Bentrovata/o!

Revenue Management: trending o trading? E’ caos tariffario. Questo tema mi appassiona sempre più. Sono mancato per un pò. Gli impegni mi hanno concesso poco tempo per alimentare il blog. Quest’anno ho accettato la proposta di prendere in gestione,come Temporary Manager, un hotel 4 stelle a Rimini. Esperienza validissima perchè mi ha riportato nel pieno dell’operatività con tutte le sue sfaccettature, bellezze e brutture comprese.

Di una cosa son sempre più certo. Sento e vedo crescere il numero di persone che vogliono, più o meno consapevolmente,  rendere difficile ciò è semplice. Ma approfondirò il tema in un prossimo articolo.

Ciò che voglio condividere è la mia analisi su trend di domanda e revenue managament. Mi chiedo se, così come interpretato oggi, il  Revenue Managementt riguardi ancora l’analisi dei trend occupazionali o si limiti ad un mero trading tariffario.

Credo di poter affermare con una buona dose di certezza che la quantità di domanda e relativa conversione in prenotazioni quest’anno abbia, come già evidenziato negli ultimi anni, mostrato le sue due facce. Picchi che han fatto ben sperare  nella chiusura di periodi/mesi con occupazione ed indicatori di performance migliori degli stessi periodi anno 2017.

A seguire vallate, ossia spazi in cui le richieste, per gli stessi periodi di picco, si sono rarefatte così come le conversioni.

Panico! Cosa fare? Abbassare le tariffe? Dar vita nuove tipi di scontistica ed offerte? Mantenere immutato il prezzo? Alzare i prezzi? E i competitor?

La considerazione è che, sempre più, la domanda stia diventando impredicibile. Questa è l’unica certezza.

Tanti anni fa esisteva il revenue management basato sull’analisi di una curva di domanda che, in genera, se le leve erano ben posizionate, portava la domanda in maniera più o meno guidata a crescere e con essa i prezzi. E la politiche di pricing avevano capo e coda.

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Curva della domanda in un mercato stabile per domanda e capacità di spesa

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Oggi il revenue management, anche per gli effetti di cui sopra oltre che per, a mio avviso, una diffusa incapacità di programmazione, scarsa efficacia gestionale e una diffusa distorta interpretazione delle tecniche di Yield Management e della filosofia di Revenue Management, ha portato ad una situazione di questo tipo

Curva domanda e pricing in condizioni di incertezza economica e instabilità dei flussi

                                                                                                        

E i vari  software di revenue, i suggerimenti dei quali nascono nella maggior parte dei casi dalla sempiice comparazione dei prezzi dei competitor, o da un confronto su basici dati storici, sono davvero strumenti cui affidarsi?

Credo che un’hotel debba avere una politica di pricing chiara e definita che si applichi ad una strategia di commercializzazione che dia forza al proprio modello di vendita. I trend della domanda serve osservarli, interpretarli e costruirci sopra la propria strategia di vendita. Ma serve avere una “exit strategy” se le cose, così come appare spesso nel corso dell’anno, dovessero presentarsi diverse da come si erano configurate.

Credo che i trend “storici” siano sempre meno rappresentativi degli andamenti della domanda reale. Per ottimizzare le vendite il revenue management sta diventando sempre più questione di puro trading on-line.  Ore ed ore a monitorare richieste e conversioni, su quali tipi camera, su quali trattamenti, che tipo tariffa converte maggiormente.

Come spesso nella vita la via mediana può risultare la più favorevole.

SI potrebbe partire con tariffe moderatamente più alte e, a seconda dell’occupazione far crescere in maniera morbida la tariffa per non ritrovarsi con prezzi esagerati che, sotto data,  devono essere fortemente scontati. Serve una valida strategia aziendale che, in relazione al tipo albergo, consideri la “exit strategy” usando le leve di revenue management a disposizione in maniera etica così da continuare a trasmettere al cliente la sicurezza che il prezzo che ha comprato, magari mesi o settimane prima, è ancora il più conveniente rispetto a quelli attuali.

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Revenue Management: programmazione strategia di lungo periodo e di quello breve (last minute)

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Davanti ad uno o più monitor si studia la situazione oggi su oggi, oggi su domani, e si mettono in relazione gli andamenti interni con i movimenti tariffari dei competitor.

A  tal proposito è bene ricordare che, non conoscendo le ragioni per quali un competitor si propone con certi tipi camera e certe tariffe, seguirne l’andamento ed adeguare le proprie tariffe di conseguenza è come seguire un cieco che sta camminando sull’orlo di un burrone. Potrebbe andare bene…ma anche no!

E’ trading puro. La tariffa si alza e si abbassa, un certo trattamento si apre o si chiude come la disponibilità di un certo tipo camera. Saltano filosofie e strategie. Il dogmi della vendita etica e del revenue management cambiano. E’ far west tariffario.

Chi vincerà? il cliente!!

Buon Ferragosto.

 

Vittorio

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management?  Trovi un mio testo a riguardo al seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima 

 

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima

 

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Scrivo per tutti coloro che cercano approfondimenti su temi riguardanti l’ospitalità. Scrivo anche per coloro che s’inventano consulenti e rivendono pari pari questi contenuti

Questo articolo, più che trattare un tema,  vuole informare su alcune novità che mi vedono partecipe assieme al gruppo di lavoro EKA (www.ekahotelpartners.com)

 

TRIVAGO HOTEL MANAGER

Settimana prossima ci sarà una bella iniziativa di Trivago. Infatti, Trivago Hotel Manager ha organizzato una serie di webinar gratuiti con vari professionisti del settore sul tema “Hotel e Tecnologia”. Se il tema è di tuo interesse, puoi dare una letta al programma ed al palinsesto cliccando sul bottone qui sotto

Se poi la cosa ti interessa e ti vuoi iscrivere al mio webinar

 

 

RIGENERA  HOTEL CAMP

Dal 3 al 7 novembre la prima edizione di RIGENERA, una novità made in EKA. Si tratta di una vacanza rigenerativa pensata per manager e gestori di aziende ricettive che necessitano di ricaricare le batterie. Per il programma,  informazioni e prenotazioni puoi consultare la seguente pagina

Data la particolarità dell’evento possono essere ospitate solo 12 persone, per cui, se l’iniziativa ti stuzzicasse, affrettati a prenotarti. I propri partner sono benvenuti.

Il format di Rigenera si presta anche quale evento incentive per organizzazioni e gruppi di lavoro.

 

 

FOR HO.RE.CA. FIERA VENEZIA EXPO

Dal 5 al 8 novembre saremo a For HO.RE.CA. Fiera che si svolgerà a Venezia presso il Pala Venezia Expo. L’evento è dedicato alle forniture ed attrezzature per alberghi, ristoranti e locali pubblici. Oltre alla parte espositiva sarà offerto un ricco programma di eventi formativi: Noi di EKA saremo presenti con diversi appuntamenti nell’arco delle giornate per darti spunti di riflessioni ed idee. Visita il sito dell’evento

Io personalmente sarò relatore di alcuni speech domenica 5 e sabato 6 novembre. Ti aspetto.

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio

 


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Revenue Managementdeterminazione del prezzo – pricing –  ed elasticità tariffaria

 

La determinazione del prezzo, ossia il pricing, influisce sul revenue management e quindi sull’elasticità tariffaria?

Decisamente si. La scelta di un prezzo “sbagliato” può comportare una perdita di “ricavi” per due principali cause:

  • Spoilage – si è cresciuti o si è partiti a vendere con un prezzo troppo alto e si sono vendute meno camere del previsto
  • Spilling – si è venduto troppo a causa di un prezzo troppo vantaggioso

Per poter organizzare una politica di prezzi efficace serve innanzi tutto essere convinti di vendere dinamicamente, ossia con un prezzo che varia al variare dell’occupazione. Come ho più volte sottolineato, se l’impostazione di tale modello di vendita e del pricing sono corrette il prezzo può solamente tendere a crescere. Nel caso poi ci si accorga di “inceppamenti” nella crescita occupazionale allora si può/deve intervenire con offerte e scontistiche.  A tal proposito è necessario quindi aver ben chiaro come si vuole sviluppare il proprio modello di vendita

Cosa si intende per modello di vendita?

Il modello di vendita riguarda l’individuazione dei prodotti (tipi camera) che si vogliono mettere in vendita e la loro differenziazione. In relazione al mercato che si tende a soddisfare ed allo stato di fatto dei tipi camera (ristrutturate recentemente o meno, stile, spazio camera, spazio bagno, elementi di distinguo – bagnoire in camera, letto soppalcato con vista mare, elementi di arredo e decoro, tecnologia, comfort del sonno ecc) si articolano i vari tipi camera.

Pricing (determinazione del prezzo)

Definito come si vuole articolare la proposta dei vari prodotti per tipi camera ed occupazione (singola, doppia ecc) si procede alla scelta del modello di pricing. Il pricing infatti può essere sviluppato in due modi:

Pricing per camera: in questo caso si vuole definire un prezzo per ogni tipo camera su base singola, doppia, ecc

Pricing per persona: il prezzo viene definito per letti occupati generalmente contemplando la base doppia (2 adulti) per poi lavorare su aggiunta di supplementi in virtù del numero dei letti aggiunti e dell’età degli occupanti.

Va da sé che il primo modello di pricing, ossia quello per camera, risulta essere il più semplice ed efficace e tende a produrre migliori risultati economici. Non si discute che per alcune strutture a vocazione leisure possa sia comunque efficace, anche se decisamente più macchinoso, il modello di pricing per persona.

Una volta definito il modello di pricing si passa alla costruzione della griglia prezzi. Questa può essere più o meno articolata. Nell’esempio che segue (fig. 1) una griglia prezzi molto elementare e molto diffuso in cui per un periodo ogni tipo camera ha un suo prezzo di riferimento per tipo camera e trattamento.

Figura 1 listino prezzi fisso per periodo

A seguire uno schema più completo (fig. 2) nel quale per ogni giorno vi è un prezzo (fisso). Purtroppo avere solamente due prodotti (tipi camera) da mettere in vendita non aiuta perché non crea alternative. Inoltre, come si può vedere, ogni giorno ha un prezzo fisso che quindi, in quanto la tabella prezzi è pubblica, al variare dell’occupazione, non può essere aumentato. Come nel caso di cui sopra nella singola giornata non vi è elasticità tariffaria.

Figura 2 listino prezzi fisso per giorno

Nell’ultimo caso (fig. 3) si può trova una griglia che ha una serie di prezzi  (per persona in BB). Come si può notare non esistono periodi ma livelli occupazionali in base ai quali definire il prezzo da applicare. Ovviamente il numero di colonne di prezzi può essere anche molto più esteso rispetto a quello in esempio. In relazione al crescere dell’occupazione crescerà la tariffa.

Figura 3 listino prezzi dinamico

Il caso di cui sopra è piuttosto banale ma efficace. Si può notare infatti un’articolazione del modello di vendita (i tipi camera per vendita diretta possono differire da quelli per vendita mediata) divisa su quattro tipi camera ( è sempre bene avere almeno 2 se non 3 tipi camera da mettere in vendita, anche virtuali). Se anche la determinazione del prezzo è stata fatta in maniera scientifica allora si hanno buone possibilità di raggiungere delle buone performance. L’ultimo step, quello più delicato, riguarda la scelta del prezzo di partenza per ciascun giorno in cui la struttura è operativa.

La domanda quindi è: ma come fare a determinare il prezzo di un tipo camera?

Se si considera la figura 3 la prima risposta è che si tratta di trovare un valore al primo prezzo, il più basso, in questo caso della camera Economy. Per trovare questo valore sarebbe bene far riferimento a quelle giornate/periodi di bassa occupazione e considerare il RevPAR. Detto che questo valore dovrebbe essere al netto della sola produzione camere, se il valore che se ne ricava fosse sotto il COSTPAR di periodo, allora è meglio considerare quest’ultimo, aggiungendo, se il caso, un eventuale mark-up.

Tutto questo ha chiaramente un implicito richiamo alla strategia di vendita ed al modello di vendita. Infatti, se è previsto il ricorso a scontistiche (tariffe non-rimborsabili) attive per tutto l’arco temporale di apertura della struttura, il primo prezzo dovrà tenerne conto.

Il Revenue Management

Il Revenue Management insegna che, confrontando la situazione attuale rispetto ad una passata ed individuando i trend di performance di:

  • Occupazione
  • RevPOR (Revenue per Occupied Room, ossia ricavo per camera venduta)
  • RevPAR (Revenue per Available Room, ossia ricavo per camera disponibile)
  • TRevPOR (Total Revenue per Occupied Room, ossia totale ricavo per camera venduta)
  • TRevPAR (Total Revenue per Available Room, ossia totale ricavo per camera disponibile)

Si può articolare la proposizione tariffaria in termini dinamici. La scienza dello yield management  vorrebbe che la tariffa impostata su una qualsiasi data (o alla peggio periodo) possa solo che tendere a salire in concomitanza della crescita occupazione. Pertanto un fattore essenziale da considerare è il tempo.

Si può organizzare il monitoraggio dei progressivi e dei confronti delle performance di vendita attraverso l’articolazione di fogli di excel. Se giornalmente/settimanalmente (più tempo passa tra un’analisi e l’altra e meno si è reattivi rispetto al mercato) si riportano all’interno di griglie predefinite i dati sensibili inerenti alla performance di vendita che si desidera monitorare, ed estrapolati dal proprio gestionale o dal booking engine, sarà possibile usarli come strumenti di analisi e prendere così decisioni riguardo al da farsi. Infatti, creando tanti momenti che fotografano la situazione attuale è possibile analizzare gli andamenti delle vendite e, magari potendoli paragonare ad uno stesso periodo nel passato,  decidere se intervenire sul giorno/periodo futuro aumentando le tariffe oppure attivando promozioni ed offerte. Dato che la maggior parte delle vendite oggigiorno avvengono sotto data, soprattutto nel giorno stesso, è bene fare una strategia tariffaria da attuare a cura di tutti coloro che sono addetti alle vendite.

Figura 4 revenue management

Oltre a quelli sopra citati, vi sono altri indicatori di performance ai quali far riferimento per avere un quadro più completo degli andamenti e di questo ho scritto in vari articoli oltre che nel testo Profit Management Alberghiero (www.hotelprofitmanagement.it).

Ci si può anche far aiutare da software dedicati ma consiglio di avere una buona padronanza delle materia prima di affidarsi ad essi, soprattutto in termini di suggerimenti tariffari. Infatti, essi elaborano degli algoritmi più o meno complessi ed analizzano dati più o meno attendibili, soprattutto in riferimento alle tariffe applicate dai competitor (situazione per la quale io tendo a dar relativa importanza nella mia strategia tariffaria).

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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TRevPOR ed il Revenue Management

Questo indicatore di performance, ancora poco conosciuto e considerato, è probabilmente il più importante da osservare nei progressivi di vendita.

Cos’è il TRevPOR (Total Revenue per Occupied Room)?

E’ quell’indicatore di performance che segnala la qualità della vendita nel suo valore complessivo. Infatti, come dice il nome stesso, indica il ricavo totale per camera venduta.

Da cosa è formato il TRevPOR?

il TRevPOR è dato dalla somma di tutti i servizi e/o beni che il cliente acquista, come ad esempio:

  • bed (camera / appartamento)
  • breakfast
  • mezza pensione
  • pensione completa
  • bevande ai pasti
  • bevande dal frigobar
  • wi-fi
  • ed ogni qualsiasi altra voce faccia parte dei trattamenti generalmente proposti (es spiaggia, posto auto, animazione, entrata SPA eccetera)

Ovviamente, nel caso si guardasse al forecast, ossia alle previsioni di vendita, il TRevPOR sarebbe composto solo dalle voci attinenti ai pacchetti o ai trattamenti prenotati. A questi ultimi, una volta che il cliente è in hotel, si potrebbero aggiungere dei nuovi addebiti che quindi completerebbero il valore della produzione giornaliera.

Come si calcola il TRevPOR?

Il TRevPOR si calcola prendendo la produzione totale (previsionale e/o consuntiva) e la si divide per il numero di camere vendute. Questo dato può quindi essere considerato per giorno o per un qualsiasi periodo, oggetto d’inchiesta (settimana, mese, anno).

il TRevPOR ed il Revenue Management

Per il suo dna “dinamico” il TRevPOR si presta a dare un maggior contributo in termini di analisi ed informazione a quelle strutture full service (con ristorazione). E’ un indicatore di performance estremamente utile nello sviluppo delle vendite future e nell’analisi della vendita previsionale (forecast). Infatti monitorando il TRevPOR, e comparandolo, è possibile rilevare se le vendite di periodo, in funzione della quantità di camere vendute, sono in linea o meno con le attese. Il totale ricavo medio per camera potrebbe subire dei cali se, all’interno del giorno o periodo considerato, la quantità di camere vendute in BB fosse maggiore delle camere vendute in HB e FB.

Per esempio, al crescere dell’occupazione, come da manuale del revenue management, le tariffe potrebbero aumentare. Ma se il prezzo di vendita dovesse risultare più alto della capacità di spesa media del cliente che si affaccia all’hotel per la prenotazione, potrebbe comportare la scelta di un trattamento di valore più basso. Ad esempio,  si potrebbe notare un calo di vendite del trattamento FB ed un aumento del BB o di HB. Per semplicità ed immediatezza di analisi, il TRevPOR indica una qualsiasi flessione nei totali ricavi per singola camera venduta, allertando quindi il manager/proprietario quando il dato è sotto le attese.

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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Vittorio Molinari, consulente e formatore per strutture ricettive

Vittorio Molinari, consulente e formatore per strutture ricettive

La consulenza alberghiera,  per quel che è la mia modesta esperienza sino ad oggi, viene vista con sospetto da una buona parte di albergatori, gestori o proprietari di una struttura ricettiva. Per non parlare poi del top management. Nonostante in molti ne avvertano il bisogno, alla consulenza alberghiera ci si avvicina con molta circospezione, e con ragione. Iniziare una collaborazione con un consulente significa aprire le porte ad un estraneo che, in breve tempo, viene a contatto con molti dei fatti operativi ed economici di un’azienda. E’ un po’ come mettersi andare dal dottore e farsi visitare. Soprattutto la prima volta ci si sente a disagio. Le aree d’intervento ed i livelli possono essere diversi a seconda del bisogno aziendale e delle competenze del professionista. Per semplicità raggruppo in due categorie i tipi di consulente alberghiero, anche se in molti casi possono sovrapporsi.

Il consulente tuttologo. Spesso questa è quella categoria (seppur limitata nella specie) più screditata; i dubbi, anche leciti, riguardano le reali competenze della persona ed il fatto che questa possa essere veramente efficace su più fronti, soprattutto se molto diversi tra loro. (es la room division ed il food and beverage, oppure il revenue ed il cost controlling). In molti casi, ed io mi sento di far parte di questa “categoria”, anche grazie al gruppo di lavoro di EKA Hotel Partner’s, il consulente può affiancarsi all’azienda supportandola nelle sue diverse fasi di vita. Per nascita di un nuovo progetto e la start-up di una struttura ricettiva è necessario partire da uno studio di fattibilità, dalla redazione di un business plan per poi passare al focus sulla progettualità. In questa fase il consulente si affianca allo studio di progettazione per offrire la sua esperienza nel definire spazi, comuni e non, servizi e valutare come personale ed ospiti potranno viverli al meglio. C’è poi la parte legata allo studio del naming partendo dalla brand identity e dal concept aziendale con il relativo sviluppo di tutta la parte visual. Parallelamente si lavora per l’organigramma e la programmazione delle figure principali da inserire ad albergo ancora chiuso, soprattutto in chiave commerciale.

Significa quindi far muovere l’ufficio sales in accordo con le strategie e piani di azione riportati in un marketing plan avendo precedentemente messo a punto il pricing ed avendo già individuato i software più idonei. La selezione e formazione del personale, la definizione delle procedure operative, l’affiancamento per la scelta di fornitori e prodotti, l’impostazione del processo e del modello di gestione dei costi sono alcune delle attività da farsi nel periodo pre-apertura. E’ un percorso impegnativo e la figura del consulente viene spesso presa in considerazione, purtroppo,  quando molte delle attività di cui sopra risultano già attuate o, peggio, non sviluppate, con le logiche conseguenze del caso.

Il consulente specializzato in ambiti specifici. In altri casi, dato il momento di vita di una struttura ricettiva, può essere richiesto un intervento specifico, come ad esempio la ristrutturazione di un reparto, la rivisitazione di procedure o del modello di vendita, del pricing o di un modello di revenue management. E’ fuor di dubbio che, nonostante l’intervento sia mirato,  la vasta conoscenza della vita alberghiera/ristorativa sommate ad una buona esperienza, aiutano il consulente a riconoscere i risvolti operativi e commerciali del suo operato. Significa quindi prevedere  l’impatto dei vari suggerimenti offerti se messi in pratica.

A fronte di quanto sopra è evidente che l’albergatore, il gestore o il proprietario di una struttura ricettiva che intenda iniziare una consulenza alberghiera si faccia avvicinare dal consulente con prudenza e quella giusta dose di sospetto. La parte dolce della collaborazione la si potrebbe trovare in quei risultati ritenuti quanto meno utili. In un percorso di mesi o anni è quasi scontato se non auspicabile che il rapporto tra committente e fornitore diventi sempre più profondo. E dati i temi trattati userei anche il termine “intimo”. Infatti, prima di suggerire ad un’azienda di muoversi in  una qualsiasi direzione è bene che il consulente abbia molti elementi di giudizio e valutazione che, nella maggior parte dei casi, riguardano situazioni famigliari o di relazione con collaboratori.

Credo che al pari di altre figure che, obbligatoriamente o quasi, intervengono nella vita di una struttura ricettiva per aspetti consulenziali relativi all’area contabile, alla sicurezza sul lavoro, all’ anticendio ed all’HACCP, così una qualsiasi struttura ricettiva avrà, negli anni a venire, la convenienza ad avvalersi della collaborazione di un consulente alberghiero. Questa figura, a seconda del momento storico in cui si trova l’azienda, può mettersi a disposizione per il miglioramento e/o il monitoraggio dei fattori produttivi (qualità del servizio e delle  procedure all’interno di un reparto), affiancamento per l’analisi degli andamenti e valutazioni sul pricing e  dell’area revenue, valutazioni degli andamenti economici (costi e ricavi) e valutazioni sullo sviluppo del prodotto o dei servizi, oltre che l’affiancamento per la selezione del personale e la formazione. E’ una figura che, con la sua esperienza e conoscenza del mercato oltre a portare in azienda novità, metodologie e strumenti, diventa anche lo specchio ottimizzatore dei pensieri e delle riflessioni della proprietà o del management al fine di mettere a fuoco intenzioni ed obiettivi e valutarne insieme pro e contro, In poche parole, secondo il mio punto di vista il consulente alberghiero diventerà, al pari di un commercialista, una casella fissa nell’organigramma aziendale.

Qualche  sera fa ero ad una lezione di kung fu ed il maestro, che stava parlando di forme e tecniche, venne interrotto da un allievo che gli disse di aver letto dei libri scritti da un certo monaco shaolin di Milano. Il maestro fece notare che un monaco  shaolin  può essere solo cinese e  che per diventarlo deve aver fatto un percorso decisamente impegnativo. Si è poi soffermato far notare come in certi filmati “pubblicitari” molti di coloro che si professano maestri in quest’arte marziale, si muovano in maniera scoordinata e poco elegante nel riprodurre le forme ed in combattimento, sinonimo di scarsa abilità. Il fine di tutto questo suo discorso era evidenziare come molta gente, che non conosce l’arte, si può far attirare da questi sedicenti maestri e magari iniziarsi alla disciplina credendo di farlo nel migliore dei modi, seguiti da un “maestro”. Per molte di queste persone, in ogni caso, i risultati sono stati, secondo il proprio giudizio, più che positivi.

Ecco. Il lato amaro della consulenza può nascondersi nell’affidarsi a chi non ha la giusta esperienza, capacità e competenza per offrire suggerimenti validi ad un’azienda. Sono però anche convinto che, così come per le relazioni d’amore e d’amicizia, anche nel business le persone s’incontrano per affinità elettive, per piani sottili. Al livello di consapevolezza, comprensione e conoscenza dell’uno corrisponde l’incontro con quelle dell’altro. Per consapevolezza, comprensione e conoscenza non mi riferisco unicamente a fattori lavorativi, anzi, soprattutto a quelli di crescita personale. Può quindi nascere, tra chi è consapevole di aver un bisogno e chi quel bisogno potrebbe soddisfarlo, un incontro su un piano di affinità personali, di energie sottili. Il risultato di tale incontro, a prescindere dalla qualità del risultato, ha portato quelle persone ad una personale crescita, pertanto era un percorso giusto da farsi. Da ogni evento che ci accade nella vita l’essenziale è trarne un insegnamento e, magari anche grazie ad una profonda riflessione interna e se il caso ad un lavoro su di sé, riconoscere come poter far meglio in futuro.

Buon Business e Divertimento a tutti.

Vittorio


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Revenue Management: Croce e Delizia

Revenue Management: Croce e Delizia

È proprio il caso di dirlo. Croce e delizia. Così definisco il revenue management di oggi. Ogni anno per la più buona parte delle strutture che seguo, ed in particolare quelle a carattere leisure,  il trend della domanda varia sostanzialmente rispetto alle previsioni e a quanto accaduto in passato. Anche per quest’anno  la parola incertezza sembra descrivere bene gli andamenti delle vendite.

E’ ormai da tempo che i trend dell’occupazione storica e la curva di domanda  si dimostrano meno affidabili al fine di poter fare previsioni attendibili. In particolare, per le strutture che seguo, l’applicazione del revenue management in maniera scientifica, si sta rivelando un’attività sempre più “imprevedibile”. Una certezza però c’è: la domanda si muove sempre più sotto data.

Sembrava un anno, il 2016,  destinato a partir bene. La montagna, dopo una prima di parte di stagione un po’ debole a causa della scarsa neve, si è ripresa bene e tutto sommato credo che, in generale, sia stata una stagione invernale positiva.

L’estate, sempre parlando di strutture leisure, pareva avere tutti i presupposti per portare e/o riportare  tanti turisti  sul nostro territorio. Il mese di maggio, che sulla carta, per lo meno per chi lavora tanto con popoli di lingua tedesca, doveva essere un mese positivo si è dimostrato al di sotto delle aspettative.

Riferendomi alle strutture che seguo  e che si spalmano tra Liguria,  Toscana, Lombardia, Trentino , Veneto e  Romagna, noto che sebbene per alcune di loro l’estate sia partita bene su quasi tutti i mesi,  per   altre vi sono dei mesi/periodi che hanno presentano e/o presentano delle difficoltà. In generale sembra che luglio 2016 sia più richiesto del luglio 2015. Agosto, che per qualcuno si sta presentando come un mese di crescita economica, per qualcun altro è un mese con dei forti ritardi occupazionali e con grandi incertezze. Nonostante per ogni struttura sia stata promossa una rivisitazione del pricing ed una strategia aziendale nati da analisi dei trend passati ed aderenti alle attese, le vendite subiscono rallentamenti ed accelerazioni improvvise. E tutti sappiamo che se un’accelerazione delle vendite diventa trend, per lo meno su alcuni periodi, per chi vende con tariffe dinamiche e agisce secondo le regole del revenue management, la cosa è solo che positiva e si risolve alzando le tariffe. Ma se l’accelerazione è solo un fuoco di paglia? Alzare le tariffe per poi bloccare le vendite oppure mantenerle e, nel caso l’occupazione continuasse a crescere, perdere in potenziale revenue?

La consulenza alberghiera richiede sempre più attenzione agli andamenti del mercato ed una conoscenza sempre più vasta degli elementi che hanno o possono avere un ruolo nel determinare una miglior performance aziendale.

Premesso che ogni struttura ha una sua storia ed un suo pubblico di riferimento, oltre che logiche di vendita proprie, la domanda che mi pongo è: cosa sta accadendo?

Ecco di seguito alcune risposte (senza aver pretesa che sia le sole e le più corrette):

Questo aspetto ha diverse interpretazioni. Vi sono un numero sempre maggiore di strutture che applicano il revenue management. Le modalità con le quali si viene a svolgere questa attività possono avere vari risvolti.

  1. La struttura ha le giuste competenze (proprie e/o perché seguita da un consulente) per mettere in atto una vendita con tariffe dinamiche e lo fa strutturando un percorso che prevede, come è bene che sia, la crescita della tariffa in funzione della crescita occupazione. Questo tipo di azienda rappresenta un esempio positivo e produce effetti positivi anche per le altre aziende che insistono sullo stesso territorio o condividono un certo tipo di clientela.
  2. La struttura non ha le giuste competenze (né proprie né di collaboratori terzi)  e quindi muove le tariffe in maniera disarmonica rispetto alla struttura dell’esempio A con “potenziali” risvolti negativi sia per sé stessa sia per le altre aziende del territorio
  3. La struttura non ha competenze e applica un “revenue management copia e incolla”. In questo caso si prendono ad esempio una o più strutture ritenute competitor e poi si sceglie di “seguire” i movimenti tariffari oltre che le iniziative legate a promozioni e scontistiche. Questo comporta un potenziale danno economico per l’azienda mettendo  il suo destino in mano a terzi.
  • La crescita di strutture ricettive alternative agli alberghi

 Indubbiamente la presenza sempre più insistente di strutture che si propongono come soluzioni ricettive alternative agli hotel è un fattore da considerare. Non è raro il caso di persone che scelgono bungalow e villette all’interno di campeggi, B&B e Agriturismo oltre che RTA ed appartamenti/case per vacanza per i loro servizi, stile di vacanza e talvolta, il prezzo.

  • Cambiamenti di direzione dei flussi turistici?

In generale, e i dati ISTAT sembrano confermarlo, in questi ultimi due anni sono cresciute sensibilmente le visite da parte degli stranieri in Italia. Mio modesto punto di vista l’italiano benestante, situazioni famigliari permettendo (bambini piccoli-animali al seguito), passa le sue  vacanze all’estero (e il motivo credo sia chiaro a molti). Per fortuna in questi ultimi due anni anche le famiglie con reddito medio e medio-basso sembrano aver ritrovato un po’ di sana voglia di spendere e sono tornate a riaffacciarsi nei luoghi e nei periodi storicamente di loro interesse. Dati i tanti spiacevoli eventi occorsi fin ora e anche recentemente in varie parti del mondo credevo fosse legittimo attendersi, per lo meno nelle zone sulle quali opero frequentemente, una maggior richiesta. E’ anche vero che in questa ultima settimana vi è stata un’impennata delle prenotazioni, soprattutto per il mese di luglio.

  • Capacità di spesa da parte del proprio utente medio

In generale vi è una sempre maggiore sensibilità al prezzo e coinvolge anche chi ha una buona capacità di spesa. In genere tutti hanno piacere nel sapere di aver  acquistato un’ “occasione”. La contrattazione è diventata la regola, soprattutto per le richieste telefoniche e le e-mail. Per questo  cerco sempre di creare delle linee di scontistiche da poter proporre all’attenzione del cliente e che abbiano dei parametri che rendendo evidente la differenza tra una soluzione e l’altra.

L’insieme di queste situazioni rende sempre più complicata la pianificazione di un pricing e di un sistema di revenue management che, per quanto complesso, a mio parere deve rispettare la sua applicazione concettuale originaria ossia:

                                                                                            Al crescere dell’occupazione cresce il prezzo!

Per molte strutture l’attuale interpretazione del revenue management si può riassumere nella seguente frase:

                                                                                             Al variare dell’occupazione variano i prezzi.

Questo significa un’oscillazione che può andare verso l’alto così come verso il basso. Credo che esistano competenze, strumenti e mezzi che possano rendere possibile l’applicazione del revenue management secondo le regole classiche di questa disciplina. Per farlo, i dati essenziali che serve sapere sono:

  • occupazione storica ed attuale
  • indici di performance (RevPAR, RevPOR e TRevPOR su tutti)
  • andamenti delle vendite per canale e comparazione storica per :
  • numero richieste
  • numero prenotazioni
  • room nights
  • valore totale e valore medio delle prenotazioni /room nights
  • costi per canale
  • billboard effect da OLTA, Social e comunicazione in genere.

Come ho già spiegato in altri articoli per me l’analisi dei competitor ha il semplice ruolo di voler offrire un’informazione che, spero in poche e rare occasioni, può favorire la rivisitazione di una strategia di prezzi. Nel 99% dei casi, se un’azienda riesce a farsi conoscere e riconoscere attraverso un buon mix di passaparola, fidelizzazione digitale, qualità della propria brand reputation sui metaportali ma, soprattutto, una buona strategia web (combinazione di sito, booking-engine, CRM e uso di DEM) ha poco da doversi interessare ai competitor quando questi giocano al ribasso.

Se ogni azienda avesse chiari i propri dati, i propri risultati ed obiettivi e rimanesse concentrato su sé stessa e avesse competenza di come articolare una strategia di vendita che, eticamente, rispecchi i valori di fondo del revenue management,  ne guadagnerebbe sé stessa, il sistema e, non per ultimo, il cliente.

L’obiettivo è ridurre l’imprevedibilità e non lasciarsi “guidare” dagli eventi.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione

Qualità del Servizio - Brand Image

Qualità del Servizio – Brand Image

Restaurant Profit Management: Stile di Servizio e Brand Image

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Una gestione Restaurant Profit Management oriented sa che lo stile di servizio e la brand image (ossia l’immagine che il cliente ha di un determinato brand) necessitano di un forte allineamento al fine di migliorare la soddisfazione del cliente e la sua CWP (contentment and willingness to pay)  e conseguentemente i ricavi.

E’ da tempo che insisto su questo punto, essenziale per il conseguimento di risultati positivi di qualsiasi attività ricettiva e ristorativa. Mi rendo conto che non tutte le aziende hanno disponibilità economiche per coinvolgere consulenti e fornitori che possano aiutarle in questi passaggi ma è anche vero che molti imprenditori, con voglia di fare, con una visione chiara, magari anche rubacchiando qualche idea in giro, sono stati in grado di mettere in moto processi di questo tipo con successo.

Un Restaurant Profit Management che ha come obiettivo una miglior performance economica non può sottovalutare questo aspetto. Se è vero che un lavoro di Brand Identity è stato fatto allora è indispensabile accertarsi che lo stile del servizio sia ad essa allineato e, di conseguenza, che la Brand Image del cliente si rifletta nella Brand Identity.

Tanti, forse troppi, sono i fattori che concorrono ad offrire ad un cliente un’esperienza ristorativa che possa restare ben ancorata positivamente nella sua memoria. Volenti o nolenti, i ristoratori sanno che i seguenti fattori incidono, o possono incidere in maniera più o meno determinante, sui profitti.

Essi sono:

  • La location
  • Il brand (nome)
  • Identity (che tipo di azienda è, per chi vuole essere, come esserlo)
  • La parte visual (tutto ciò che comunica con dei segni l’identità aziendale ad es il logo)
  • La parte web (sito –social – web marketing – ecc)
  • Ambientazione (luci, colori, musica, profumi, riscaldamento/condizionamento)
  • Servizi (toilette, parcheggio, bar, guardaroba ecc)
  • Mise en place dei tavoli (tipo di tovagliato, tipo di bicchieri, posate e piatti ecc)
  • Il menu dei cibi (quanti piatti, quali piatti, impostazione grafica, tipo di carta, quante pagine, in quante lingue, per lui/ per lei, ecc)
  • Il menu dei vini e bevande
  • La qualità e la quantità dei cibi, provenienza, presentazione
  • Pricing (studio dei prezzi di vendita)
  • Revenue Management (strategie di vendita in accordo con i dati di performance storici e previsionali)
  • Lo stile di servizio (abbigliamento dei collaboratori di sala e di cucina – se cucina a vista -, atteggiamento formale o informale, modalità di proposizione e vendita dei piatti, velocità e precisione nel ricevere i piatti ordinati, tipo di organizzazione, ecc)
  • Dati del cliente (per profilazione, analisi sul grado di soddisfazione e attività di marketing)
  • Pagamento (modalità di presentazione del conto, tipi di pagamento accettati)
  • L’accomiatarsi dal cliente

Ognuno di questi punti è importante al fine di generare una buona impressione e mantenerla viva, di qualità  e “proficua” nel tempo agli occhi e nei ricordi della persona. Significa essere presenti nella mappa mentale del cliente che, in relazione alla motivazione e al momento, sceglierà dove vivere il suo  momento ristorativo scandagliando prima tra i brand che conosce e che gli risuonano come “ideali”, per poi passare, in caso di assenza di spunti significativi, a ricerche web o alla richiesta di suggerimenti da parte di terzi.

Di recente, anche la Cornell University ha pubblicato un articolo che si focalizza sul far notare come lo stile di servizio, se in linea con la brand image, aiuti ad aumentare la percezione si soddisfazione da parte del cliente ( http://scholarship.sha.cornell.edu/chrreports/11/ ).

Sempre più gli avventori di ristoranti e bar sono attenti all’insieme. Dalla facilità con la quale si può aver accesso al locale, alla sua immagine esterna (come si presenta l’edificio), da ciò che si percepisce entrando a come si viene accolti, dalla qualità del servizio alla continuità di messaggi che rafforzano la brand identity tutti questi sono fattori di giudizio per il cliente. Egli osserva, sente, tocca,  annusa, assaggia, degusta, compara, valorizza e poi giudica. Da qui nasce il senso di CWP ossia di appagamento e volontà a pagare. E indubbiamente, se il test è superato a pieno questo cliente diventa un nuovo ambasciatore del marchio, salvo non ne sia così geloso da volerlo tener segreto.

Torno quindi a ripetere che la business idea deve essere ben chiara nella testa del proprietario/ gestore il quale la declinerà in  tutti quegli elementi di contatto con i quali il pubblico potrebbe entrare in contatto. L’investimento più importante sono i collaboratori, ossia quelle persone che hanno il potere di relazionarsi e gestire positivamente, negativamente o, talvolta peggio, in modo neutro il cliente e sappiamo bene che solo uno di questi tre risultati è sinonimo di profitto.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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revenue management

revenue management

Anche per quest’anno  sembra che il Revenue Management e l’evoluzione della domanda non vadano molto d’accordo. L’estate 2015 si era presentata con una crescita migliore sia per occupazione sia per Ricavo Medio Camera di quella del 2014. Ora il mercato della domanda sembra zoppicare, rallentare e addirittura bloccarsi (per lo meno questo è ciò che accade a diverse strutture che seguo).

Torniamo per un attimo a considerare le origini del Revenue Management.

L’instabilità economica americana a fine anni ‘70 ha fatto nascere, in relazione alla perdita di business delle grandi compagnie aree,  lo studio di fattori determinanti la quantità di domanda e il prezzo  e identificati nello Yield Management.

Grazie allo studio di tale fenomeno da parte di Robert G. Cross dell’ American Airlines e all’articolazione di tali parametri né è derivata  la disciplina del Revenue Management.

I tre principali parametri per ottenere la famosa “massimizzazione dei ricavi” sono:

.

  1. La quantità di domanda,
  2. il tempo
  3. La scelta dello “starting price” e le sue relative variazioni in rapporto al variare dei due precedenti parametri

Il sapere quante persone chiamavano i booking office della American Airlines cercando un volo, per una certa data futura, ed informandosi del prezzo monitorandone il tasso di conversione in prenotazioni erano informazioni  essenziali per chi operava nell’ufficio “revenue” della compagnia e doveva decidere se aumentare o meno i prezzi o inserire promozioni e sconti particolari.

In un momento in cui l’economia era in ripresa ed il benessere, nel mondo occidentale,  era abbastanza diffuso e in costante crescita, è chiaro che i grafici relativi alle tariffe applicate alle vendita di biglietti aerei con l’uso di tecniche di Revenue Management, noti i dati precedentemente detti, si poteva notare come occupazione e tariffe progredissero parallelamente nella curva della domanda (figura A).

curva della domanda - revenue management

Figura A

Ciò significa che settato il giusto prezzo iniziale e fatte tutte le analisi necessarie, all’incremento dell’occupazione, che era abbastanza costante, si affiancava una altrettanto costante crescita tariffaria.

Questo è ciò che poi è stato adattato a tutti quei business dove vi è domanda instabile, una risorsa (bene vendibile) deperibile e dove il fattore tempo-disponibilità può incidere sulla variazione del prezzo di vendita. Ovviamente questo coinvolge tutto il comparto dell’ospitalità. Per diversi anni, e fino all’inizio del 2008, il mondo delle prenotazioni e del pricing sembravano muoversi proprio come da manuale.

In questi anni, all’interno della consulenza alberghiera e, soprattutto, in qualità di consulente di revenue management, ho avuto modo di spiegare e far applicare ai clienti che mi hanno dato modo di collaborare con loro, le dinamiche sopra citate. Con ognuno di loro è stata trovata la “strategia aziendale” con la quale far muovere l’insieme di comunicazione, identità aziendale, modello di vendita, pricing e strategie di revenue  sia nel off -line sia nell’on-line.

Dal 2008 ad oggi molto è cambiato e soprattutto negli ultimi 3-4 anni mi sono accorto che alcune della logiche fondanti il revenue management, e in particolar modo la regola che vorrebbe che una tariffa possa solo crescere (o al massimo stabilizzarsi ma non regredire), sono da “mettere in discussione”.  Infatti, per quel che mi è dato sapere, analizzando i trend storici e quelli attuali, rappresenterei come segue la crescita occupazionale e a quella tariffaria di molte strutture da me seguite.

Sto parlando di strutture ricettive leisure e prevalentemente di zone quali la Liguria, il Veneto, il Trentino, la Toscana e la Romagna. Per quelle business, in media,  la situazione già da tempo si presenta altalenante e con exploit occupazionali che portano alla vendita di un numero discretamente importante di camere nella stessa giornata di arrivo. Gli albergatori “business” hanno imparato a convivere con questa situazione inventando forme di promozione sulla clientela corporate e cercando un market mix che gli aiuti a differenziare quanto più possibile la domanda.

Tornando alle strutture leisure, per quanto concerne il periodo estivo,  noto  che fino a  fino maggio, inizi di giugno, la domanda è cresciuta, magari in modo lento ma continuo. Nel 2014 accadde che la crescita, intorno a fine aprile-maggio si interruppe brutalmente. Il 2015 era partito di buon slancio e il trend di crescita sembrava essere migliore dello scorso con una crescita lenta ma costante che in alcuni casi premia luglio più che agosto e/o viceversa.

Ecco che quindi che, come da figura B,  ci si trova con il meccanismo inceppato, con diverse disdette sulle prenotazioni e con la difficoltà di reperirne di nuove.

Curva della domanda instabile - revenue management

Figura B

E in una situazione del genere, in cui la regola del revenue management vuole vedere un prezzo in ascesa in misura proporzionale alla crescita dell’occupazione, che il sistema entra in crisi e con esso gli albergatori e, non lo nego, anche il sottoscritto se chiamato in causa da clienti giustamente preoccupati.

La logica impone alla struttura di non poter regredire con le tariffe per non perdere sia in immagine sia in revenue con quei clienti che, avendo prenotato con sufficiente tempo in anticipo, potrebbero vedere proposte tariffe più basse di quelle da loro confermate tempo addietro.

Serve dunque una strategia tariffaria deve prevedere delle vie di uscita “eleganti” che possano all’occorrenza restituire appeal tariffario alla struttura e rimetterla in corsa nella sua crescita occupazionale. Quindi ecco il nascere di camere virtuali, di pacchetti “bundled” e con paletti rigidi quali i giorni di validità, la data di arrivo, il numero di notti minime, il tipo di trattamento, il prepagamento full, scontistiche extra per prenotazioni non-refundable eccetera.

Ma quando l’hotel si trova oggi a guardare l’occupazione per i prossimi 3-4 giorni ed ha 10-15 camere libere, le raffinatezze stilistiche lasciano spazio a qualsiasi manovra possa portare a vendere una camera in più e quindi ecco quindi che il suggerire di abbassare le tariffe, aprire la disponibilità di tutti i tipi camera, togliere i minimum stay, offrire scontistiche “extra”, fare ricorso alle soluzione last-minute offerte dalle varie OLTA si rende necessario.

In alcuni casi accade che, sotto data, le varie iniziative poste in essere ridanno un po’ di slancio alle vendite. Magari si aggiunga una qualche camera venduta a clienti di passaggio (walk-in) o a strutture del territorio che, perchè già piene, deviano alcune prenotazioni su altri alberghi e forse è possibile, anche nel corso della stessa giornata arrivare a fare il pieno occupazionale. A seconda di come il mercato risponde può avvenire che la ripresa occupazione vi sia, e magari anche si possa pensare a rialzare le tariffe. In altri purtroppo restano camere vuote e prezzi ribassati. Ma che fatica!! E che ansia!!

Sempre più sperimento quanto una buona brand reputation, un bel sito, campagne SEM attive e monitorate unitamente a personale formato alla vendita ed una valida strategia di pricing e di revenue siano fondamentali per salvare il salvabile quando certe situazioni si presentano. Ho trovato un’ottima sponda nella collaborazione con Iper Net, società che nella figura di Cristiano Quadrelli, mi ha dimostrato serietà e competenza. In alcuni casi l’intervento congiunto ha portato, anche in queste settimane di grandi difficoltà.

Il vero punto è potersene accorgere. Quanti albergatori hanno posto in essere degli strumenti che li aiutano a monitorare la quantità di domanda, la conversione delle proprie prenotazioni, la crescita occupazionale e il monitoraggio dei propri indicatori di performance?

E’ meglio sapere che la propria barca va incontro ad una tempesta  piuttosto che ritrovarsene nel mezzo all’improvviso e non aver tempo per alcuna manovra di emergenza.

Purtroppo ogni anno l’evoluzione della domanda è sempre meno predicibile. Quale sarebbe una strategia che potrebbe mettere al riparo dal trovarsi sotto data ad avere richiesta riuscendo a convertirla? Partire con tariffe più basse e far salire lentamente le tariffe nonostante la domanda, nei diversi mesi antecedenti l’estate, non manchi,  così da poter far conto che la tariffa media, restando più bassa, incontri sempre i favori del pubblico di riferimento?

Rischioso perché, dato che ne futuro non v’è certezza, se durante i mesi pre-stagione la domanda c’è ed è disposta a comprare i vari prodotti a certe tariffe, riducendole si rischierebbe di vendere comunque vedendo però eroso il RevPOR (per semplicità il noto Ricavo Medio Camera). Inoltre non è detto che nel passare del tempo la quantità di domanda resti immutata e si possa arrivare con una certa facilità al raggiungimento del 100% di occupazione con conseguente perdita sui ricavi. E’ chiaro che per quegli albergatori che iniziano ad avere le palpitazioni nel momento in cui vedono restare invendute delle camere, la protezione del RevPOR o del RevPAR è, per loro, fattore di poco conto.

Senza poi contare che certe scelte possono inficiare il TRevPOR, ossia il ricavo totale medio per camera. E quindi le iniziative devono essere, a seconda che l’hotel sia un full service o un semplice bed&breakfast, poste in atto volendo proteggere anche la vendita di servizi collaterali (ancillary expences).

Buon lavoro e buon divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

passato futuro ospitalità

Passato futuro ospitalità

Credo che il futuro dell’ospitalità si nasconde nel suo passato. La cura dei rapporti umani, sia verso i propri collaboratori, sia verso i clienti o i fornitori sono indicatori essenziali della qualità della gestione di qualsiasi azienda e ne fa trasparire l’armonia.

Ho iniziato a lavorare negli hotels nel 1987. A quei tempi facevo il commissioniere presso l’hotel Michelangelo di Milano. Ero un ragazzino di 17 anni e mi guardavo intorno con fare spaesato. Quel mondo era qualcosa di nuovo, come la più buona parte di ciò che la vita aveva da offrirmi. Sono stato molto fortunato ad avere un padre che, lavorando in quell’hotel, mi ha prospettato l’opportunità di quell’impiego. Quando iniziai a prendere confidenza con quel luogo, i colleghi  e le attività da adempiere, mi resi conto di quanto fossi suggestionato dal sapere che esistevano metodi e modi di fare che riportavano ad uno stile proprio di quella che era definita la “vecchia guardia”. Contavo allora tre generazioni che si alternavano tra il ricevimento e la portineria. Coloro intorno ai 60 anni, la vecchia guardia appunto; quelli intorno ai 40, i futuri rincalzi e i più giovani, tra i 20 e i 25 anni. Vi era un rispetto delle persone prima che delle regole. Le regole non erano scritte. Comportamenti, gesti, modi di fare e di dire venivano passati verbalmente e praticamente alle nuove leve. Il lavoro lo si imparava tenendo occhi e orecchie ben aperte. Vi era un’ottima organizzazione in cui tutti sapevano cosa, quando e come fare. Respiravo armonia. A volte, date le dimensioni della struttura e il tipo di clientela, prevalentemente d’affarii, era difficile dedicare all’ospite il massimo dell’attenzione e della cura.  Con il tempo, e soprattutto divenuto assistente alla portineria, ho capito cosa significasse accogliere e trattare il cliente così da farlo sentire benvenuto. Quell’esperienza è stata il mio trampolino di lancio verso l’estero, verso la Germania prima e la Francia poi, e in tutte quelle che sono state le mie esperienze a seguire. Nel crescere ho dato sempre più importanza al fattore umano. Ho sempre cercato di offrire la migliore accoglienza e gestire al meglio i rapporti con i miei colleghi e superiori. In alcune occasioni non è stato facile, per ovvie ragioni legate a visioni, bisogni ed esperienze diverse.

Oggi, a distanza di quasi 27 anni e con un bagaglio di esperienze e di conoscenze completamente diverse,  resto un po’ perplesso nell’osservare le realtà aziendali che incontro lungo il cammino. Riscontro una disarmonia di fondo in molte delle strutture che mi capita di frequentare. Se è vero che un hotel è da considerarsi la “seconda casa” di chi vi viene ospitato, allora è corretto chiedersi cosa crea armonia nel soggiorno di questa persona.

Struttura e ambientazione.

In questi ultimi anni si è sono viste varie strutture giovarsi di una ristrutturazione totale ma nella maggior parte dei casi ho assistito ad interventi spot, spesso poco efficaci o mal pensati. Mi riferisco a quelle strutture la cui ristrutturazione si è limitata alla facciata o alla hall e che hanno lasciato intatte, quindi vecchie, le camere e le aree pubbliche, ossia quelle aree che il cliente vive di più ed alle quali si riferisce per valutare  la qualità del soggiorno.  In altri casi si è scelta la strada del rifacimento dei bagni lasciando obsolete le camere ed ottenendo come risultato  un evidente contrasto nel prodotto. In altri ancora si è deciso di  andare per gradi ed intervenire su un numero ridotto di camere, su una porzione del piano o su un piano intero, rimandando il resto agli anni a venire. Questa scelta è certamente la migliore. Una situazione economica instabile ed una sempre più difficile capacità di reperire capitali esterni ha comportato, per un buon numero di strutture, l’interruzione dei lavori di riammodernamento. Quanti sono gli alberghi “fermi con le quattro frecce” come direbbe Brumotti di Striscia? Quanti di essi non hanno nemmeno iniziato un percorso di rinnovamento? Il cliente che soggiorna in hotel che si presenta con un prodotto di livello medio-basso può soprassedervi solo se questa situazione risulta compensata da un eccellente accoglienza e qualità dei servizi in generale.

Accoglienza, gestione del cliente e servizi

L’accoglienza e la cura del cliente giocano sempre e comunque un ruolo fondamentale. Poco importa se la struttura serve un mercato business e/o leisure. Ogni persona ama sentirsi “benvoluta”. Mi capita, specialmente durante lo svolgimento di check-up aziendali, di far notare alla direzione/proprietà che il personale non ha accolto e gestito con accoglienza, pazienza, gentilezza ed attenzione il tal cliente. La giustificazione per tale comportamento spesso è la seguente: “il cliente che viene qui vuole essere lasciato in pace, è qui per vacanza, non ha piacere a conversare ed essere disturbato.”

Vero! Ci sono molte persone che durante il loro soggiorno presso una qualsiasi struttura ricettiva vogliono “essere invisibili” e viverlo senza troppe chiacchere e confusione. Ma un conto è dimostrarsi accoglienti, sorridenti e disponibili verso il cliente e lasciare a lui la scelta se rispondere in modo più o meno aperto al nostro invito. Altro conto è essere apatici, scarsamente interessati alla sua presenza e poco servizievoli. Tutte le persone amano essere riconosciute, chi per ego, chi per avere risposta ad un bisogno di sicurezza, chi semplicemente perché pensa che, a fronte del prezzo pagato, sia un requisito minimo. Un cliente che vede un receptionist guardare i vari ospiti che gli passano davanti, che li saluta e che scambia con loro una parola ha la percezione che presenze “indesiderate” vengano identificate ed invitate ad uscire. Al di là di queste mie riflessioni Spesso la qualità dell’accoglienza e della gestione del cliente è inversamente proporzionale alla qualità della struttura e degli ambienti che lo ospitano. E credo che in nessun caso una struttura, a prescindere dal numero di stelle che la classificano, può permettersi di avere scarsa cura del proprio ospite. Pensiamo a quegli alberghi che puntano tutto sulla ristorazione perché ben consapevoli di avere un prodotto camera obsoleto. Al cliente si cerca di offrire un breakfast quanto meno molto vario, se non addirittura di alta qualità; il pranzo e la cena sono abbondanti all’interno di un menu che cambia anche ogni giorno con una quanto meno discreta scelta di piatta. Questi albergatori si sono resi conto che non potendo intervenire sul versante “hardware”, devono investire sul “software” e quindi puntano sul costo food.  Resta pur sempre il problema legato al personale di sala che, se occasionale, stagionale o in presenza di alto turnover, rischia di offrire un servizio che pareggi gli sforzi fatti in cucina.

Pricing, Revenue Management & Sales

Una struttura ex nova o ristrutturata completamente, magari anche di alto livello, si trova oggi giorno a competere in mercato, quello della domanda, imprevedibile ed inaffidabile. Il pricing è un elemento fondamentale all’interno del valore “armonico” che viene ad essere proposto al cliente. Prodotto, servizio e prezzo sono le componenti essenziali sulle quali il cliente fonda la sua scelta. Il prezzo dice molto di una struttura ricettiva-ristorativa, nel bene e/o nel male. Ci si deve ricordare che qualsiasi prezzo, per quanto basso possa essere, non la metterà mai al riparo da una recensione negativa qualora il cliente non si sia sentito benvoluto o abbia subito dei disservizi. Ci sono anche strutture che si possono permettere, per il loro blasone o la location, prezzi decisamente “impegnativi” senza però poi corrispondere al cliente l’equivalente valore nel prodotto o nei servizi.  Il prezzo può significare poco o molto a seconda di come viene comunicato e in quale contesto, della reputazione di cui gode il brand che lo propone e quindi del valore che il potenziale acquirente gli associa. Per questo motivo il prodotto e il servizio inficiano, e non poco, il prezzo. Negli ultimi anni il prezzo è passato dall’essere proposto in maniera rigida (listino fisso) ad una modalità dinamica (revenue management) nel quale a seconda del periodo, occupazione e prodotto, il prezzo può variare anche diverse volte all’interno del gap temporale necessario a completare la piena occupazione (e oltre se si facesse ricorso all’overbooking) per una qualsiasi data a venire. Applicare il revenue management significa riconoscere i trend legati all’occupazione passata e, tentando di prevedere il futuro, settare delle strategie legate al modello di vendita ed ai prezzi da proporre per ogni singolo prodotto per ogni giorno futuro in modo che al crescere dell’occupazione corrisponda una crescita tariffaria. Anche in questo caso, la determinazione di un prezzo può qualificare o meno, agli occhi del potenziale compratore, la struttura che lo propone. Se, per esempio, il Four Season di Milano decidesse di praticare delle tariffe particolarmente vantaggiose per un periodo stimato di “bassa occupazione”, attirerebbe su di sé nuova domanda che, spinta dal provare l’esperienza di essere cliente Four Season, prenoterebbe. Potrebbe addirittura lavorare con residenti locali che coglierebbero l’occasione per regalarsi una notte diversa celebrando magari una qualsiasi ricorrenza. Se lo stesso lo facesse un albergo la cui reputazione è bassa, così come la sua visibilità, coloro che dovessero incappare in un’offerta “ulteriormente vantaggiosa” rispetto alle tariffe standard, probabilmente la etichetterebbero come un’offerta “trabocchetto” pensando che per ad un prezzo così corrisponda una qualità mediocre. Quindi, anche nell’applicare una filosofia di revenue management si devono tener conto di vari fattori oltre a quelli più noti quali RevPAR, RevPOR, Occupazione % eccetera.  I prezzi devono essere armonici ed aderenti allo stato di fatto dell’azienda sia per quanto riguarda il prodotto, sia rispetto ai servizi offerti ed alla loro qualità. Il ruolo di tutto il personale di contatto ed a maggior ragione di coloro che di occupano dell’area commerciale è fondamentale in quanto chi se ne occupa è obbligato a conoscere i propri clienti, a riconoscere bisogni ed esigenze, gusti e pensieri. E’ necessario restare informati delle opinioni della clientela, in qualsiasi modo vengano espresse ed al contempo muoversi sul mercato per reperire nuovi clienti in relazione agli obiettivi aziendali. Nel fare questo, il “commerciale” deve conoscere le strategie aziendali in termini di tariffe, per i vari segmenti di riferimento, gli standard relativi alla qualità dei servizi e, soprattutto, il risultato di budget atteso.

Tecnologia

Questo elemento non entra direttamente nella determinazione della scelta da parte di un cliente di una certa struttura ma fa parte del prodotto. Lo scrivo a parte perché molte realtà ricettive sembrano non aver ancora compreso la sua importanza. Partiamo dall’elemento “basic” che vuole essere presente in ogni struttura. Il Wi-Fi! E meglio se free.  Sono di vario tipo le situazioni che mi si presentano quando sono ospite di una struttura alberghiera e tra queste:

  • Accesso con password uguale per tutti i clienti
  • Accesso con user e password
  • Accesso con social account
  • Accesso con @mail

Non entro qui nel merito se più comune o corretta la scelta di offrire questo servizio gratuitamente o a pagamento e mi limito a segnalare che tanto più è scadente la qualità della connessione, tanto più questa dovrebbe essere gratuita. L’accesso ad internet via Wi-Fi è indubbiamente un servizio molto gradito dalla stragrande maggioranza della clientela che si logga con smart phones, tablet e notebook.  Lo strumento che trovo particolarmente interessante a tal fine, è OSCAR Wi-Fi. Grazie a questo software ci si può loggare facendo uso di un proprio account social o di una e-mail (all’occorrenza anche con user e password). I dati di quei clienti che si loggano con una delle prime due modalità entrano in un database, di proprietà della struttura ricettiva e/o ristorativa, che potrà potendo così far muovere i propri social media, ricorrere al direct mailing, far aumentare i follower sulle relative pagine, targettizzare i clienti con del e-mail marketing e web marketing mirati. Inoltre sono anche disponibili, a seconda delle versioni, un GuestBook, la Bacheca delle Offerte e il GeoPortale. Si possono quindi dare informazioni ai clienti in diverse lingue e offrire uno strumento al cliente per recensire l’hotel in un canale “privato” e che può essere messo in bellavista nel proprio sito. Immagino che come OSCAR ve ne siano anche altri e credo che soluzioni di questo tipo siano, per l’importanza della relazione sociale e la costruzione della propria brand reputation ed aumento della brand visability, indispensabili. Io collaboro da tempo con OSCAR Wi-Fi e lo trovo particolarmente utile ed interessante ai fine della comunicazione con il cliente. Per continuare, le web tv sono già a tutti gli effetti in casa nostra. Le prese HDMI (sia mini che normale) ed MP3 dovrebbero essere poste a lato delle testate del letto per permettere la connessione di un device e la visione di format audio-video sulla tv o su casse acustiche separate. Offrire una banda larga con buona capacità di download permetterebbe a molte strutture di pensare ad abbandonare contratti con le varie Pay Tv e il cliente potrebbe godere di contenuti privati quando e come desidera.

Conclusione

Serve armonia in ciò che si fa. Serve armonia in ciò che si vende. Serve armonia tra i collaboratori perché il cliente coglie immediatamente l’atmosfera aziendale, il “mood” all’interno di una struttura ricettiva o ristorativa. Serve che il prodotto, il prezzo ed il servizio siano in equilibrio e che, un po’ come i comandi di un mixer dove si cerca la migliore sintonia tra alti, medi e bassi, si deve cercare il miglior bilanciamento per ottenere il suono perfetto. Il “fine tuning”, ossia il sintonizzarsi sulle giuste frequenze, è certamente un lavoro complesso ma non complicato. Serve registrare cosa il cliente vuole, cosa il cliente desidera e  quanto è disposto a pagare per averlo. In relazione allo stato di fatto della struttura, dei servizi offerti e della capacità del personale. Le strategie di vendita si muoveranno di conseguenza. Ecco la sintonizzazione di cui poco sopra. A mio parere non si deve mai perdere di vista l’elemento umano. Nulla può smorzare i toni di una recensione negativa o di un cliente risentito come la miglior accoglienza e gestione del cliente. Guardare al futuro, cercando di offrire un prodotto sempre al passo con i tempi e tecnologicamente avanzato dovrebbe essere obiettivo, oltre che desiderio, di tutti coloro che posseggono una struttura ricettiva. Guardare al futuro senza dimenticare cosa ci ha insegnato un passato ancora recente in fatto di genuina ospitalità. Curare i rapporti umani, dedicare attenzione ai collaboratori così come ai propri ospiti credo sia la priorità di qualsiasi direttore, gestore o proprietario di aziende ricettive e ristorative. Sono certo che la formazione e il monitoraggio dei risultati da parte dei collaboratori sia un’attività, tra le tante, la più dispendiosa e complessa. Se vi si aggiunge un sempre maggior numero di persone di nazionalità straniera che, in molti casi, non padroneggiano non solo la lingua italiana ma anche l’inglese, è chiaro che serve un programma definito di inserimento e formazione di tali figure. Ecco allora che una buona organizzazione può sopperire ad alcune mancanze, nell’attesa di colmare le varie lacune in capo ai singoli. Un albergatore moderno sa che ha bisogno di una squadra al cui interno serve un capitano e buoni giocatori ai quali insegnare uno schema di gioco vincente e passare una mentalità votata alla cultura dell’ospitalità. Dare importanza alle persone in maniera autentica è la strada che ha permesso e permetterà a organizzazioni piccole e grandi, di sopravvivere e anche di crescere in un mercato così turbolento ed imprevedibile. Questo spiega il perché credo che il futuro dell’ospitalità si nasconde nel suo passato.

Buon lavoro e buon divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

 

RevPAR e Pricing spesso non vanno a braccetto

RevPAR e Pricing spesso non vanno a braccetto

RevPar e Pricing nei Leisure Hotel non vanno sempre a braccetto, anzi. Questo tema è di grande attualità e, nonostante si parli di revenue management da tanti anni, un aspetto, a mio parere fondamentale, non è stato ancora trattato con la dovuta importanza.

Negli hotel a vocazione leisure è più performante il prezzo per camera o per persona?

Questa domanda mi viene ad essere spesso posta per l’appunto da chi gestisce strutture leisure dove, da tempi “antichi” si pratica una tariffa a persona. Vi spiego il mio punto di vista e il perché io credo che il RevPAR e Pricing nei Leisure Hotel non vanno sempre a braccetto.

Lo Yield Management sottintende la gestione dei ricavi dalla vendita di spazi, siano essi posti a sedere di un aereo, di un ristorante, di una camera da letto, di una sala riunione, di un teatro, di un treno ecc.

Attraverso una raccolta dati che può, a seconda del livello di analisi desiderato, essere affrontata in modo leggero o racchiudere una complessa varietà e qualità di elementi, si ottiene una fotografia relativa a come la struttura, se parliamo di hotel, è stata venduta in una data passata, con quali risultati e si può anche tentare di definire la proiezione della sua occupazione e relativi ricavi per la stessa data anno corrente.

Più dati si vogliono analizzare, più difficile diventa la possibilità di farli interagire salvo avere un software che con dei complicati algoritmi, che contemplano il maggior numero di infinite variabili possibili,  restituisca un’immagine chiara di ciò che accade nel mercato della domanda in relazione allo stato della vendita attuale.

Come direbbe qualcuno è tanta roba. E non esiste un software, che io sappia, che si muove in maniera indipendente, prendendo in esami dei puri dati storici utilizzandoli come base di partenza per l’analisi ed il confronto tra stesse giornate in anni diversi e  la restituzione di pronostici occupazionali ed indicazioni tariffarie, senza aver subito un intervento “umano” che va ad indicare dei pesi. Questi pesi rischiano di essere arbitrari in quanto scelti da persone che interpretano una situazione.

Il Revenue Management è quella filosofia gestionale. E’ un approccio mentale che le persone coinvolte in un processo di vendita e di commercializzazione  dei vari prodotto hanno nello svolgere tali attività. (http://www.francoangeli.it/Ricerca/Scheda_libro.aspx?ID=18694) C’è chi è più votato giocare in attacco e quindi ogni giorno spinge per trovare un nuovo modo di fare business, di creare nuovi contatti, di vendere il proprio prodotto una volta di più e poi c’è anche chi preferisce, per indole e carattere, giocare in difesa e quindi pensare al risparmio, a curare i costi. Per fortuna c’è anche chi fa l’uno senza dimenticarsi l’altro.

Nella mia visione del mondo alberghiero, io tendo a pensare che prima si deve andare all’attacco e, sempre con la coda dell’occhio sui costi, spingere sui ricavi. Quando questi sono entrati in zona “comfort” si agirà più facilmente sui costi raffinando il sistema di controllo. Sono anche certo che, come spesso accade per chi mette la sua intenzione e la sua cura nel portare avanti il suo business c’è un buon margine di serendipità, ossia la possibilità, o meglio la fortuna, di scoprire per caso situazioni, fatti e persone che risultano capitare a fagiolo e magari trovare un qualcosa di bello ed imprevisto nel mentre si stava cercando tutt’altro.

Tornando alle camere, esse sono spazi che contengono letti. Tutti d’accordo?

Una camera singola può essere venduta solamente ad un persona. Una camera quadrupla può essere venduta a una persona così come a quattro.

Qualcuno di voi può predire il numero di persone che faranno parte della prossima richiesta?

E può anche predire la composizione del nucleo per fascia di età?

Io credo di no! Avete capito qual è il “rischio” nel proporre un listino a persona? Se non avete intuito vi aiuto con il prossimo esempio

Listino tipo:

prezzo per adulto in BB          = 70  €uro

prezzo per bimbo 0-2 anni     = gratuito

prezzo per bimbi 3-6 anni      = sconto del 70% dal prezzo dell’adulto

prezzo per ragazzi 7-14 anni = sconto del 50% dal prezzo dell’adulto

prezzo 15 anni in su                = sconto del 20% dal prezzo dell’adulto

Quindi, se prendiamo in esame la camera quadrupla, condivisa da una famiglia dovremmo sperare che i “bimbi” siano grandicelli. Dato che non capita più tanto spesso di vedere famiglie con figli sopra i 14-15 anni viaggiare con la famiglia (e forse questo deriva anche da fatto  che le tariffe in molti casi sono penalizzanti) consideriamo due adulti ed e due ragazzi tra i 7 e i 14 anni con relativo sconto del 50%. (senza entrare nel discorso che le tariffe che spesso sono proposte all’interno dei siti della stragrande maggioranza di hotel che vendono con griglia tariffaria per persona sono dei veri e proprio rompicapo che richiedono calcolatrice e studi di ragioneria). In questo caso il prezzo della camera diventa di   € 210.

Ma se un secondo caso riguardasse la richiesta di due adulti ed un bambino 3-6 anni, con sconto del 70% e l’altro 0-2 anni, quindi gratuito, il prezzo della stessa camera diventerebbe 161.

Se poi la domanda non riguardasse più una famiglia ma una coppia, andremmo a € 140.

Dato che l’indicatore principale della qualità della performance dei ricavi è il RevPAR (revenue per available room), se questo fosse utilizzato come minimo comune denominatore per costruire le proprie tariffe all’interno di periodi o singole giornate, assegnando un valore diverso alla camera doppia, tripla e quadrupla, ecco che, al variare delle richieste per qualità della composizione del nucleo famigliare in termini di “anzianità”, l’ottimizzazione dei ricavi deriverebbe nel creare una tariffa camera da proporre a prescindere da chi ne farà richiesta. Questo è far uso dello Yield Management per creare il proprio Pricing, ossia i prezzi.

Il Revenue Management interviene poi nella proposta commerciale, nel dare visibilità ad un prodotto, quale ad esempio il family, cercando di proporlo in maniera mirata ed accattivante alle famiglie con bambini (es tematizzando la camere con personaggi di fumetti o dei cartoni animati o inserendo appositi vantaggi e servizi per i bimbi e i ragazzi).

Ecco perché dico che il RevPAR e il Pricing non vanno a braccetto. Non mi preoccupo nemmeno di capire se RevPAC (revenue per available customer) e Pricing sono un binomio che gli albergatori considerano nella creazione della loro griglia tariffaria. Resto dell’idea, comprovata dai risultati ottenuti dagli alberghi che, da me seguiti, hanno scelto di cambiare strategia di vendita, che la vendita a camera debba fondarsi sul confronto con il RevPAR e con eventuali altri indicatori che lavorano sulla camera (TRevPAR, CostPAR e RevPOR su tutti).

Buon lavoro e buon divertimento a tutti.

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione