Bentrovata/o!

Revenue Management: trending o trading? E’ caos tariffario. Questo tema mi appassiona sempre più. Sono mancato per un pò. Gli impegni mi hanno concesso poco tempo per alimentare il blog. Quest’anno ho accettato la proposta di prendere in gestione,come Temporary Manager, un hotel 4 stelle a Rimini. Esperienza validissima perchè mi ha riportato nel pieno dell’operatività con tutte le sue sfaccettature, bellezze e brutture comprese.

Di una cosa son sempre più certo. Sento e vedo crescere il numero di persone che vogliono, più o meno consapevolmente,  rendere difficile ciò è semplice. Ma approfondirò il tema in un prossimo articolo.

Ciò che voglio condividere è la mia analisi su trend di domanda e revenue managament. Mi chiedo se, così come interpretato oggi, il  Revenue Managementt riguardi ancora l’analisi dei trend occupazionali o si limiti ad un mero trading tariffario.

Credo di poter affermare con una buona dose di certezza che la quantità di domanda e relativa conversione in prenotazioni quest’anno abbia, come già evidenziato negli ultimi anni, mostrato le sue due facce. Picchi che han fatto ben sperare  nella chiusura di periodi/mesi con occupazione ed indicatori di performance migliori degli stessi periodi anno 2017.

A seguire vallate, ossia spazi in cui le richieste, per gli stessi periodi di picco, si sono rarefatte così come le conversioni.

Panico! Cosa fare? Abbassare le tariffe? Dar vita nuove tipi di scontistica ed offerte? Mantenere immutato il prezzo? Alzare i prezzi? E i competitor?

La considerazione è che, sempre più, la domanda stia diventando impredicibile. Questa è l’unica certezza.

Tanti anni fa esisteva il revenue management basato sull’analisi di una curva di domanda che, in genera, se le leve erano ben posizionate, portava la domanda in maniera più o meno guidata a crescere e con essa i prezzi. E la politiche di pricing avevano capo e coda.

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Curva della domanda in un mercato stabile per domanda e capacità di spesa

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Oggi il revenue management, anche per gli effetti di cui sopra oltre che per, a mio avviso, una diffusa incapacità di programmazione, scarsa efficacia gestionale e una diffusa distorta interpretazione delle tecniche di Yield Management e della filosofia di Revenue Management, ha portato ad una situazione di questo tipo

Curva domanda e pricing in condizioni di incertezza economica e instabilità dei flussi

                                                                                                        

E i vari  software di revenue, i suggerimenti dei quali nascono nella maggior parte dei casi dalla sempiice comparazione dei prezzi dei competitor, o da un confronto su basici dati storici, sono davvero strumenti cui affidarsi?

Credo che un’hotel debba avere una politica di pricing chiara e definita che si applichi ad una strategia di commercializzazione che dia forza al proprio modello di vendita. I trend della domanda serve osservarli, interpretarli e costruirci sopra la propria strategia di vendita. Ma serve avere una “exit strategy” se le cose, così come appare spesso nel corso dell’anno, dovessero presentarsi diverse da come si erano configurate.

Credo che i trend “storici” siano sempre meno rappresentativi degli andamenti della domanda reale. Per ottimizzare le vendite il revenue management sta diventando sempre più questione di puro trading on-line.  Ore ed ore a monitorare richieste e conversioni, su quali tipi camera, su quali trattamenti, che tipo tariffa converte maggiormente.

Come spesso nella vita la via mediana può risultare la più favorevole.

SI potrebbe partire con tariffe moderatamente più alte e, a seconda dell’occupazione far crescere in maniera morbida la tariffa per non ritrovarsi con prezzi esagerati che, sotto data,  devono essere fortemente scontati. Serve una valida strategia aziendale che, in relazione al tipo albergo, consideri la “exit strategy” usando le leve di revenue management a disposizione in maniera etica così da continuare a trasmettere al cliente la sicurezza che il prezzo che ha comprato, magari mesi o settimane prima, è ancora il più conveniente rispetto a quelli attuali.

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Revenue Management: programmazione strategia di lungo periodo e di quello breve (last minute)

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Davanti ad uno o più monitor si studia la situazione oggi su oggi, oggi su domani, e si mettono in relazione gli andamenti interni con i movimenti tariffari dei competitor.

A  tal proposito è bene ricordare che, non conoscendo le ragioni per quali un competitor si propone con certi tipi camera e certe tariffe, seguirne l’andamento ed adeguare le proprie tariffe di conseguenza è come seguire un cieco che sta camminando sull’orlo di un burrone. Potrebbe andare bene…ma anche no!

E’ trading puro. La tariffa si alza e si abbassa, un certo trattamento si apre o si chiude come la disponibilità di un certo tipo camera. Saltano filosofie e strategie. Il dogmi della vendita etica e del revenue management cambiano. E’ far west tariffario.

Chi vincerà? il cliente!!

Buon Ferragosto.

 

Vittorio

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management?  Trovi un mio testo a riguardo al seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima 

 

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima

 

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Scrivo per tutti coloro che cercano approfondimenti su temi riguardanti l’ospitalità. Scrivo anche per coloro che s’inventano consulenti e rivendono pari pari questi contenuti

Questo articolo, più che trattare un tema,  vuole informare su alcune novità che mi vedono partecipe assieme al gruppo di lavoro EKA (www.ekahotelpartners.com)

 

TRIVAGO HOTEL MANAGER

Settimana prossima ci sarà una bella iniziativa di Trivago. Infatti, Trivago Hotel Manager ha organizzato una serie di webinar gratuiti con vari professionisti del settore sul tema “Hotel e Tecnologia”. Se il tema è di tuo interesse, puoi dare una letta al programma ed al palinsesto cliccando sul bottone qui sotto

Se poi la cosa ti interessa e ti vuoi iscrivere al mio webinar

 

 

RIGENERA  HOTEL CAMP

Dal 3 al 7 novembre la prima edizione di RIGENERA, una novità made in EKA. Si tratta di una vacanza rigenerativa pensata per manager e gestori di aziende ricettive che necessitano di ricaricare le batterie. Per il programma,  informazioni e prenotazioni puoi consultare la seguente pagina

Data la particolarità dell’evento possono essere ospitate solo 12 persone, per cui, se l’iniziativa ti stuzzicasse, affrettati a prenotarti. I propri partner sono benvenuti.

Il format di Rigenera si presta anche quale evento incentive per organizzazioni e gruppi di lavoro.

 

 

FOR HO.RE.CA. FIERA VENEZIA EXPO

Dal 5 al 8 novembre saremo a For HO.RE.CA. Fiera che si svolgerà a Venezia presso il Pala Venezia Expo. L’evento è dedicato alle forniture ed attrezzature per alberghi, ristoranti e locali pubblici. Oltre alla parte espositiva sarà offerto un ricco programma di eventi formativi: Noi di EKA saremo presenti con diversi appuntamenti nell’arco delle giornate per darti spunti di riflessioni ed idee. Visita il sito dell’evento

Io personalmente sarò relatore di alcuni speech domenica 5 e sabato 6 novembre. Ti aspetto.

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio

 


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Hotel Profit Management: i buoni propositi

L’ inizio d’anno è per molti di noi il momento in cui formulare i nuovi propositi (o reciclarne di vecchi). Significa raccogliersi in un momento di confronto personale e, ripercorrendo i fatti e le situazioni principali dell’anno appena passato, tirarne le somme e porsi nuovi obiettivi. E’ un momento particolare che, se vissuto con autenticità, può regalare molti spunti di riflessione ed analisi.
Volendo fare un paragone, accade un po’ quel che dovrebbe accadere nel momento in cui si setta un budget aziendale. Si pone attenzione a ciò che ha funzionato o meno, a ciò che si vorrebbe migliorare, agli investimenti che possono/devono essere fatti, settando gli obiettivi economici (ricavi e costi).
Per l’hospitality management i buoni propositi possono riguardare ambiti che vanno oltre i meri fattori numerici. Si tratta per lo più di un’introspezione personale. Prendersi del tempo per guardarsi attorno e, per chi riesce, guardarsi dentro.

Se l’introspezione fosse condotta in maniera trasparente ed oggettiva, potrebbe far emergere diversi spunti di osservazione, riguardanti soprattutto sé stessi.
Credo che, in virtù del tipo di approccio all’analisi dei risultati ottenuti ed all’identificazione dei “buoni propositi”, le persone possano essere divise in due macro gruppi.
• Non Responsabili, quelli non in grado di pensare ed agire in modo responsabile
• Responsabili, quelli in grado di pensare e agire in modo responsabile
Voglio precisare che questa è una mia personale visione e che con questi termini mi riferisco a gruppi di persone osservandoli da un punto di vista professionale. Le mie competenze non mi permettono di entrare in ambiti, di cui mi interesso, per i quali non ho specifica preparazione. Mi limito a dire che, secondo il mio parere, un individuo, salvo situazioni complesse, non è scisso e/o scindibile in parti a seconda del momento che vive. La propria struttura di base (corpo, mente ed anima) resta la stessa durante l’arco dell’intera giornata, con sfumature più o meno importanti a seconda del contesto.

A volte ho l’impressione che in molte realtà legate al mondo dell’ospitalità di voglia vivere come in circo ossia mostrando al mondo che lo visita qualcosa di bello e spettacolare che però è solo facciata. La sostanza invece è ben altra e nasconde storie di patimento.
In una struttura alberghiera dove è stato inculcato il concetto che la forma e lo stile sono essenziali, dove vige la “regola del sorriso” a tutti i costi si avverte in maniera chiara questo finto interesse alla persona, questa accoglienza patinata di ipocrisia. Il proverbio recita:
“Non è l’abito a fare il monaco”
Le maschere che si possono indossare, nel vestire i panni del receptionist o del direttore d’hotel, prima o poi sono destinate a cadere ed emergeranno i veri tratti caratteriali della persona.  I due macro gruppi di cui sopra possono essere brevemente descritti come segue.

I Non Responsabili: sono quelle persone che credono che tutto ciò che accade loro dipenda esclusivamente da fattori esterni. Essi ritengono che il proprio modo di essere non sia da mettere in discussione. Sono incapaci di rispondere in prima persona.(non si assumono responsabilità di alcun genere) e sono pronti a trovare scuse e colpevoli in ogni situazione. Per queste persone è il mondo a dover cambiare e i loro propositi sarebbero volti unicamente verso l’esterno. Secondo il loro pensiero dovrebbe cambiare il tal collaboratore, il tal cliente, un reparto intero e magari anche l’economia in generale. In poche parole, se qualcosa non funziona, non dipende mai da loro.
I responsabili: sono coloro che si interrogano spesso e si mettono in discussione (a volte anche troppo). Il responsabile crede che il cambiamento dovrebbe iniziare proprio da sè stesso. Sono certi che solo a patto che il cambiamento avvenga internamente sia possibile vederne gli effetti esternamente. Sono quelle persone che sanno prendersi cura e responsabilità per ogni fatto che le riguarda, in maniera più o meno diretta. Ogni accadimento è un’occasione per imparare qualcosa su di sé e per migliorarsi. A tal riguardo le domande che si pongono, in due situazioni topiche, potrebbero essere:

a) Accadimento con risvolti negativi: dove ho sbagliato?
b) Accadimento con risvolti positivi: ho fatto quello che dovevo, dove posso migliorare?

L’analisi interiore, che influenza direttamente ed indirettamente la propria crescita personale, potrebbe divenire via via sempre più consistente e profonda. Queste persone hanno fatto propria la frase del Mahatma Gandhi:
   “Sii il cambiamento che vorresti vedere avvenire nel mondo”

Riprendendo l’oggetto dell’articolo, quali potrebbero essere allora alcuni buoni propositi? Qualsiasi sia il proprio proposito, l’aspetto più importante è definirne l’importanza. Quanto realmente si vuole vederlo tradotto in fatti? Quanto si tiene alla sua realizzazione? È forte il desiderio di realizzarlo tanto da farlo diventare un obiettivo personale? Se si, allora sarebbe bene esplorarne la fattibilità per esplorare oggettivamente quanto chiaro, definito, misurabile e strutturabile, anche in termini temporali, sia il proposito/obiettivo.
Per questo si può far ricorso all’acronimo S.M.A.R.T. ossia a quel metodo di definizione degli obiettivi utile a valutarne il grado di applicabilità, di chiarezza e di “tracciabilita”.
Specific (Specifico): l’obiettivo deve essere definito e tangibile. Se, ad esempio, un manager volesse migliorare la qualità delle relazioni tra collaboratori e reparti dell’azienda, il dire “voglio dedicare più tempo ai miei collaboratori” non è specifico. Nel caso di un di un capo reparto, direttore e proprietario di un’azienda turistica l’obiettivo, per essere specifico, dovrebbe, per esempio, essere tradotto in
• “voglio investire dieci minuti alla settimana per relazionarmi con ogni singolo collaboratore creando una sua scheda personale con obiettivi personali, punti di forza e debolezza.
• “voglio investire dieci minuti al giorno con ciascun reparto per verificarne le dinamiche relazionali e la comunicazione intra-reparto e tra i diversi reparti.
• “voglio organizzare una riunione settimanale di reparto (mezz’ora) e una riunione mensile con tutto lo staff (1 ora) per condividere idee, problematiche e soluzioni. Con il supporto di una scheda tecnica, nella quale sono riportati gli argomenti/situazioni da risolvere/approntare, tengo traccia dello stato avanzamento lavori. (questo si tradurrà poi nella rivisitazione delle best practices e manualistica interna)
Measurable (misurabile) L’obiettivo deve poter essere misurato attraverso un valore numerico. Continuando nell’esempio precedente:
• Dato che il miglioramento del clima aziendale si riverserebbe anche sulla qualità dell’accoglienza e della gestione voglio passare da 8.4 a 9.1 il punteggio che il cliente assegna a questi aspetti sul questionario di soddisfazione che compila (e che mi dimostra anche sui travel portal con i vari risvolti sulla brand reputation).
Achievable (raggiungibile/attuabile): l’obiettivo deve essere coerente e compatibile con il contesto e con le risorse a disposizione. Si devono stabilire quali azioni, nel concreto, possono essere intraprese per raggiungere l’obiettivo. Quanto più un’obiettivo riguarda l’azienda nel suo insieme tanto più è necessario comprendere se l’organizzazione aziendale ha le giuste risorse per raggiungerlo. Nel nostro esempio, direi che è raggiungibile.
Realistic (realistico): la sua realizzazione è possibile? Esistono fattori, interni o esterni, che possono pregiudicarne la realizzazione? I miei collaboratori saranno disponibili a dedicare del tempo alle riunioni di reparto o di tutto il personale? Io ho il tempo da passare con le risorse umane e nei reparti? Significa che devo “sporcarmi” le mani per riprendere in mano un’operatività che ho dimenticato, ne ho voglia?
Time-related (soggetto ad un’estensione temporale): il raggiungimento dell’obiettivo deve avvenire all’interno di un periodo temporale definito. Se l’obiettivo prevede dei passaggi intermedi, allora è bene pianificarli determinando una cronologia di attività ed eventi. Tornando al nostro esempio, tre mesi potrebbe essere un periodo accettabile per assestare il modello e vedere i primi risultati con successive fasi di analisi ed eventuali rivisitazioni trimestrali. L’anno può corrispondere all’intero periodo temporale definito come utile per il raggiungimento dell’obiettivo.

Concludo questa prima parte dell’articolo ricordando che un buon modo per far emergere degli spunti sui quali lavorare è prendersi del tempo in un luogo dove, indisturbati, si possa lasciar andar la mente libera di spaziare ed annotando immagini e pensieri che stazionano in testa, che catturano la vostra attenzione, senza forzare. In un secondo momento li si può riprendere ed analizzare in maniera più specifica.

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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Vittorio Molinari, consulente e formatore per strutture ricettive

Vittorio Molinari, consulente e formatore per strutture ricettive

La consulenza alberghiera,  per quel che è la mia modesta esperienza sino ad oggi, viene vista con sospetto da una buona parte di albergatori, gestori o proprietari di una struttura ricettiva. Per non parlare poi del top management. Nonostante in molti ne avvertano il bisogno, alla consulenza alberghiera ci si avvicina con molta circospezione, e con ragione. Iniziare una collaborazione con un consulente significa aprire le porte ad un estraneo che, in breve tempo, viene a contatto con molti dei fatti operativi ed economici di un’azienda. E’ un po’ come mettersi andare dal dottore e farsi visitare. Soprattutto la prima volta ci si sente a disagio. Le aree d’intervento ed i livelli possono essere diversi a seconda del bisogno aziendale e delle competenze del professionista. Per semplicità raggruppo in due categorie i tipi di consulente alberghiero, anche se in molti casi possono sovrapporsi.

Il consulente tuttologo. Spesso questa è quella categoria (seppur limitata nella specie) più screditata; i dubbi, anche leciti, riguardano le reali competenze della persona ed il fatto che questa possa essere veramente efficace su più fronti, soprattutto se molto diversi tra loro. (es la room division ed il food and beverage, oppure il revenue ed il cost controlling). In molti casi, ed io mi sento di far parte di questa “categoria”, anche grazie al gruppo di lavoro di EKA Hotel Partner’s, il consulente può affiancarsi all’azienda supportandola nelle sue diverse fasi di vita. Per nascita di un nuovo progetto e la start-up di una struttura ricettiva è necessario partire da uno studio di fattibilità, dalla redazione di un business plan per poi passare al focus sulla progettualità. In questa fase il consulente si affianca allo studio di progettazione per offrire la sua esperienza nel definire spazi, comuni e non, servizi e valutare come personale ed ospiti potranno viverli al meglio. C’è poi la parte legata allo studio del naming partendo dalla brand identity e dal concept aziendale con il relativo sviluppo di tutta la parte visual. Parallelamente si lavora per l’organigramma e la programmazione delle figure principali da inserire ad albergo ancora chiuso, soprattutto in chiave commerciale.

Significa quindi far muovere l’ufficio sales in accordo con le strategie e piani di azione riportati in un marketing plan avendo precedentemente messo a punto il pricing ed avendo già individuato i software più idonei. La selezione e formazione del personale, la definizione delle procedure operative, l’affiancamento per la scelta di fornitori e prodotti, l’impostazione del processo e del modello di gestione dei costi sono alcune delle attività da farsi nel periodo pre-apertura. E’ un percorso impegnativo e la figura del consulente viene spesso presa in considerazione, purtroppo,  quando molte delle attività di cui sopra risultano già attuate o, peggio, non sviluppate, con le logiche conseguenze del caso.

Il consulente specializzato in ambiti specifici. In altri casi, dato il momento di vita di una struttura ricettiva, può essere richiesto un intervento specifico, come ad esempio la ristrutturazione di un reparto, la rivisitazione di procedure o del modello di vendita, del pricing o di un modello di revenue management. E’ fuor di dubbio che, nonostante l’intervento sia mirato,  la vasta conoscenza della vita alberghiera/ristorativa sommate ad una buona esperienza, aiutano il consulente a riconoscere i risvolti operativi e commerciali del suo operato. Significa quindi prevedere  l’impatto dei vari suggerimenti offerti se messi in pratica.

A fronte di quanto sopra è evidente che l’albergatore, il gestore o il proprietario di una struttura ricettiva che intenda iniziare una consulenza alberghiera si faccia avvicinare dal consulente con prudenza e quella giusta dose di sospetto. La parte dolce della collaborazione la si potrebbe trovare in quei risultati ritenuti quanto meno utili. In un percorso di mesi o anni è quasi scontato se non auspicabile che il rapporto tra committente e fornitore diventi sempre più profondo. E dati i temi trattati userei anche il termine “intimo”. Infatti, prima di suggerire ad un’azienda di muoversi in  una qualsiasi direzione è bene che il consulente abbia molti elementi di giudizio e valutazione che, nella maggior parte dei casi, riguardano situazioni famigliari o di relazione con collaboratori.

Credo che al pari di altre figure che, obbligatoriamente o quasi, intervengono nella vita di una struttura ricettiva per aspetti consulenziali relativi all’area contabile, alla sicurezza sul lavoro, all’ anticendio ed all’HACCP, così una qualsiasi struttura ricettiva avrà, negli anni a venire, la convenienza ad avvalersi della collaborazione di un consulente alberghiero. Questa figura, a seconda del momento storico in cui si trova l’azienda, può mettersi a disposizione per il miglioramento e/o il monitoraggio dei fattori produttivi (qualità del servizio e delle  procedure all’interno di un reparto), affiancamento per l’analisi degli andamenti e valutazioni sul pricing e  dell’area revenue, valutazioni degli andamenti economici (costi e ricavi) e valutazioni sullo sviluppo del prodotto o dei servizi, oltre che l’affiancamento per la selezione del personale e la formazione. E’ una figura che, con la sua esperienza e conoscenza del mercato oltre a portare in azienda novità, metodologie e strumenti, diventa anche lo specchio ottimizzatore dei pensieri e delle riflessioni della proprietà o del management al fine di mettere a fuoco intenzioni ed obiettivi e valutarne insieme pro e contro, In poche parole, secondo il mio punto di vista il consulente alberghiero diventerà, al pari di un commercialista, una casella fissa nell’organigramma aziendale.

Qualche  sera fa ero ad una lezione di kung fu ed il maestro, che stava parlando di forme e tecniche, venne interrotto da un allievo che gli disse di aver letto dei libri scritti da un certo monaco shaolin di Milano. Il maestro fece notare che un monaco  shaolin  può essere solo cinese e  che per diventarlo deve aver fatto un percorso decisamente impegnativo. Si è poi soffermato far notare come in certi filmati “pubblicitari” molti di coloro che si professano maestri in quest’arte marziale, si muovano in maniera scoordinata e poco elegante nel riprodurre le forme ed in combattimento, sinonimo di scarsa abilità. Il fine di tutto questo suo discorso era evidenziare come molta gente, che non conosce l’arte, si può far attirare da questi sedicenti maestri e magari iniziarsi alla disciplina credendo di farlo nel migliore dei modi, seguiti da un “maestro”. Per molte di queste persone, in ogni caso, i risultati sono stati, secondo il proprio giudizio, più che positivi.

Ecco. Il lato amaro della consulenza può nascondersi nell’affidarsi a chi non ha la giusta esperienza, capacità e competenza per offrire suggerimenti validi ad un’azienda. Sono però anche convinto che, così come per le relazioni d’amore e d’amicizia, anche nel business le persone s’incontrano per affinità elettive, per piani sottili. Al livello di consapevolezza, comprensione e conoscenza dell’uno corrisponde l’incontro con quelle dell’altro. Per consapevolezza, comprensione e conoscenza non mi riferisco unicamente a fattori lavorativi, anzi, soprattutto a quelli di crescita personale. Può quindi nascere, tra chi è consapevole di aver un bisogno e chi quel bisogno potrebbe soddisfarlo, un incontro su un piano di affinità personali, di energie sottili. Il risultato di tale incontro, a prescindere dalla qualità del risultato, ha portato quelle persone ad una personale crescita, pertanto era un percorso giusto da farsi. Da ogni evento che ci accade nella vita l’essenziale è trarne un insegnamento e, magari anche grazie ad una profonda riflessione interna e se il caso ad un lavoro su di sé, riconoscere come poter far meglio in futuro.

Buon Business e Divertimento a tutti.

Vittorio


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hotel asset management

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Quest’estate ho avuto riprova del fatto che molti alberghi di piccola taglia (fino a 40 camere), che non siano catalogabili come alberghi di lusso e che pratichino tariffe medio-basse, hanno ridotti margini di profitto, per lo meno nella misura che lascia margini di investimento in una progettualità atta a migliorare la struttura..

Mi sto riferendo in particolare a strutture leisure full service, ma il principio è estendibile anche a quelle limited  service (B&B)  e quelle che servono prevalentemente una clientela business..

La domanda turistica è sempre più instabile ed ondivaga. Come credo sia capitato a molte aziende turistiche, nel mese di luglio,  vi sono state diverse giornate in cui, se un hotel avesse avuto diverse camere in più di quelle attualmente a disposizione, le avrebbe vendute tutte. Per contro a giugno vi  sono stati diversi problemi nel raggiungere una percentuale di occupazione soddisfacente..

Per molti alberghi il risultato economico annuale non presenta margini di redditività tali da permettere alla struttura di pianificare investimenti strutturali e proporsi negli anni a venire sul mercato con un rinnovato “appeal”.

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Questo, per ciò che mi è dato constatare, è vero in particolar modo per quelle strutture che hanno un basso numero di camere e che propongono servizi di ristorazione full service, quindi trattamenti di mezza pensione e pensione completa. In  molti casi i costi di cucina e sala nemmeno pareggiano i ricavi di questo centro di responsabilità, intaccando così il risultato di vendita delle sole camere.

Non voglio entrare nel merito di politiche di vendita e strategie sbagliate, di valori di RevPAR e RevPOR alti o bassi, di una scarsa o buona brand reputation, dello sviluppo di piani di marketing e attività commerciali e relativi investimenti,  della qualità del servizio eccetera. Mi limito alla seguente considerazione:

Un albergo ha una sostenibilità economica se può mettere sul mercato almeno 45-50 camere per notte.

Lasciamo da parte gli hotel 1 e 2 stelle che occupano una posizione a sé stante nel mercato dell’offerta turistica.  Mi riferisco in special modo ai tre ed ai quattro stelle con meno di 40 camere che non si distinguono nel mercato per brillantezza  e qualità nel servizio, per la modernità della struttura e dei servizi offerti.

Riprendendo il titolo, l’asset management  in senso lato, si riferisce a qualsiasi sistema che controlla e mantiene le cose di valore ad un soggetto o un gruppo: in sintesi tratta la gestione del patrimonio. Si può applicare a entrambe,  le immobilizzazioni materiali, come edifici e di beni immateriali, così come al capitale umano, alla proprietà intellettuale, ai servizi e beni materiali, oltre che alle più famose attività finanziarie.

L’asset management d’impresa, invece, è l’attività di gestione dei beni tangibili e non tangibili di un’organizzazione imprenditoriale. Gli asset fisici prevedono la gestione dell’intero ciclo vitale di beni infrastrutturali, come la produzione, gli impianti , i sistemi di distribuzione, i sistemi di trasporto, le costruzioni.

Traducendo, l’Hotel Asset Management altro non è che la gestione manageriale di una struttura. Se è vero che l’albergatore o la proprietà di un hotel dovrebbe assumere sempre più un ruolo manageriale allora potremmo paragonare la sua figura a quella di un asset manager.

Si tratta quindi di fare valutazioni riguardo a punti essenziali quali ad esempio:

  • prodotti da vendere: camere (per qualcuno ancora posti letto) / pasti / posti in sale meeting / entrate SPA ecc
  • qualità dei beni da vendere
  • quantità dei beni da vendere
  • organizzazione
  • pricing e strategie di vendita
  • attività di commercializzazione
  • canali di distribuzione
  • costi di gestione (tutti i costi operativi – dal marketing al rifacimento camera, dalle commissioni alle OLTA al costo del personale ecc)

Bene, ora si può tirare una prima riga. Che risultato di MOL si è raggiunto? (MOL = Margine Operativo Lordo)

Poi, inserite eventuali voci quali mutui,  affitti ed ammortamenti, si ottiene il  MON (Margine Operativo Netto).

E qui un asset manager potrebbe trovare interessante valutare:

  • la capacità di assorbimento delle rate di mutuo/leasing e/o affitto
  • gli andamenti del cash flow (e le prepagate per alcuni rappresentano un’entrata importante in mesi in cui l’hotel è chiuso?
  • la durata del finanziamento e il costo degli interessi
  • la capacità di far fronte a certi impegni con capitale proprio o capitale di terzi
  • la possibilità di accedere a nuovi “indebitamenti”
  • l’impiego delle risorse economico-finanziarie

Avendo una situazione chiara in merito alla redditività della struttura, ecco alcune domande cui vale la pena sapersi dare risposta:

  • Quanto rende una singola camera?
  • Se vi fossero più camere ci sarebbe modo di gestirle con lo stesso numero di persone attualmente in forza alla struttura?
  • E’ possibile fare investimenti in tal senso e aumentare il numero di risorse (camere vendibili)?
  • Come si comportano i centri di responsabilità (reparti visti da un punto di vista di costi e ricavi)
  • Si avverte il bisogno di inserire nuovi servizi per soddisfare la domanda attuale o farne nascere di nuova?

Per offrire un servizio di accoglienza con copertura dei tre turni (mattina, pomeriggio e notte) un hotel tre o quattro stelle con meno di 40 camere, e che fa riferimento al solo personale assunto, conta almeno 4 persone in organico. Questo per dare almeno un giorno di riposo settimanale a tutti. Che l’hotel venda una camera così come 30, il numero di receptionist resta invariato. E se avesse 50 camere?

Chiaramente la riposta potrebbe variare in funzione del tipo cliente (leisure/business) e della stagionalità. Ma se si considera che una struttura abbia già trovato un suo asset ideale per l’organigramma del reparto in questione, volendo offrire un servizio quanto meno efficace se non di qualità, quanti check-in o check-out in più potrebbe gestire quello stesso numero di persone? E’ lecito pensare che la gestione di 8-10 camere in più rispetto al numero attuale possa avvenire senza aumentare i costi di gestione attuali? La risposta è si per un gran numero di strutture.

Per comprendere meglio i punti di criticità sarebbe bene ragionare per centri di responsabilità. 

La “room division” (il reparto camere) è quel centro di responsabilità dove, una volta associati ad esso i relativi ricavi e costi operativi) all’interno di un controllo di gestione è abbastanza semplice comprendere che è proprio da questo reparto che l’azienda genera il suo maggior reddito.

La ristorazione è il centro di responsabilità con le maggiori insidie. In molti alberghi il prezzo dei pasti viene compresso per “facilitare” l’acquisto della pensione completa così da avere la sala da pranzo piena. Da manager, e non da albergatori, ci si dovrebbe chiedere se i propri asset sono ottimizzati.  Considerando:

  • posti in ristorante da occupare
  • costi food per pasto
  • costi del personale della ristorazione
  • ricavi da vendita trattamenti (scorporando i pasti ristorante da pasto breakfast e quota camera)
  • costi vari ed eventuali
  • difficoltà del reparto (reperire risorse adeguate, gestione delle risorse, gestione fornitori, formazione ecc)

La ristorazione è più un centro di costo o di ricavo?

Conviene lasciare il breakfast come unico servizio ristorativo e far diventare l’hotel un semplice B&B?

Ma soprattutto, qual è il futuro della propria struttura se:

  • Presenta un limitato numero di camere? (quindi, ammesso che sia già a regime in termini di occupazione e ricavo medio camera, è possibile aumentarne la cubatura?)
  • Il costo del personale di base è fisso e generalmente alto. Con la stessa organizzazione l’azienda potrebbe soddisfare una maggior domanda e gestire un più alto numero di clienti?
  • La gestione della ristorazione appesantisce i risultati di vendita camere?
  • I costi di gestione annuali sono in crescita? E i ricavi?
  • Il reddito consente accantonamenti per investimenti futuri?
  • Ammesso che vengano concessi, come può essere strutturato un piano di rientro per i finanziamenti da parte di terzi?
  • Se non ci sono soldi per ristrutturare ed ammodernare la struttura si corre il rischio di perdere appeal sul mercato e contaminare la propria Brand Reputation e conseguentemente veder ridotte le vendite?
  • Per poter affrontare nuove spese è necessario aumentare le tariffe (scelta che però potrebbe rivelarsi controproducente se non venisse accompagnata da nuovi servizi e/o prodotti) ?

La frammentazione del mercato dell’offerta, la presenza di un così alto numero di strutture gestite senza imprenditorialità e senza visione, con riconosciuti limiti strutturali, porterà ad un sempre maggior numero di alberghi con grandi difficoltà economiche. Se poi si considerano gli andamenti incerti dei flussi turistici, di una ridotta capacità di spesa per molti dei segmenti di domanda (e per nazionalità) trattati dai vari alberghi nelle diverse destinazioni, allora  il futuro si presenta molto incerto.

Serve quindi progettualità. Serve una visione e un managerialità che sappia far di conto e abbia voglia di impostare un nuovo corso, tenendo presente che il futuro di strutture con un numero di camere intorno alle 50, per economie di scala, che hanno quindi modo di ammortizzare i costi e migliorare i ricavi, è più roseo. In caso contrario, la compressione del gap tra ricavi e costi rischia di non lasciare all’azienda alcuna marginalità.

Servono strutture con un numero di camere e servizi tali da ammortizzare i costi nei periodi di bassa ed ottimizzarli nei periodi di alta domanda. Si immagini che dalla somma del perimetro di tre o quattro alberghi attualmente confinanti ne nasca uno di medio-grandi dimensioni, magari con un marchio importante a gestirlo. Che benefici se ne potrebbe avere?

Se si ridimensionasse il numero delle strutture  e si riqualificasse l’offerta in termini di servizi nelle varie destinazioni, creando sistema tra esse, si aumenterebbe la domanda. Anche qualitativamente. Significa quindi far crescere la spesa media per soggiorni sia leisure, sia business.

Le istituzioni dovrebbero guidare un cambiamento che avverrà, secondo il buon insegnamento darwiniano, in ogni caso: Meglio quindi se avvenisse con una regia che detti delle linee guida sia nei PAC (piani di attuazione comunale) che nelle riconversioni di vecchie strutture, che finanziando nuove opportunità (che non significa costruire ex-novo ma rivalutare quanto già esistente) e infrastrutture di qualità

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima qui http://www.hotelprofitmanagement.it/

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima quhttp://www.hotelprofitmanagement.it/ 

organizzazione aziendale

organizzazione aziendale

Il ciclo “Profit Management per strutture ricettive” prosegue con “l’organizzazione aziendale”. La buona organizzazione aziendale è fondamentale per un Profit Management di qualità.

L’organizzazione è, e rimane, per molte aziende una nota dolente. Vediamo insieme, in ordine di priorità, i punti che aiutano a definire al meglio la propria organizzazione.

  1. Identificazione del DNA aziendale
  2. Periodo di apertura della struttura
  3. Segmenti di mercato da soddisfare
  4. Servizi a disposizione della clientela
  5. Definizione degli obiettivi aziendali
  6. Canali di vendita e promozione

Entriamo brevemente nel merito di ciascuno di loro.

 

  1. Come sempre la Brand Identity gioca un ruolo importante e per quanto attiene all’organizzazione aziendale essa può suggerire quanto semplice o complessa possa essere quest’ultima. Se l’identità aziendale si rispecchia in una struttura in cui il cliente viene gestito in modo efficace, lineare e “veloce” perché l’obiettivo è avere un processo che riduca i tempi di “engagement” con il cliente contenendo il numero di persone assunte, questa visione porterà a immaginare un certo tipo di organizzazione. Strutture come questa potrebbero puntare sull’efficienza, sulla pulizia, sull’essenzialità e ad un buon compromesso tra qualità e prezzo, magari perché posizionate in un luogo che prevede un alto turnover di clientela nuova e nella quale il cliente “abituale” è il cliente corporate, ossia colui il quale si muove per lavoro e la cui azienda ha un contratto con tariffe convenzionate con la struttura in questione.

 

Altra cosa dovrebbe prevedere invece l’organizzazione di un’azienda full-service, ossia con ristorazione, spazi meeting, SPA o Wellness Centre  che si rivolge ad un target di clientela che predilige soggiorni medio-lunghi. In un caso del genere l’organigramma dovrebbe inserire del personale pensando a soddisfare la copertura dei reparti durante l’arco della giornata o, per lo meno, nei momenti in cui il cliente può essere maggiormente interessato a utilizzare un determinato servizio riconoscendo che il tempo di “engagement”, rispetto al caso precedente, sarà superiore.

 

  1. Il periodo di apertura influisce e non poco nell’ organizzazione aziendale e sul profit management di una struttura ricettiva. Questo punto si lega al piano di marketing ed al budget aziendale. Infatti questi due strumenti dovrebbero contenere le informazioni necessarie a definire la data di apertura e di chiusura della struttura se diversa dall’apertura annuale. In tal caso una evidente difficoltà è quella di reperire personale per brevi periodi (3-4 mesi) e dovendo magari procedere con assunzioni saltuarie fin tanto che la stagione entra nel vivo. Ecco che il marketing e l’ufficio sales hanno un peso non indifferente nel cercare di promuovere periodi storicamente di bassa domanda per aumentare le vendite e poter così assicurare alla proprietà/direzione la possibilità di trovare personale qualificato attraendolo con contratti medio-lunghi.

 

  1. I segmenti di domanda influenzano e non poco la scelta relativa all’organigramma. Innanzi tutto il marketing plan ed lo yield management offrono suggerimenti interessanti relativi ai movimenti della clientela all’interna dei vari periodi di apertura, numero medio di persone occupanti la camera (RD, Room Density), durata media del soggiorno (A.L.O.S. Average Lenght Of Stay), abitudini all’acquisto eccetera. In relazione a questi dati si possono programmare le presenze dello staff necessarie a coprire i fabbisogni di singole giornate, week end, festività, eventi e periodi vari.

 

  1. Profit management significa gestire cercando il profitto in ogni situazione prestando attenzione che questo non si traduca in una ricerca al risparmio sistematico, talvolta ossessivo, compromettendo la qualità dell’offerta. Nei vari reparti, dalla Room Division al Food & Beverage, dalla SPA/Wellness al Meeting & Congress, dal Bar alla Manutenzione è facile trovarsi davanti ad un cliente in difficoltà che chiede assistenza o vorrebbe avere accesso ad un servizio “non disponibile” in certi orari della giornata o della settimana. E’ indubbio che il contenimento dei costi è un obiettivo importante e legittimo per qualsiasi gestione sana ma se praticato in maniera drastica, diventa controproducente e influisce negativamente sulla percezione generale del cliente, rischiando di entrare in conflitto con l’identità aziendale oltre che i suoi obiettivi, sia quelli economici che quelli di brand positioning.

 

  1. Il profit management di una struttura ricettiva si traduce nella definizione degli obiettivi aziendali che possono essere di varia natura:                                                a) Economica (migliorare i profitti incrementando i ricavi contenendo i costi)                                                                                                                                b) Quantitativa (migliorare il numero di occasioni di vendita)                                                                                                                                                        c) Qualitativa (ricerca di servizi di qualità, innovativi e idonei ai propri segmenti di clientela)                                                                                                                        d) Welfare (assicurare ai propri collaboratori le migliori condizioni lavorative)

Senza di essi una struttura ricettiva (e/o ristorativa) brancola nel buio, naviga a vista. In ognuno di questi punti si nasconde una liaison molto stretta con l’organizzazione. E’ fondamentale mettere in campo un “organigramma” che disegni dettagliatamente l’organizzazione aziendale facendo attenzione ai rettangoli (reparti, organi) e linee con frecce che rappresentano le relazioni gerarchiche.

La scelta tra un organigramma verticale od orizzontale, piramidale o ad albero può variare a seconda della complessità della struttura e dell’organizzazione che si vuol darle, rendendo così definito anche lo stile aziendale. Parte integrante che lo completano sono linee di comunicazione ben definite e un “libretto con regole aziendali” nel quale sono riportate le modalità di comunicazione.

 

  1. La scelta relativa ai canali di vendita, alle attività di commercializzazione e promozione della struttura riconducono, oltre che ad una precisa strategia aziendale, ad una seria riflessione riguardo l’organizzazione in generale. La tendenza, per molte strutture, soprattutto per quelle a conduzione famigliare di piccola media dimensione, è demandare tutta la responsabilità della promozione e vendita al web. In moltissimi casi questo si traduce nel diventare sudditi di Booking.com cosa alquanto pericolosa, salvo per quelle aziende che, data un certa situazione, lo accettano come unica alternativa al restare senza camere vendute. Una (o più) figure dedicate alla vendita possono dare un buon contributo alla spinta commerciale aziendale, sia partecipando alla vita aziendale, sia prendendosi cura di veicolare offerte e promozioni, sia nel ricercare e contattare nuovi potenziali clienti. Anche nei casi in cui tale figura sia presente l’organizzazione deve essere pensata perché i reparti possano, in relazione al tipo di business ed alla clientela, essere disponibili per un dialogo con il cliente e solerti nella proposizione di servizi, anche di altri reparti (Cross-selling), nella gestione delle disponibilità (camere, posti al ristorante, SPA/Wellness) e concentrati nella ricerca dell’ottimizzazione delle vendite. Molti alberghi non si rendono conto di quanto possa contribuire una persona in più in organico se ben inserita, formata e messa nelle condizioni di poter gestire il cliente, suggerirgli i vari prodotti ed accompagnarlo nella scelta.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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