazioni erano informazioni  essenziali per chi operava nell’ufficio “revenue” della compagnia e doveva decidere se aumentare o meno i prezzi o inserire promozioni e sconti particolari.

In un momento in cui l’economia era in ripresa ed il benessere, nel mondo occidentale,  era abbastanza diffuso e in costante crescita, è chiaro che i grafici relativi alle tariffe applicate alle vendita di biglietti aerei con l’uso di tecniche di Revenue Management, noti i dati precedentemente detti, si poteva notare come occupazione e tariffe progredissero parallelamente nella curva della domanda (figura A).

curva della domanda - revenue management

Figura A

Ciò significa che settato il giusto prezzo iniziale e fatte tutte le analisi necessarie, all’incremento dell’occupazione, che era abbastanza costante, si affiancava una altrettanto costante crescita tariffaria.

Questo è ciò che poi è stato adattato a tutti quei business dove vi è domanda instabile, una risorsa (bene vendibile) deperibile e dove il fattore tempo-disponibilità può incidere sulla variazione del prezzo di vendita. Ovviamente questo coinvolge tutto il comparto dell’ospitalità. Per diversi anni, e fino all’inizio del 2008, il mondo delle prenotazioni e del pricing sembravano muoversi proprio come da manuale.

In questi anni, all’interno della consulenza alberghiera e, soprattutto, in qualità di consulente di revenue management, ho avuto modo di spiegare e far applicare ai clienti che mi hanno dato modo di collaborare con loro, le dinamiche sopra citate. Con ognuno di loro è stata trovata la “strategia aziendale” con la quale far muovere l’insieme di comunicazione, identità aziendale, modello di vendita, pricing e strategie di revenue  sia nel off -line sia nell’on-line.

Dal 2008 ad oggi molto è cambiato e soprattutto negli ultimi 3-4 anni mi sono accorto che alcune della logiche fondanti il revenue management, e in particolar modo la regola che vorrebbe che una tariffa possa solo crescere (o al massimo stabilizzarsi ma non regredire), sono da “mettere in discussione”.  Infatti, per quel che mi è dato sapere, analizzando i trend storici e quelli attuali, rappresenterei come segue la crescita occupazionale e a quella tariffaria di molte strutture da me seguite.

Sto parlando di strutture ricettive leisure e prevalentemente di zone quali la Liguria, il Veneto, il Trentino, la Toscana e la Romagna. Per quelle business, in media,  la situazione già da tempo si presenta altalenante e con exploit occupazionali che portano alla vendita di un numero discretamente importante di camere nella stessa giornata di arrivo. Gli albergatori “business” hanno imparato a convivere con questa situazione inventando forme di promozione sulla clientela corporate e cercando un market mix che gli aiuti a differenziare quanto più possibile la domanda.

Tornando alle strutture leisure, per quanto concerne il periodo estivo,  noto  che fino a  fino maggio, inizi di giugno, la domanda è cresciuta, magari in modo lento ma continuo. Nel 2014 accadde che la crescita, intorno a fine aprile-maggio si interruppe brutalmente. Il 2015 era partito di buon slancio e il trend di crescita sembrava essere migliore dello scorso con una crescita lenta ma costante che in alcuni casi premia luglio più che agosto e/o viceversa.

Ecco che quindi che, come da figura B,  ci si trova con il meccanismo inceppato, con diverse disdette sulle prenotazioni e con la difficoltà di reperirne di nuove.

Curva della domanda instabile - revenue management

Figura B

E in una situazione del genere, in cui la regola del revenue management vuole vedere un prezzo in ascesa in misura proporzionale alla crescita dell’occupazione, che il sistema entra in crisi e con esso gli albergatori e, non lo nego, anche il sottoscritto se chiamato in causa da clienti giustamente preoccupati.

La logica impone alla struttura di non poter regredire con le tariffe per non perdere sia in immagine sia in revenue con quei clienti che, avendo prenotato con sufficiente tempo in anticipo, potrebbero vedere proposte tariffe più basse di quelle da loro confermate tempo addietro.

Serve dunque una strategia tariffaria deve prevedere delle vie di uscita “eleganti” che possano all’occorrenza restituire appeal tariffario alla struttura e rimetterla in corsa nella sua crescita occupazionale. Quindi ecco il nascere di camere virtuali, di pacchetti “bundled” e con paletti rigidi quali i giorni di validità, la data di arrivo, il numero di notti minime, il tipo di trattamento, il prepagamento full, scontistiche extra per prenotazioni non-refundable eccetera.

Ma quando l’hotel si trova oggi a guardare l’occupazione per i prossimi 3-4 giorni ed ha 10-15 camere libere, le raffinatezze stilistiche lasciano spazio a qualsiasi manovra possa portare a vendere una camera in più e quindi ecco quindi che il suggerire di abbassare le tariffe, aprire la disponibilità di tutti i tipi camera, togliere i minimum stay, offrire scontistiche “extra”, fare ricorso alle soluzione last-minute offerte dalle varie OLTA si rende necessario.

In alcuni casi accade che, sotto data, le varie iniziative poste in essere ridanno un po’ di slancio alle vendite. Magari si aggiunga una qualche camera venduta a clienti di passaggio (walk-in) o a strutture del territorio che, perchè già piene, deviano alcune prenotazioni su altri alberghi e forse è possibile, anche nel corso della stessa giornata arrivare a fare il pieno occupazionale. A seconda di come il mercato risponde può avvenire che la ripresa occupazione vi sia, e magari anche si possa pensare a rialzare le tariffe. In altri purtroppo restano camere vuote e prezzi ribassati. Ma che fatica!! E che ansia!!

Sempre più sperimento quanto una buona brand reputation, un bel sito, campagne SEM attive e monitorate unitamente a personale formato alla vendita ed una valida strategia di pricing e di revenue siano fondamentali per salvare il salvabile quando certe situazioni si presentano. Ho trovato un’ottima sponda nella collaborazione con Iper Net, società che nella figura di Cristiano Quadrelli, mi ha dimostrato serietà e competenza. In alcuni casi l’intervento congiunto ha portato, anche in queste settimane di grandi difficoltà.

Il vero punto è potersene accorgere. Quanti albergatori hanno posto in essere degli strumenti che li aiutano a monitorare la quantità di domanda, la conversione delle proprie prenotazioni, la crescita occupazionale e il monitoraggio dei propri indicatori di performance?

E’ meglio sapere che la propria barca va incontro ad una tempesta  piuttosto che ritrovarsene nel mezzo all’improvviso e non aver tempo per alcuna manovra di emergenza.

Purtroppo ogni anno l’evoluzione della domanda è sempre meno predicibile. Quale sarebbe una strategia che potrebbe mettere al riparo dal trovarsi sotto data ad avere richiesta riuscendo a convertirla? Partire con tariffe più basse e far salire lentamente le tariffe nonostante la domanda, nei diversi mesi antecedenti l’estate, non manchi,  così da poter far conto che la tariffa media, restando più bassa, incontri sempre i favori del pubblico di riferimento?

Rischioso perché, dato che ne futuro non v’è certezza, se durante i mesi pre-stagione la domanda c’è ed è disposta a comprare i vari prodotti a certe tariffe, riducendole si rischierebbe di vendere comunque vedendo però eroso il RevPOR (per semplicità il noto Ricavo Medio Camera). Inoltre non è detto che nel passare del tempo la quantità di domanda resti immutata e si possa arrivare con una certa facilità al raggiungimento del 100% di occupazione con conseguente perdita sui ricavi. E’ chiaro che per quegli albergatori che iniziano ad avere le palpitazioni nel momento in cui vedono restare invendute delle camere, la protezione del RevPOR o del RevPAR è, per loro, fattore di poco conto.

Senza poi contare che certe scelte possono inficiare il TRevPOR, ossia il ricavo totale medio per camera. E quindi le iniziative devono essere, a seconda che l’hotel sia un full service o un semplice bed&breakfast, poste in atto volendo proteggere anche la vendita di servizi collaterali (ancillary expences).

Buon lavoro e buon divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

 

revenue management, consulenza alberghiera

Continua il ciclo Profit Management per strutture ricettive. Per la gestione di un hotel e di un ristorante sono fondamentali competenza e dedizione.

Nel post precedente, ho messo in evidenza perché, a mio parere, la motivazione nel gestire e/o dirigere una struttura ricettiva e ristorativa sia fondamentale. Ripartiamo quindi con lo step numero due che tratta la competenza e la dedizione.

Una volta stabilito che stiamo percorrendo proprio la strada che vogliamo, eccoci allora a confrontarci con le nostre competenze. Oggi il mondo sembra girare sempre più velocemente ed è (apparentemente) sempre più difficile restare al passo con i tempi.

Più una struttura è di grandi dimensioni e con un organigramma complesso, più può risultare difficoltoso per il suo management restare in contatto con ciò che accade nell’operatività quotidiana dei vari reparti.

Vi sono input che arrivano dall’esterno, quali ad esempio corsi di formazione, novità dal mondo delle software house, dalle OTA, spunti appresi visitando altre strutture o scaricando articoli e materiale vario da internet. Inoltre si ricevono suggerimenti da parte dei clienti o nasce semplicemente il bisogno di un aggiornamento delle procedure e delle modalità operative per poter rispondere così alle esigenze del mercato, assecondando quindi gli input che nascono internamente. A fare da raccordo tra il top management, la base e il mondo esterno c’è il middle management che dovrebbe filtrare e trasmettere gli input nei due sensi; per questo è fondamentale il suo aggiornamento e coinvolgimento nelle varie vicissitudini del reparto di appartenenza e della struttura in genere.

E per quelle strutture che non sono organizzate in tal senso, magari perché di dimensioni ridotte e/o per scelte/motivi diversi? Quali sono le modalità attraverso le quali il management resta informato e si fa portavoce e/o giudice delle innovazioni da inserire nella propria azienda? Questo è un aspetto molto delicato della vita operativa di una struttura. Partiamo dal presupposto che il management ha diverse attività alle quali attendere e tra queste vi è quella di guidare l’azienda verso porti sicuri, interpretando i trend del mercato e, quando possibile, anticipandoli. Per farlo, ossia per “dirigere” l’azienda, in qualsiasi direzione si voglia, serve un’attività di budgeting, atta a tracciare la strada dei ricavi  e dei costi presunti. Significa quindi essere innanzi tutto molto attivi nella promozione prima  e nella vendita poi, spingendo in ogni direzione che  renda possibile l’incremento dei ricavi. Quindi è fondamentale che il management abbia confidenza con l’area booking, revenue management e sales. Il management è poi chiamato a gestire le risorse umane, a dare loro strumenti e mezzi adeguati e a mettere a punto un insieme di procedure che permettano all’organizzazione di muoversi, nei vari turni lavorativi, in modo fluido e compatto.  Particolare cura deve essere dedicata, oltre che alla gestione dei collaboratori, anche all’aspetto contrattuale e qui può essere rilevante il supporto di un valido consulente del lavoro con il quale potersi confrontare e pianificare gli inserimenti.  L’impostazione di un efficace controllo di gestione è un altro aspetto di grande entità e in questo caso la competenza serve a identificare i passaggi operativi necessari come  ad esempio la scelta e il monitoraggio dei fornitori, la gestione degli ordini, la ricezione e lo stoccaggio delle merci e delle bolle-fatture ecc. Si rivela quindi fondamentale saper articolare questi passaggi costruendo dei meccanismi facili ed efficaci  interni ai reparti, delegando le varie attività ai collaboratori e facendo dei controlli a campione, oltre che monitorare gli scostamenti nei numeri prodotti dai costi e messi in relazione alle quantità vendute ed ai ricavi. Il controllo qualità è un fattore fondamentale per il monitoraggio dell’andamento dell’azienda e anche qui il management ha il ruolo di fare delle ispezioni e delle verifiche in tutti i reparti, e non solo, quando va bene, in quelli che entrano a contatto con il cliente. Inoltre è d’obbligo essere aggiornati sulle disposizioni e varie normative fiscali così da non incorrere in sanzioni e/o per trarne vantaggi in relazione alla gestione delle vendite. Quindi è necessaria una certa base di conoscenza nell’area amministrativa. In queste poche righe sono riassunte le principali aree di competenza di un direttore/gestore di una struttura ricettiva, le quali nascondono diversi gradi ed aspetti di difficoltà. Molte di queste difficoltà possono essere superate grazie ad una competenza “teorica”, ossia data da studi e ricerche fatte, altre da una “competenza esperienziale” ossia maturate sul campo. Queste ultime racchiudono, secondo me, due aspetti fondamentali che riassumo in:

  • Fare: solo facendo si entra in contatto con la realtà e solo facendo è possibile sbagliare. Dagli errori si trae un insegnamento che dovrebbe mettere al riparo dal ripeterli. Questo aspetto riguarda il fare ed in generale il mondo materico, ossia ciò che attiene a procedure, modalità operative, al lavoro manuale, alle scelte, a tutte quelle attività che sottintendono un lavoro “fisico”.
  • Essere: il confrontarsi con altre persone, quotidianamente, richiede una buona dose di centratura. Il dar vita a relazioni di qualità, che possono durare pochi momenti o diversi anni, richiede certamente spessore umano. Il trasmettere qualcosa di sé e non agire solo per schemi preconfezionati. Questo è l’essere (oltre a tanto altro).

La somma di questi due fattori è superiore all’insieme. Infatti, dal mio punto di vista, se una persona ha grandi competenze (prendiamo ad esempio una scala di valori da zero a dieci) ma è zero nelle relazioni umane, difficilmente potrà conseguire grandi risultati. Potrebbe andare leggermente meglio a chi ha zero competenze ma 10 nella sfera dell’essere. Però anche in questo caso i risultati non potranno essere propriamente i migliori. Per riuscire ad ottenere ottimi risultati le due aree, fare ed essere, vogliono essere complementari ed in equilibrio tra i loro valori, ovviamente tendenti al 10.

Avvalersi di un consulente o di un professionista oggi,  per un albergatore, un manager o gestore di una qualsiasi attività ricettiva significa ricevere un aiuto tangibile sia per ciò che riguarda l’aumento delle competenze e, mi auguro, sia per una crescita “personale”,  necessaria a prendere in mano una struttura e gestirla con successo.

Spostando il focus sulla dedizione, la Treccani spiega questa parola, in senso figurato, nei seguenti termini:  Il dedicarsi interamente e con spirito di sacrificio a una persona, a un’attività, a un ideale.

Questo per dire che, dal mio modesto punto di vista, il gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa non è, e non può essere, considerata un’attività da svolgersi con leggerezza. Io credo serva investire tempo ed energie per tenere dritto il timone della propria barca. Servono tempo ed energie anche per insegnare a qualcuno come condurla durante la propria assenza.  Credo vada trovato un giusto equilibrio tra il vivere troppo e il vivere troppo poco la propria azienda. Ho la fortuna di conoscere albergatori che sanno organizzarsi, ritagliandosi del tempo per sè e per la propria famiglia ed al contempo far sentire, nei tempi e nei modi più appropriati, la propria presenza “fattiva” in azienda.

La dedizione è una “normale conseguenza” della “motivazione”. Tanto più forte è la motivazione nel voler fare tanto più forte sarà la dedizione nel farlo.

In conclusione,  spero sia arrivato chiaro il messaggio che non vi è nulla di complicato nel gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa ma la cosa può diventare alquanto complessa se mancano la giusta motivazione e le competenze adeguate, completate da una forte dedizione nel fare e nell’essere.

Buon Business e Buon Divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione