Bentrovata/o!

Revenue Management: trending o trading? E’ caos tariffario. Questo tema mi appassiona sempre più. Sono mancato per un pò. Gli impegni mi hanno concesso poco tempo per alimentare il blog. Quest’anno ho accettato la proposta di prendere in gestione,come Temporary Manager, un hotel 4 stelle a Rimini. Esperienza validissima perchè mi ha riportato nel pieno dell’operatività con tutte le sue sfaccettature, bellezze e brutture comprese.

Di una cosa son sempre più certo. Sento e vedo crescere il numero di persone che vogliono, più o meno consapevolmente,  rendere difficile ciò è semplice. Ma approfondirò il tema in un prossimo articolo.

Ciò che voglio condividere è la mia analisi su trend di domanda e revenue managament. Mi chiedo se, così come interpretato oggi, il  Revenue Managementt riguardi ancora l’analisi dei trend occupazionali o si limiti ad un mero trading tariffario.

Credo di poter affermare con una buona dose di certezza che la quantità di domanda e relativa conversione in prenotazioni quest’anno abbia, come già evidenziato negli ultimi anni, mostrato le sue due facce. Picchi che han fatto ben sperare  nella chiusura di periodi/mesi con occupazione ed indicatori di performance migliori degli stessi periodi anno 2017.

A seguire vallate, ossia spazi in cui le richieste, per gli stessi periodi di picco, si sono rarefatte così come le conversioni.

Panico! Cosa fare? Abbassare le tariffe? Dar vita nuove tipi di scontistica ed offerte? Mantenere immutato il prezzo? Alzare i prezzi? E i competitor?

La considerazione è che, sempre più, la domanda stia diventando impredicibile. Questa è l’unica certezza.

Tanti anni fa esisteva il revenue management basato sull’analisi di una curva di domanda che, in genera, se le leve erano ben posizionate, portava la domanda in maniera più o meno guidata a crescere e con essa i prezzi. E la politiche di pricing avevano capo e coda.

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Curva della domanda in un mercato stabile per domanda e capacità di spesa

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Oggi il revenue management, anche per gli effetti di cui sopra oltre che per, a mio avviso, una diffusa incapacità di programmazione, scarsa efficacia gestionale e una diffusa distorta interpretazione delle tecniche di Yield Management e della filosofia di Revenue Management, ha portato ad una situazione di questo tipo

Curva domanda e pricing in condizioni di incertezza economica e instabilità dei flussi

                                                                                                        

E i vari  software di revenue, i suggerimenti dei quali nascono nella maggior parte dei casi dalla sempiice comparazione dei prezzi dei competitor, o da un confronto su basici dati storici, sono davvero strumenti cui affidarsi?

Credo che un’hotel debba avere una politica di pricing chiara e definita che si applichi ad una strategia di commercializzazione che dia forza al proprio modello di vendita. I trend della domanda serve osservarli, interpretarli e costruirci sopra la propria strategia di vendita. Ma serve avere una “exit strategy” se le cose, così come appare spesso nel corso dell’anno, dovessero presentarsi diverse da come si erano configurate.

Credo che i trend “storici” siano sempre meno rappresentativi degli andamenti della domanda reale. Per ottimizzare le vendite il revenue management sta diventando sempre più questione di puro trading on-line.  Ore ed ore a monitorare richieste e conversioni, su quali tipi camera, su quali trattamenti, che tipo tariffa converte maggiormente.

Come spesso nella vita la via mediana può risultare la più favorevole.

SI potrebbe partire con tariffe moderatamente più alte e, a seconda dell’occupazione far crescere in maniera morbida la tariffa per non ritrovarsi con prezzi esagerati che, sotto data,  devono essere fortemente scontati. Serve una valida strategia aziendale che, in relazione al tipo albergo, consideri la “exit strategy” usando le leve di revenue management a disposizione in maniera etica così da continuare a trasmettere al cliente la sicurezza che il prezzo che ha comprato, magari mesi o settimane prima, è ancora il più conveniente rispetto a quelli attuali.

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Revenue Management: programmazione strategia di lungo periodo e di quello breve (last minute)

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Davanti ad uno o più monitor si studia la situazione oggi su oggi, oggi su domani, e si mettono in relazione gli andamenti interni con i movimenti tariffari dei competitor.

A  tal proposito è bene ricordare che, non conoscendo le ragioni per quali un competitor si propone con certi tipi camera e certe tariffe, seguirne l’andamento ed adeguare le proprie tariffe di conseguenza è come seguire un cieco che sta camminando sull’orlo di un burrone. Potrebbe andare bene…ma anche no!

E’ trading puro. La tariffa si alza e si abbassa, un certo trattamento si apre o si chiude come la disponibilità di un certo tipo camera. Saltano filosofie e strategie. Il dogmi della vendita etica e del revenue management cambiano. E’ far west tariffario.

Chi vincerà? il cliente!!

Buon Ferragosto.

 

Vittorio

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario


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Scrivo per tutti coloro che cercano approfondimenti su temi riguardanti l’ospitalità. Scrivo anche per coloro che s’inventano consulenti e rivendono pari pari questi contenuti

Flussi turistici Italia 2017. Strutture ricettive: attenzione agli abbagli

I flussi turistici in Italia per il 2017 sono in crescita. Si tratta infatti di un’ulteriore crescita rispetto al 2016. L’Osservatorio Nazionale del Turismo, in collaborazione con il Ciset, segnala una previsione di crescita dei flussi turistici per l’anno in corso. Pare che si stimi un +4.1% di flussi incoming da paesi extraeuropei ed un +2.1% dall’Europa Centrale.. Una notizia positiva per le strutture ricettive che però è bene facciano attenzione a non prendere degli prendere abbagli.

Anche se gli strumenti di raccolta dati possono risultare obsoleti ed approssimativi e la distribuzione delle informazioni avvenga con gap temporali troppo ampi rispetto al mutare delle condizioni di mercato, è innegabile che in questi ultimi due anni il trend di crescita del turismo in Italia sia positivo.

Riporto qui un articolo che mi è capitato di leggere recentemente. http://bit.ly/2pVRC9c e che si riassume nella seguente frase

In poche parole si riassume che gli attacchi terroristici avvenuti in Turchia, Egitto e Tunisia negli ultimi anni hanno spinto un elevato numero di turisti a scegliere altre destinazioni per le loro vacanze, ad esempio Barcellona. Condivido i temi di questo articolo ed associo alll’aumento dei flussi turistici verso l’Europa e, conseguentemente, verso l’ Italia, alla causa evidenziata dall’articolo sopra citato.

E’ innegabile che le condizioni economico-politiche internazionali condizionino le scelte dei turisti europei e, ancor di più, quelle del turismo nostrano circa le mete dei loro viaggi. L’offerta da parte di strutture ricettive, soprattutto di quelle che trattano il segmento famiglie con bambini, sarà, con ogni probabilità, ben pareggiata da una crescente quantità di richiesta. Questo segmento, oltre ai numerosi e ben graditi servizi che molte destinazione riservano all’intrattenimento ed allo svago per i più piccoli, è, più di altri, in cerca di sicurezza. La sicurezza personale e dei propri cari è  diventata un importante elemento di scelta nel valutare dove trascorrere le proprie vacanze.

Gli attuali trend economici e le performance occupazionali delle strutture ricettive cui mi affianco in qualità di consulente alberghiero vanno in questa direzione. Inoltre, questi trend positivi mi sono stati confermati anche da alcuni direttori/presidenti di associazioni di categoria di alcune tra le più gettonate destinazioni turistiche del centro-nord Italia.

E’  interessante notare l’aumento della domanda coincide con un aumento della disponibilità a pagare il prezzo richiesto. Qualcuno potrebbe etichettare questa frase come scontata. Infatti, per gli estimatori del revenue management tutto ciò suonerebbe come il banale risultato di una politica di pricing e gestione tariffaria dinamica grazie alla quale, ad un aumento della domanda segue un aumento del prezzo.

Attenzione però a non scambiare la predisposizione a pagare (volontà) con quella che si potrebbe definire una “scelta quasi obbligata”. Nel primo caso si tratta di una decisione che tende a soddisfare quegli elementi emozionali che portano alla scelta di una destinazione e di un certo tipo di struttura e, proprio perchè di vacanze si tratta, in genere avviene con forte e positiva carica emotiva. Nel secondo caso la scelta è subordinata ad una serie di fattori da considerare e che deviano da un progetto iniziale.  Essa nasce dalla valutazione di aspetti pratici e pragmatici che possono attenuare se non addirittura spegnere il fattore emotivo legato al piacere, anzi è più vicina al dovere. Per molti turisti frequentare luoghi ritenuti più sicuri, magari distanti solo poche ore di macchina dal proprio domicilio, rappresenta una condizione di comfort interiore notevole. Ad esempio una famiglia che, per effetto della paura di viaggiare verso certe destinazioni, abbandonasse l’idea di una vacanza di due settimane  in Egitto per sostituirla con un’alternativa nostrana, più cara e qualitativamente inferiore, magari dovendo anche ridurre la durata del soggiorno per rispettare un proprio budget, con quale stato d’animo affronterebbe la spesa? E che carico di aspettative avrà verso la struttura ricettiva?

Tre suggerimenti per trarre un maggior/miglior beneficio da questa situazione:

 1) Ottimizzare i ricavi, ma in equilibrio con il prodotto/servizio offerto

Chi gestisce e/o dirige una qualsiasi struttura ricettiva sono certo che s’inventerà di tutto per ricavare quanto più possibile dalla maggior quantità di richieste.  Chi lavora con un listino con prezzi fissi creerà camere virtuali assegnando prezzi superiori ai tipi camera esistenti. Oppure darà vita a pacchetti ad alto valore contributivo, inserendo vari servizi e maggiorando il prezzo complessivo per il numero di notti previste.

Chi opera con un listino di prezzi dinamici punterà ad aumentare le tariffe, favorendo la vendita diretta a discapito di quella mediata, settando minimum stay e tariffe in disparity levels tra il proprio booking engine e le OTA.

A prescindere dalle scelte strategiche ed operative legate alla vendita, ciò che mi sento di raccomandare è di non esasperare i prezzi. Si verrebbe ad creare una forte tensione interna (cliente-organizzazione) e si inficerebbe un equilibrio che trova su un piatto della bilancia  la qualità del prodotto e dei servizi e nell’altro il prezzo.

 2) Migliorare il servizio, l’accoglienza e la gestione dell’ospite: obiettivo fidelizzazione

Approfittare di un aumento della domanda per farsi ricordare, recensire e soprattutto farsi ben volere dai clienti, soprattutto dai “nuovi clienti”. Di certo è da contemplare il potenziamento e miglioramento dei servizi offerti (es. la ristorazione presenta un menu con una maggior scelta di piatti, la cucina opera con servizio espresso, la colazione diventa più ricca e con prodotti di qualità,  gli orari di servizio più ampi) così da giustificare l’aumento dei prezzi.

Parimenti è bene lavorare per l’integrazione, la formazione ed il coinvolgimento dei collaboratori (teamwork). L’obiettivo è avere tante potenziali estensioni della proprietà/direzione, persone che accolgano, gestiscano e coccolino il cliente come fossero i proprietari/manager della struttura (ammesso che chi governa/dirige una struttura ricettiva sia predisposto a farlo ed abbia le necessarie capacità/competenze). Significa, di fatto, lavorare per una miglior organizzazione aziendale.

Significa anche  voler fidelizzare quanto più e quanto meglio un ospite che, soprattutto se nuovo e se ad alta contribuzione (cioè paga un prezzo mediamente più alto rispetto ad un vecchio cliente) è un potenziale  investimento per il futuro.

 3) Investire i proventi per migliorare il prodotto

Essere lungimiranti e riconoscere che gli andamenti di questi ultimi anni non sono dovuti – per lo meno non solo – alla propria capacità gestionale ma ad una serie di fattori congiunturali favorevoli.

Significa quindi ipotizzare come investire qualche soldo nel prodotto (camera, ristorante, wellness/SPA ecc). Per molte strutture questo è un momento delicato in quanto l’eventuale attuale esposizione finanziaria non permette di pensare a nuovi investimenti. Vale però la pena, per molte strutture, razionalizzare gli investimenti e iniziare un percorso di rinnovamento programmato, che segua una precisa strategia aziendale. Infatti non è né consigliato, né necessario,  pensare a dover investire in un progetto di totale rivisitazione della struttura. Anzi, è bene parzializzare e cominciare un po’ per volta così da:

  1. Testare il nuovo prodotto (che effetto produce una camera -e bagno- nuova sul cliente?)
  2. Imbastire una buona campagna di comunicazione/commercializzazione
  3. Fare investimenti che non sovra-espongano finanziariamente la struttura, avvallati dallo studio ed analisi aziendale
  4. Cambiare direzione/programmazione in relazione ai risultati

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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Revenue Managementdeterminazione del prezzo – pricing –  ed elasticità tariffaria

 

La determinazione del prezzo, ossia il pricing, influisce sul revenue management e quindi sull’elasticità tariffaria?

Decisamente si. La scelta di un prezzo “sbagliato” può comportare una perdita di “ricavi” per due principali cause:

  • Spoilage – si è cresciuti o si è partiti a vendere con un prezzo troppo alto e si sono vendute meno camere del previsto
  • Spilling – si è venduto troppo a causa di un prezzo troppo vantaggioso

Per poter organizzare una politica di prezzi efficace serve innanzi tutto essere convinti di vendere dinamicamente, ossia con un prezzo che varia al variare dell’occupazione. Come ho più volte sottolineato, se l’impostazione di tale modello di vendita e del pricing sono corrette il prezzo può solamente tendere a crescere. Nel caso poi ci si accorga di “inceppamenti” nella crescita occupazionale allora si può/deve intervenire con offerte e scontistiche.  A tal proposito è necessario quindi aver ben chiaro come si vuole sviluppare il proprio modello di vendita

Cosa si intende per modello di vendita?

Il modello di vendita riguarda l’individuazione dei prodotti (tipi camera) che si vogliono mettere in vendita e la loro differenziazione. In relazione al mercato che si tende a soddisfare ed allo stato di fatto dei tipi camera (ristrutturate recentemente o meno, stile, spazio camera, spazio bagno, elementi di distinguo – bagnoire in camera, letto soppalcato con vista mare, elementi di arredo e decoro, tecnologia, comfort del sonno ecc) si articolano i vari tipi camera.

Pricing (determinazione del prezzo)

Definito come si vuole articolare la proposta dei vari prodotti per tipi camera ed occupazione (singola, doppia ecc) si procede alla scelta del modello di pricing. Il pricing infatti può essere sviluppato in due modi:

Pricing per camera: in questo caso si vuole definire un prezzo per ogni tipo camera su base singola, doppia, ecc

Pricing per persona: il prezzo viene definito per letti occupati generalmente contemplando la base doppia (2 adulti) per poi lavorare su aggiunta di supplementi in virtù del numero dei letti aggiunti e dell’età degli occupanti.

Va da sé che il primo modello di pricing, ossia quello per camera, risulta essere il più semplice ed efficace e tende a produrre migliori risultati economici. Non si discute che per alcune strutture a vocazione leisure possa sia comunque efficace, anche se decisamente più macchinoso, il modello di pricing per persona.

Una volta definito il modello di pricing si passa alla costruzione della griglia prezzi. Questa può essere più o meno articolata. Nell’esempio che segue (fig. 1) una griglia prezzi molto elementare e molto diffuso in cui per un periodo ogni tipo camera ha un suo prezzo di riferimento per tipo camera e trattamento.

Figura 1 listino prezzi fisso per periodo

A seguire uno schema più completo (fig. 2) nel quale per ogni giorno vi è un prezzo (fisso). Purtroppo avere solamente due prodotti (tipi camera) da mettere in vendita non aiuta perché non crea alternative. Inoltre, come si può vedere, ogni giorno ha un prezzo fisso che quindi, in quanto la tabella prezzi è pubblica, al variare dell’occupazione, non può essere aumentato. Come nel caso di cui sopra nella singola giornata non vi è elasticità tariffaria.

Figura 2 listino prezzi fisso per giorno

Nell’ultimo caso (fig. 3) si può trova una griglia che ha una serie di prezzi  (per persona in BB). Come si può notare non esistono periodi ma livelli occupazionali in base ai quali definire il prezzo da applicare. Ovviamente il numero di colonne di prezzi può essere anche molto più esteso rispetto a quello in esempio. In relazione al crescere dell’occupazione crescerà la tariffa.

Figura 3 listino prezzi dinamico

Il caso di cui sopra è piuttosto banale ma efficace. Si può notare infatti un’articolazione del modello di vendita (i tipi camera per vendita diretta possono differire da quelli per vendita mediata) divisa su quattro tipi camera ( è sempre bene avere almeno 2 se non 3 tipi camera da mettere in vendita, anche virtuali). Se anche la determinazione del prezzo è stata fatta in maniera scientifica allora si hanno buone possibilità di raggiungere delle buone performance. L’ultimo step, quello più delicato, riguarda la scelta del prezzo di partenza per ciascun giorno in cui la struttura è operativa.

La domanda quindi è: ma come fare a determinare il prezzo di un tipo camera?

Se si considera la figura 3 la prima risposta è che si tratta di trovare un valore al primo prezzo, il più basso, in questo caso della camera Economy. Per trovare questo valore sarebbe bene far riferimento a quelle giornate/periodi di bassa occupazione e considerare il RevPAR. Detto che questo valore dovrebbe essere al netto della sola produzione camere, se il valore che se ne ricava fosse sotto il COSTPAR di periodo, allora è meglio considerare quest’ultimo, aggiungendo, se il caso, un eventuale mark-up.

Tutto questo ha chiaramente un implicito richiamo alla strategia di vendita ed al modello di vendita. Infatti, se è previsto il ricorso a scontistiche (tariffe non-rimborsabili) attive per tutto l’arco temporale di apertura della struttura, il primo prezzo dovrà tenerne conto.

Il Revenue Management

Il Revenue Management insegna che, confrontando la situazione attuale rispetto ad una passata ed individuando i trend di performance di:

  • Occupazione
  • RevPOR (Revenue per Occupied Room, ossia ricavo per camera venduta)
  • RevPAR (Revenue per Available Room, ossia ricavo per camera disponibile)
  • TRevPOR (Total Revenue per Occupied Room, ossia totale ricavo per camera venduta)
  • TRevPAR (Total Revenue per Available Room, ossia totale ricavo per camera disponibile)

Si può articolare la proposizione tariffaria in termini dinamici. La scienza dello yield management  vorrebbe che la tariffa impostata su una qualsiasi data (o alla peggio periodo) possa solo che tendere a salire in concomitanza della crescita occupazione. Pertanto un fattore essenziale da considerare è il tempo.

Si può organizzare il monitoraggio dei progressivi e dei confronti delle performance di vendita attraverso l’articolazione di fogli di excel. Se giornalmente/settimanalmente (più tempo passa tra un’analisi e l’altra e meno si è reattivi rispetto al mercato) si riportano all’interno di griglie predefinite i dati sensibili inerenti alla performance di vendita che si desidera monitorare, ed estrapolati dal proprio gestionale o dal booking engine, sarà possibile usarli come strumenti di analisi e prendere così decisioni riguardo al da farsi. Infatti, creando tanti momenti che fotografano la situazione attuale è possibile analizzare gli andamenti delle vendite e, magari potendoli paragonare ad uno stesso periodo nel passato,  decidere se intervenire sul giorno/periodo futuro aumentando le tariffe oppure attivando promozioni ed offerte. Dato che la maggior parte delle vendite oggigiorno avvengono sotto data, soprattutto nel giorno stesso, è bene fare una strategia tariffaria da attuare a cura di tutti coloro che sono addetti alle vendite.

Figura 4 revenue management

Oltre a quelli sopra citati, vi sono altri indicatori di performance ai quali far riferimento per avere un quadro più completo degli andamenti e di questo ho scritto in vari articoli oltre che nel testo Profit Management Alberghiero (www.hotelprofitmanagement.it).

Ci si può anche far aiutare da software dedicati ma consiglio di avere una buona padronanza delle materia prima di affidarsi ad essi, soprattutto in termini di suggerimenti tariffari. Infatti, essi elaborano degli algoritmi più o meno complessi ed analizzano dati più o meno attendibili, soprattutto in riferimento alle tariffe applicate dai competitor (situazione per la quale io tendo a dar relativa importanza nella mia strategia tariffaria).

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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TRevPAR ed il Revenue Management

Chi ha adottato un pricing dinamico e segue i dettami del revenue management trova un altro importante indicatore della performance di vendita nel TRevPAR.

Così come il TRevPOR, trattato nell’articolo precedente, il TRevPAR è un indicatore che lavora sia su dati consuntivi che su quelli previsionali. Serve quindi a riconoscere l’andamento delle vendite generali delle camere ed offre un immediato segnale della qualità della performance di vendita.

Cos’è il TRevPAR (Total Revenue per Available Room)?

E’ quell’indicatore di performance che segnala la qualità della vendita nel suo valore complessivo in quanto deriva dalla messa in relazione della produzione totale con le camere disponibili alla vendita. Infatti, come dice il nome stesso, indica il ricavo totale per camera disponibile. E il fratello maggiore del RevPAR..

Da cosa è formato il TRevPAR?

il TRevPAR è dato dalla somma di tutti i servizi e/o beni che il cliente acquista sia in fase di prenotazione, ma anche una volta essere giunto in struttura. Se si guardasse alle prenotazioni, le voci che potrebbero essere movimentate, perché parti dei servizi che il cliente potrebbe acquistare, sono:

  • bed (camera / appartamento)
  • breakfast
  • mezza pensione
  • pensione completa
  • bevande ai pasti
  • bevande dal frigobar
  • wi-fi
  • parcheggio
  • ed ogni qualsiasi altra voce faccia parte dei trattamenti generalmente proposti (es spiaggia,animazione, entrata SPA eccetera)

A queste voci se ne potrebbero aggiungere di nuove come ad esempio le consumazioni del bar. Oppure si potrebbero movimentare quelle in elenco se non facenti parte del pacchetto di servizi acquistati al momento della prenotazione. Ad esempio, se un cliente comprasse una camera con trattamento di bed end breakfast e poi, giunto in struttura, decidesse di cenare al ristorante, ecco che si andrebbe a movimentare la voce relativa all’addebito della cena. Vediamo allora come si calcola il TRevPAR

Come si calcola il TRevPAR?

Il TRevPAR si calcola prendendo in considerazione la produzione totale di un qualsiasi periodo (per cui potrebbe essere previsionale se si facesse riferimento alle vendite future e/o consuntiva se relativa alle vendite di giornate contabilmente già chiuse) e la si divide per il numero di camere disponibili alla vendita (tutte le camere disponibili alla vendita e quindi sia quelle vendute sia quelle ancora da vendere). Questo dato può quindi essere considerato per giorno o per un qualsiasi periodo, oggetto d’inchiesta (settimana, mese, anno).

il TRevPAR ed il Revenue Management

Così come detto per il TRevPOR, anche il TRevPAR ha un dna dinamico e dipendente dagli andamenti generali delle vendite. Derivando dalla produzione totale diviso le camere disponibili alla vendita, al variare della produzione varia il TRevPAR. Esso vuole evidenziare la qualità delle vendite comprendendo la quantità di camere ed il relativo valore economico.

Ovviamente la sua influenza è maggiormente avvertita da quelle strutture che offrono servizi di vario tipo e in special modo quello ristorativo, vendendolo attraverso formule di mezza pensione e pensione completa.

Infatti la sua utilità emerge in termini di comparazione su dati consuntivi e, soprattutto su dati previsionali. Se per un tal giorno o periodo futuro si facesse riferimento al TRevPAR, il Revenue Management suggerirebbe di comparare quel dato con il dato relativo ad un anno fa stessa data (o qualsiasi periodo passato paragonabile per peso a quello oggetto d’investigazione). Se dal confronto emergesse un valore positivo, significherebbe che la qualità delle vendite attuali è migliore, in termini assoluti, di quella di un anno fa (o altra data passata presa in considerazione). Se fosse negativa sarebbe bene investigare i perché di quel risultato e valutare se e come intervenire per correggere e migliorare la situazione.

Al pari del TRevPOR il TRevPAR è’ un indicatore di performance estremamente utile nello sviluppo delle vendite future e nell’analisi della vendita previsionale (forecast).

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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TRevPOR ed il Revenue Management

Questo indicatore di performance, ancora poco conosciuto e considerato, è probabilmente il più importante da osservare nei progressivi di vendita.

Cos’è il TRevPOR (Total Revenue per Occupied Room)?

E’ quell’indicatore di performance che segnala la qualità della vendita nel suo valore complessivo. Infatti, come dice il nome stesso, indica il ricavo totale per camera venduta.

Da cosa è formato il TRevPOR?

il TRevPOR è dato dalla somma di tutti i servizi e/o beni che il cliente acquista, come ad esempio:

  • bed (camera / appartamento)
  • breakfast
  • mezza pensione
  • pensione completa
  • bevande ai pasti
  • bevande dal frigobar
  • wi-fi
  • ed ogni qualsiasi altra voce faccia parte dei trattamenti generalmente proposti (es spiaggia, posto auto, animazione, entrata SPA eccetera)

Ovviamente, nel caso si guardasse al forecast, ossia alle previsioni di vendita, il TRevPOR sarebbe composto solo dalle voci attinenti ai pacchetti o ai trattamenti prenotati. A questi ultimi, una volta che il cliente è in hotel, si potrebbero aggiungere dei nuovi addebiti che quindi completerebbero il valore della produzione giornaliera.

Come si calcola il TRevPOR?

Il TRevPOR si calcola prendendo la produzione totale (previsionale e/o consuntiva) e la si divide per il numero di camere vendute. Questo dato può quindi essere considerato per giorno o per un qualsiasi periodo, oggetto d’inchiesta (settimana, mese, anno).

il TRevPOR ed il Revenue Management

Per il suo dna “dinamico” il TRevPOR si presta a dare un maggior contributo in termini di analisi ed informazione a quelle strutture full service (con ristorazione). E’ un indicatore di performance estremamente utile nello sviluppo delle vendite future e nell’analisi della vendita previsionale (forecast). Infatti monitorando il TRevPOR, e comparandolo, è possibile rilevare se le vendite di periodo, in funzione della quantità di camere vendute, sono in linea o meno con le attese. Il totale ricavo medio per camera potrebbe subire dei cali se, all’interno del giorno o periodo considerato, la quantità di camere vendute in BB fosse maggiore delle camere vendute in HB e FB.

Per esempio, al crescere dell’occupazione, come da manuale del revenue management, le tariffe potrebbero aumentare. Ma se il prezzo di vendita dovesse risultare più alto della capacità di spesa media del cliente che si affaccia all’hotel per la prenotazione, potrebbe comportare la scelta di un trattamento di valore più basso. Ad esempio,  si potrebbe notare un calo di vendite del trattamento FB ed un aumento del BB o di HB. Per semplicità ed immediatezza di analisi, il TRevPOR indica una qualsiasi flessione nei totali ricavi per singola camera venduta, allertando quindi il manager/proprietario quando il dato è sotto le attese.

 

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio


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Hotel Management: Travel Trends e la ricerca del profitto.

.In questi ultimi anni si è potuto assistere ad alcuni forti cambiamenti nel settore turistico ricettivo, sia nel mercato della domanda che in quello dell’offerta.

In questo articolo si vogliono considerare gli effetti degli Hospitality Travel Trends sull’Hotel Management e, conseguentemente, sui profitti di una struttura ricettiva.

Questi cambiamenti si sono potuti notare sotto vari profili tra cui quello tecnologico, operativo e filosofico.

Molti sostanziali cambiamenti hanno visto protagonisti i big player del mondo travel.

Nel settore viaggi i grandi portali e GDS hanno cercato nuove strade per espandersi e per entrare in contatto con un più vasto numero di potenziali clienti.

.Alcuni situazioni da considerare:

  • Le principali OLTA promuovono le rispettive sezioni relative al Business Travel.
  • Tripadvisor ha inglobato Viator, un portale di viaggi che offre spunti ed idee per personalizzare il proprio viaggio e scoprire attività suggerite dal proprio team di esperti in tutto il mondo.
  • Ventura S.p.a. ha assorbito Seneca Travel e si propone come una delle maggiori aziende nel panorama del Business Travel, mettendo a disposizione un proprio software di prenotazioni e una soluzione di mobile travel alert.
  • I GDS verticalizzano la propria distribuzione nel web favorendo quindi l’ingresso di nuovi hotel in questo canale di vendita a condizioni economiche decisamente vantaggiose rispetto al passato.
  • Marriott ha acquistato i marchi di Starwood Hotel & Resort.
  • Accor si è comprata la tecnologia di Fastbooking.
  • Expedia è diventato socio di maggioranza di AirAsia oltre ad aver acquistato Travelocity ed Orbitz.
  • Priceline, proprietaria tra le varie di Booking.com, sta puntando da tempo a Tripadvisor.
  • Ctrip, popolare portale di viaggi cinese, ha acquistato Skyscanner.
  • Google sta entrando prepotentemente nel segmento travel e ha da poco lanciato la sua app Google Trips (http://bit.ly/2cN4fgh). Inoltre, in cerca di un miglior profitto, vi è la possibilità di destinare budget diversi, all’interno di una stessa campagna, per i principali tipi di device utilizzati per la ricerca (desktop, tablet e mobile).
  • Portali come Yapta (https://yapta.com) e Tripit (https://www.tripit.com) permettono al cliente finale di essere allertato quando le sue prenotazioni di voli o di hotel subiscono variazioni di prezzo verso il basso.
  • La stessa Oracle vuole ritagliarsi un fetta importante della travel industry con i suoi software e servizi.
  • Si consideri la crescente attenzione dei social media verso il mondo del travel, su tutti Facebook e Instagram. Quest’ultimo vuole dedicarsi sempre più al progetto E-commerce basato su tag-commerciali, attualmente in “prova” negli Stati Uniti.

Scenari inquietanti? Gli enormi che mangiano i grandi che hanno già mangiato i piccoli? Quanto può influenzare la presenza di un hotel, o di un piccolo gruppo alberghiero un tale sistema? Un hotel è condannato ad allinearsi ai piani di chi può influenzare e/o gestire il travel business?

Tutto sarebbe stupendo se nel mondo, e non solo in quello travel, vi fosse un più diffuso senso di giustezza. Sarebbe fantastico se vi fossero pari opportunità, se esistessero delle regole che limitassero il potere di pochi, se i piccoli fossero tutelati dai soprusi dei grandi. Questa giustezza in qualche modo esiste. Forse non nella qualità e quantità desiderate, forse è semplicemente l’applicazione della legge di Darwin. Sopravvive chi meglio si adatta alla mutazione dell’ambiente in cui vive. Ognuno di noi si confronta quotidianamente con il proprio ambiente e da questo confronto  genera la propria percezione del mondo e la sua – presunta – conoscenza. Dai propri credo, dalle proprie visioni e proiezioni,  nascono scelte ed azioni. Forse non è possibile per un solo hotel o per una piccola catena alberghiera poter cambiare o condizionare il sistema ma è certamente probabile potervi sopravvivere (e anche vivere) adattandosi ad esso. E per farlo serve una buona conoscenza di sé e dei propri mezzi.

Nel gioco dei più forti troviamo Booking.com  che distribuisce i suoi software ( PMS e Revenue Management) e satura ogni destinazione turistica con i propri referenti locali allo scopo di “aiutare gli albergatori a ricevere più prenotazioni”. Chissà perché mi viene in mente il film “l’avvocato del diavolo”.

Google spinge le aziende a investire nel SEM (Search Engine Marketing) per ottenere la necessaria visibilità. Al contempo sfrutta ogni possibilità di entrata. Prendiamo ad esempio la maschera di Google My Business che segue. L’impegno economico che una struttura ricettiva dovrebbe sostenere per avere il link, come nel riquadro di destra, al proprio booking engine ha costi mediamente importanti. Fin tanto che i volumi di acquisto tramite questo strumento non saranno davvero importanti, accetta il rischio che a ricevere la prenotazione sia Booking.com. Quando deciderà di iniziare l’asta per scalzare Booking.com a guadagnarne di più sarà sempre Google.

Le OLTA continueranno a “verticalizzare” su e giù per la catena di approvvigionamento, cercando ogni soluzione per accaparrarsi un nuovo cliente. Per i grandi gruppi quali Priceline ed Expedia avere la proprietà di metaportali e canali diretti con gli hotel significa  presidiare larghe fette di mercato ed offrire all’utente finale un ampio range di soluzioni.

E arriveranno in maniera più decisa a presidiare il panorama dei travel tools anche gli  Opaque Site, ad oggi ancora maggiormente conosciuti e utilizzati da un pubblico anglofono. Hotwire e Priceline si contendono principalmente questo mercato a suon di aste sul prezzo, formule roulette e pacchetti “all-inclusive”. L’obiettivo è vendere al viaggiatore tutti quei servizi che, spesso, al momento in fase di ricerca e prenotazione del viaggio, sono poco considerati. Ecco quindi la creazioni di proposte olistiche con viaggio, hotel, ristorante, SPA, rent a car eccetera.

Dati che svolazzano di quà e di là, magari ad appannaggio di alcuni player che, in conflitto d’interesse, potrebbero farne un uso distorto. Non solo. La grande concentrazione di forze nelle mani di pochi potrebbe comportare, nel medio termine, scenari poco edificanti. Questi “big player” della travel industry potrebbero, un giorno, imporre le proprie condizioni contrattuali a tutti quegli hotel per i quali essi rappresentano l’unica, o la più considerevole, fonte di ricavo.

Quindi, considerando quanto detto un albergatore può scegliere se:

  • Consegnare la sua azienda nelle mani di uno o più terzisti
  • Affrontare il cambiamento con gli strumenti ed i mezzi a sua disposizione.

A ben guardare, ciò che fino a 10-15 anni fa accadeva con i tour operator e travel implant oggi accade con le OLTA. Molti albergatori cedevano allora grandi quantità di camere a terzisti che prenotavano gruppi ed individuali, sia del mondo business che leisure, cedendo di fatto la guida della propria azienda. Oggi sono cambiati, anche parzialmente, gli interpreti ma la sceneggiatura resta, per molte realtà, la stessa.

Come può un singolo hotel reggersi sulle proprie gambe?

La tecnologia oggi può aiutare in maniera davvero efficace l’hotel manager nello scoprire, conoscere e guidare la propria azienda. Qui di seguito un’immagine prodotta da SKIFT (trend report generator) ed aggiustata secondo la mia personale visione. Ho aggiunto il riquadro Booking Engine in quanto lo reputo fonte essenziale e sempre più prodiga di dati fondamentali oltre che come elemento strategico per la distribuzione dei propri prodotti nel web.

Ovviamente non tutti gli hotels necessitano dei vari moduli ed applicativi riportati nell’immagine. Ma la maggior parte vende a terzisti. Sapere quante sono i tentativi di prenotazione e la relativa conversione, per quanti più canali di vendita possibile, è un dato altamente significativo ai fini del revenue management. Potervi affiancare i costi di distribuzione è essenziale per un buon profit management. Se è vero il gioco di parole tedesco che, tradotto, recita:

                                                                 “Sapere è potere. Non sapere, non fa niente.”

Ecco che avere un’esatta consapevolezza dei numeri della propria struttura permettere di fare scelte più corrette e definire una strategia aziendale focalizzata agli obiettivi. Giulio Cesare diceva: “Se non li puoi sconfiggere fatteli amici.”  Questo aforisma,  sempre attuale, deve essere interpretato in senso pro-attivo. Fare ricorso a GDS, OLTA, metaportali e tour  operator è certamente importante per garantirsi visibilità e ricavi. L’obiettivo però è di succhiare da loro l’energia utile alla vita della propria azienda e non lasciare che accada il contrario. Per questo serve conoscere i numeri che ruotano attorno alla propria azienda e, ovviamente, quelli realmente prodotti. Serve anche curare la propria identità aziendale e la relativa reputazione.

In questo modo è possibile attuare delle attività e delle strategie che permettano di avere un rapporto di collaborazione pro-attivo con i vari canali di vendita. Un’azienda ricettiva sana vuole fare un uso sapiente di ogni canale di vendita partner; ha come suo fine ultimo favorire le vendite dirette. La disintermediazione non è un miraggio, ma non accade per miracolo. Rispetto al passato le opportunità di vendita si sono moltiplicate. I canali con cui veicolare i propri prodotti in giro per il mondo sono cresciuti e il web ha grande merito in questo.

Il rischio, per quelle aziende che restano passive nella propria commercializzazione e vendita,  è di veder calare drasticamente il numero delle prenotazioni dirette e, proporzionalmente, veder crescere quelle mediate.

Un elemento da considerare per contenere i costi di distribuzione ed aumentare la visibilità ed alla vendita diretta è indubbiamente una buona campagna di web marketing. Se ben impostata e gestita essa presenta ancora ottimi margini di contribuzione. Può essere importante anche un buon piano di distribuzione di contenuti virali e social. Spesso può risultare efficace affidarsi a professionisti e consulenti del ramo per ottenere i migliori risultati. Per convertire al meglio i risultati di tali investimenti sarebbe bene poter contare su personale altamente formato. Per valutare la qualità degli investimenti e la capacità dei collaboratori servono strumenti di gestione interna, PMS, ma soprattutto booking engine di ultima generazione. Questi ultimi devono permettere l’analisi dei dati di vendita, statistiche e proiezioni comparative rispetto alla performance. Ogni strategia ed attività volte alla vendita via web necessitano la scelta di uno strumento baricentrico rispetto a tale sistema di dialogo verso il mondo esterno. Dal mio punto di vista questo strumento è un valido Booking Engine, dal quale, ovviamente,  deve essere possibile ad attingere ad una serie di dati  al fine di impostare, monitorare e se il caso variare, una strategia di vendita efficace.

Ed è necessario che ad esso sia associato un valido CRM con il quale profilare il cliente e registrare le sue motivazioni all’acquisto e le sue preferenze verso i vari prodotti. Inoltre si vuole riconoscerne bisogni ed interessi, generalità rispetto al tipo di lavoro svolto, agli hobby, i suoi acquisti -passati e futuri- e valutarne le potenzialità. Le grandi catene alberghiere sono alla ricerca di opportunità per affiancarsi ai propri clienti lungo il percorso decisionale e nella fase di prenotazione (ricordate che si ottengono pochi o nessun dettaglio del cliente quando si riceve una prenotazione da OLTA). La pressione da Airbnb, HomeAway e altri siti di alloggi alternativi stanno spaventando il settore alberghiero e si prevede la crescita di questo nuovi canali. Pertanto l’albergatore dovrebbe puntare a:

  • Vivere pro-attivamente la commercializzazione della propria struttura
  • Allacciare rapporti con quanti più potenziali clienti possibili (individuali e corporate)
  • Consolidare il rapporto con la clientela (chi ha usato i servizi dell’hotel)
  • Mantenere contatti con la clientela potenziale (che non ha usato i servizi dell’hotel)
  • Escogitare modalità per far vivere esperienze uniche e autentiche
  • Trovare modi e stili per una comunicazione efficace ma non invasiva
  • Curare la propria Brand Identity e Brand Image
  • Approntare una strategia di Revenue Management etica e trasparente
  • Nutrire il proprio prodotto ed innovare servizi
  • Offrire formazione al personale e puntare ad una sempre migliore Brand Reputation

Ogni azienda turistica può e deve cercare di muoversi verso ogni possibile fonte di business diretto. Tra le varie una forma di turismo a 360 gradi è rappresentata dal turismo “BLeisure”. Questa formula vuole combinare un viaggio d’affari ad un  viaggio di piacere. I giorni di “vacanza”  possono essere fissati all’inizio o alla fine di un viaggio d’affari. Il modo migliore facilitare questi viaggi è utilizzare proporsi con pacchetti ricchi di servizi, offerte e soluzioni flessibili con tariffe studiate ad hoc così da escludere il bisogno del cliente di ricercare sistemazioni alternative. Per meglio soddisfare i bisogni di questo tipo di clientela si devono pensare ed offrire soluzioni per gli accompagnatori così che questi possano impegnare il loro tempo libero durante l’assenza del partner o del genitore, intento ad assolvere ai suoi impegni lavorativi.

Spesso, nel mercato,  vi sono più possibilità di quante se ne conoscano. Bisogna avere voglia, forza e, a volte, coraggio per andarle a cercare. In assenza di  intenzioni manifeste e senza fare alcun passo verso un obiettivo è fortemente improbabile che i risultati sperati arrivino. E’ necessario andargli incontro.

Buon Business e Divertimento a tutti.

Vittorio


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima qui http://www.hotelprofitmanagement.it/

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima quhttp://www.hotelprofitmanagement.it/ 

Vittorio Molinari, consulente e formatore per strutture ricettive

Vittorio Molinari, consulente e formatore per strutture ricettive

La consulenza alberghiera,  per quel che è la mia modesta esperienza sino ad oggi, viene vista con sospetto da una buona parte di albergatori, gestori o proprietari di una struttura ricettiva. Per non parlare poi del top management. Nonostante in molti ne avvertano il bisogno, alla consulenza alberghiera ci si avvicina con molta circospezione, e con ragione. Iniziare una collaborazione con un consulente significa aprire le porte ad un estraneo che, in breve tempo, viene a contatto con molti dei fatti operativi ed economici di un’azienda. E’ un po’ come mettersi andare dal dottore e farsi visitare. Soprattutto la prima volta ci si sente a disagio. Le aree d’intervento ed i livelli possono essere diversi a seconda del bisogno aziendale e delle competenze del professionista. Per semplicità raggruppo in due categorie i tipi di consulente alberghiero, anche se in molti casi possono sovrapporsi.

Il consulente tuttologo. Spesso questa è quella categoria (seppur limitata nella specie) più screditata; i dubbi, anche leciti, riguardano le reali competenze della persona ed il fatto che questa possa essere veramente efficace su più fronti, soprattutto se molto diversi tra loro. (es la room division ed il food and beverage, oppure il revenue ed il cost controlling). In molti casi, ed io mi sento di far parte di questa “categoria”, anche grazie al gruppo di lavoro di EKA Hotel Partner’s, il consulente può affiancarsi all’azienda supportandola nelle sue diverse fasi di vita. Per nascita di un nuovo progetto e la start-up di una struttura ricettiva è necessario partire da uno studio di fattibilità, dalla redazione di un business plan per poi passare al focus sulla progettualità. In questa fase il consulente si affianca allo studio di progettazione per offrire la sua esperienza nel definire spazi, comuni e non, servizi e valutare come personale ed ospiti potranno viverli al meglio. C’è poi la parte legata allo studio del naming partendo dalla brand identity e dal concept aziendale con il relativo sviluppo di tutta la parte visual. Parallelamente si lavora per l’organigramma e la programmazione delle figure principali da inserire ad albergo ancora chiuso, soprattutto in chiave commerciale.

Significa quindi far muovere l’ufficio sales in accordo con le strategie e piani di azione riportati in un marketing plan avendo precedentemente messo a punto il pricing ed avendo già individuato i software più idonei. La selezione e formazione del personale, la definizione delle procedure operative, l’affiancamento per la scelta di fornitori e prodotti, l’impostazione del processo e del modello di gestione dei costi sono alcune delle attività da farsi nel periodo pre-apertura. E’ un percorso impegnativo e la figura del consulente viene spesso presa in considerazione, purtroppo,  quando molte delle attività di cui sopra risultano già attuate o, peggio, non sviluppate, con le logiche conseguenze del caso.

Il consulente specializzato in ambiti specifici. In altri casi, dato il momento di vita di una struttura ricettiva, può essere richiesto un intervento specifico, come ad esempio la ristrutturazione di un reparto, la rivisitazione di procedure o del modello di vendita, del pricing o di un modello di revenue management. E’ fuor di dubbio che, nonostante l’intervento sia mirato,  la vasta conoscenza della vita alberghiera/ristorativa sommate ad una buona esperienza, aiutano il consulente a riconoscere i risvolti operativi e commerciali del suo operato. Significa quindi prevedere  l’impatto dei vari suggerimenti offerti se messi in pratica.

A fronte di quanto sopra è evidente che l’albergatore, il gestore o il proprietario di una struttura ricettiva che intenda iniziare una consulenza alberghiera si faccia avvicinare dal consulente con prudenza e quella giusta dose di sospetto. La parte dolce della collaborazione la si potrebbe trovare in quei risultati ritenuti quanto meno utili. In un percorso di mesi o anni è quasi scontato se non auspicabile che il rapporto tra committente e fornitore diventi sempre più profondo. E dati i temi trattati userei anche il termine “intimo”. Infatti, prima di suggerire ad un’azienda di muoversi in  una qualsiasi direzione è bene che il consulente abbia molti elementi di giudizio e valutazione che, nella maggior parte dei casi, riguardano situazioni famigliari o di relazione con collaboratori.

Credo che al pari di altre figure che, obbligatoriamente o quasi, intervengono nella vita di una struttura ricettiva per aspetti consulenziali relativi all’area contabile, alla sicurezza sul lavoro, all’ anticendio ed all’HACCP, così una qualsiasi struttura ricettiva avrà, negli anni a venire, la convenienza ad avvalersi della collaborazione di un consulente alberghiero. Questa figura, a seconda del momento storico in cui si trova l’azienda, può mettersi a disposizione per il miglioramento e/o il monitoraggio dei fattori produttivi (qualità del servizio e delle  procedure all’interno di un reparto), affiancamento per l’analisi degli andamenti e valutazioni sul pricing e  dell’area revenue, valutazioni degli andamenti economici (costi e ricavi) e valutazioni sullo sviluppo del prodotto o dei servizi, oltre che l’affiancamento per la selezione del personale e la formazione. E’ una figura che, con la sua esperienza e conoscenza del mercato oltre a portare in azienda novità, metodologie e strumenti, diventa anche lo specchio ottimizzatore dei pensieri e delle riflessioni della proprietà o del management al fine di mettere a fuoco intenzioni ed obiettivi e valutarne insieme pro e contro, In poche parole, secondo il mio punto di vista il consulente alberghiero diventerà, al pari di un commercialista, una casella fissa nell’organigramma aziendale.

Qualche  sera fa ero ad una lezione di kung fu ed il maestro, che stava parlando di forme e tecniche, venne interrotto da un allievo che gli disse di aver letto dei libri scritti da un certo monaco shaolin di Milano. Il maestro fece notare che un monaco  shaolin  può essere solo cinese e  che per diventarlo deve aver fatto un percorso decisamente impegnativo. Si è poi soffermato far notare come in certi filmati “pubblicitari” molti di coloro che si professano maestri in quest’arte marziale, si muovano in maniera scoordinata e poco elegante nel riprodurre le forme ed in combattimento, sinonimo di scarsa abilità. Il fine di tutto questo suo discorso era evidenziare come molta gente, che non conosce l’arte, si può far attirare da questi sedicenti maestri e magari iniziarsi alla disciplina credendo di farlo nel migliore dei modi, seguiti da un “maestro”. Per molte di queste persone, in ogni caso, i risultati sono stati, secondo il proprio giudizio, più che positivi.

Ecco. Il lato amaro della consulenza può nascondersi nell’affidarsi a chi non ha la giusta esperienza, capacità e competenza per offrire suggerimenti validi ad un’azienda. Sono però anche convinto che, così come per le relazioni d’amore e d’amicizia, anche nel business le persone s’incontrano per affinità elettive, per piani sottili. Al livello di consapevolezza, comprensione e conoscenza dell’uno corrisponde l’incontro con quelle dell’altro. Per consapevolezza, comprensione e conoscenza non mi riferisco unicamente a fattori lavorativi, anzi, soprattutto a quelli di crescita personale. Può quindi nascere, tra chi è consapevole di aver un bisogno e chi quel bisogno potrebbe soddisfarlo, un incontro su un piano di affinità personali, di energie sottili. Il risultato di tale incontro, a prescindere dalla qualità del risultato, ha portato quelle persone ad una personale crescita, pertanto era un percorso giusto da farsi. Da ogni evento che ci accade nella vita l’essenziale è trarne un insegnamento e, magari anche grazie ad una profonda riflessione interna e se il caso ad un lavoro su di sé, riconoscere come poter far meglio in futuro.

Buon Business e Divertimento a tutti.

Vittorio


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato, lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima qui http://www.hotelprofitmanagement.it/

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Revenue Management e Disintermediazione

Revenue Management e Disintermediazione

Il Revenue Management e la disintermediazione  sono temi sempre più attuali nel settore turistico alberghiero. Ma cos’è il Revenue Management? Tanto si è detto, tanto si è scritto ma per molti il Revenue Management resta ancora un mistero, soprattutto in relazione a come metterlo in pratica.

Forse una prima domanda è: perché serve gestire la vendita? In termini di Revenue Management la risposta è alquanto semplice ossia: per aumentare i profitti!!

Molti albergatori e direttori di strutture ricettive gestiscono la vendita con una approccio che si potrebbe definire “conservativo”, magari concentrandosi più sul versante dei costi e  spendendo tempo ed energie su come “risparmiare”. Si sottovaluta così quanto sia importante gestire con efficacia il processo di vendita.

E’ chiaro che per poter vendere con un listino dinamico qualche investimento deve essere fatto,  per lo meno in termini di apprendimento su come gestire un modello di Yield Management.

Secondo poi bisogna valutare strumenti quali un software di gestione alberghiera, un buon booking engine con un  buon livello di profilazione della clientela e di statistica. Se poi si vuole andare ancora più in profondità allora si può investire anche in un software di revenue.

Unica raccomandazione: mai acquistare un software credendo che questo sia sufficiente a vedere dei risultati tangibili. Vi deve essere comprensione della materia per settare il software e governare il sistema (e non ritrovarsi a veder compromesso il proprio RevPAR). Ho scritto più volte della differenza tra Yield e Revenue Management. Lo Yield è una scienza che prende forma attorno ai numeri che l’azienda produce. Il Revenue è una filosofia gestionale che, prendendo atto dei numeri dello Yield, vuole ottimizzare i ricavi.

La situazione attuale presenta un mercato in cui la domanda è fortemente volatile e l’offerta è “dinamicamente confusa” (alberghi che praticano prezzi di qualsiasi tipo senza avere una strategia di base). Per questi motivi il futuro può sembrare più incerto. Se consideriamo il fatto che l’utenza di oggi ha una serie di strumenti per individuare, monitorare e scegliere l’offerta più conveniente, è facile comprendere come una struttura alberghiera debba avere risorse interne con vaste competenze e conoscenze in termini di vendita.

I tempi in cui si impostava un prezzo che  rimaneva inalterato durante l’arco dell’anno o di un lungo periodo sono lontani. Fronteggiare il mercato con strumenti che offrono dati certi riguardo gli andamenti della  vendita, una celere distribuzione di  tariffe dinamiche  su più canali, simultaneamente, significa aver compreso l’importanza della gestione proattiva del revenue.

E la disintermediazione? Come si associa al Revenue Management? Facile. Chi si trova a governare una struttura ricettiva deve, spesso, fare i conti con costi di mediazione sempre crescenti e quindi delle fee e delle commissioni da riconoscere a OTA, Tour Operator, Travel Agent eccetera. Per fare scelte opportune è quindi necessario conoscere da quali segmenti di domanda è composta la propria vendita e quali numeri sviluppano i vari canali di vendita con i relativi costi. Obiettivo finale è quindi cercare una sorta di comunicazione diretta con il cliente per fidelizzarlo e, conseguentemente, disintermediare.

Entriamo nel merito della questione iniziando a vedere quali sono i principali indicatori di performance nel Revenue Management.

Occupazione

In genere ci si riferisce all’ occupazione percentuale, ossia al numero di camere vendute/occupate rispetto al totale camere  disponibili alla vendita e si calcola:

Occupazione % = (Numero totale camere disponibili/ Numero camere occupate) x100

 

RevPOR (Revenue Per Occupied Room ossia Ricavo per Camera Disponibile) o anche ADR (Average Daily Rate ossia Tariffa Media Giornaliera)

Su questo indicatore si potrebbe aprire un paragrafo per spiegare perchè  il suo calcolo prevede la definizione di un valore che sia al netto di tutti i valori dei servizi accessori, come ad esempio il Breakfast, il wi-fi, il giornale, il frigobar ecc. Questo perché, così come vedremo poi, anche il RevPAR dovrebbe essere calcolato secondo la stessa logica, così da avere misure comparabili. E’ importante che il RevPOR sia composto dalla sola voce di addebito camera (in alcuni software anche “appartamento”) per poter valutare la qualità del prezzo medio di vendita, per costruire nuove tariffe (pricing), per poter fare offerte oltre alle varie ripercussioni sul controllo di gestione. Si calcola:

RevPOR o ADR = Totale dei ricavi (solo camera) / camere occupate.

Quando, per misurare la qualità della performance economica di una struttura ricettiva ci si basa su uno dei due indicatori di cui sopra, è bene ricordare che ci si riferisce a misure che offrono, in termini assoluti, un’analisi limitata. Infatti, occupazione e RevPOR,  se considerati separatamente, restituiscono solo un’informazione relativa alla quantità di risorse vendute e alla qualità della vendita in termini di prezzo. E’ ovvio che se si regalassero le camere o se ne vendesse solamente una ad un prezzo particolarmente alto, questi due valori, se presi individualmente, potrebbero trarre in inganno. Per ottenere ad un dato unico che renda la giusta misura della qualità della vendita e quindi onore alla complessità del rapporto tra i predetti indicatori serve far riferimento ad un terzo indicatore, il RevPAR, che somma in sé i precedenti due.

 

RevPAR (Revenue Per Available Room ossia Ricavo per Camera Disponibile)

Il RevPAR condensa la misura della qualità della performance della vendita in quanto somma occupazione e RevPOR. Esso, oltre che essere preso come comparatori  rispetto a risultati passati, ad obiettivi di budget ed andamenti attuali, consente la determinazione di nuovi prezzi di vendita e può essere, in molte situazioni essere considerato per dar vita ad offerte e pacchetti. Può essere calcolato nei seguenti  modi:

RevPAR = ADR x occupazione %

RevPAR = Totale Ricavi (solo) Camere  / Totale numero di camere disponibili

Sia nel primo che nel secondo caso si possono prendere varie unità di tempo (giorno, un periodo, settimana, mese, anno).

 

Per completare la panoramica, soprattutto per alberghi full service e/o che vendono svariati servizi, un altro indicatore di assoluta necessità per un’analisi degli andamenti e della qualità della vendita è il:

TRevPOR (Total Revenue Per Occupied Room ossia il Totale dei Ricavi Per Camera Occupata).

Questo indicatore, a differenza del RevPAR e del RevPOR, contiene tutti i valori dei servizi accessori (Half board o messa pensione / Full Board o pensione completa / le bevande del Frigobar, le bevande ai pasti, il prezzo del garage e/o del parcheggio, il wi-fi eccetera). Lo si calcola come segue:

TRevPOR = Totale produzione hotel / Totale numero camere occupate

Il totale della produzione è da intendersi come il totale delle rette camera più tutti gli extra che, all’interno di un singolo giorno o di qualsiasi altro periodo, sono state addebitate alle  camere. Questo indicatore può essere considerato come valore di riferimento storico sia come dato per gli andamenti futuri  (Yield Management). Il TRevPOR è fondamentale perchè. se preso come termine di paragone, permette di valutare gli andamenti della vendita in generale in quanto nasce dalla somma dei vari trattamenti (BB – HB- FB – ALL IN). Un eventuale disequilibrio in negativo potrebbe essere segnale di una maggior vendita di camere con trattamenti di BB piuttosto che di FB e/o che, in generale , il cliente non compra secondo le attese.

 

Da qualche tempo è nell’aria il AdjRevPAR, un indicatore che tiene conto dei VCPOR  (variable cost per occupied room) e dell’effetto Spin Off Expences, ossia dalla produzione generata dagli altri reparti grazie alla vendita della camera (ristorante, breakfast, SPA & Wellness, Conference & Banqueting, eccetera).  Si vuole quindi ottenere un RevPAR “aggiustato” e quindi decurtato dei costi variabili per camera occupata (VCPOR) e degli introiti generati dagli altri reparti grazie alla vendita della camera (Spin Off Expences).

Sulle oltre 33 mila presenti in Italia sono poche quelle che hanno un sistema tanto articolato per poter conoscere nel giorno o nel breve periodo (settimana) il AdjRevPAR. Se questo dato fosse a disposizione di un numero decisamente superiore di aziende alberghiere, trovo la sua applicazione scarsamente efficace. Infatti, per quegli alberghi che operano seguendo un’appropriata segmentazione della clientela, lavorare considerando il AdjRevPAR credo sia un lavoro presso che inutile in quanto, il numero delle camere date in allotment ai singoli segmenti (nesting) sarà stato sicuramente definito in base a dati storici e ad un budget che, per i vari segmenti, intrinsecamente considera i costi di distribuzione. I piani tariffari relativi ai vari segmenti dovrebbero quindi già prevederli al loro interno. Parimenti, per quegli alberghi che non hanno una segmentazione di clientela articolata, sapere il AdjRevPAR ha scarsa importanza perché:

  • La vendita si muove in maniera sempre più imprevedibile rispetto al passato
  • Quale albergatore ha oggi modo di rifiutare una camera al telefono senza rischiare di vedersela prenotata via web? (mettendo quindi a repentaglio il rapporto verso un terzista o anche un singolo cliente)

Concordo che conoscere l’incidenza dei costi variabili e di quelli totali sia indispensabile. Per questo, se un’azienda ha in piedi un modello di controllo di gestione farebbe miglior uso del CostPAR (Cost Per Avalaible Rooom, ossia del Costo per Camera Disponibile).

 

Il CostPAR aiuta a conoscere i propri costi generali operativi per camera disponibile (non contiene ammortamenti, mutui o affitti eccettera) e quindi a monitorarne gli andamenti a seconda degli andamenti della vendita, potendo quindi identificare alcune situazioni di “pericolo” quando il dato produce evidenti scostamenti.

In tal modo, avendo RevPAR e CostPAR, si può identificare il GOPPAR (Gross Operation Profit Per Available Room ossia Margine Operativo Lordo per Camera Disponibile).

La mia considerazione è che indubbiamente ricavi e costi sono come  lo  Yin e Yang, sempre presenti e sempre con uguale importanza al fine di determinare il profitto di un’azienda. Ma è bene approfondire l’aspetto dei ricavi concentrando le proprie forze per migliorarli assicurandosi ogni giorno un nuovo cliente  aumentando progressivamente le tariffe. Altra cosa è invece lavorare sui costi per determinarli, analizzarli, trovare soluzioni per contenerli ed abbassarli, per metterli in relazione alle vendite, per farli diventare motivo di riconoscimento di un merito ai propri collaboratori e monitorarli nel tempo.

A questo punto vediamo in ordine di importanza i principali  passi per costruire un modello di Revenue Management efficace, con uno sguardo sulla disintermediazione.

  1. Tipi camera
  2. Tariffazione dinamica
  3. Scontistiche
  4. Stay controls
  5. Canali di vendita e disintermediazione
  6. Gruppi ed Aziende Convenzionate
  7. Overbooking

 

  1. TIPI CAMERA

La cosa principale è assicurarsi che venga  messa in vendita una “giusta” quantità di prodotti camera (o tipi camera).  I prodotti devono essere pensati per vendere. In alcuni alberghi, per la particolarità di come è stata realizzata la struttura esistono camere, una diversa dall’altra. Questo è un bene per chi si colloca sul mercato con una struttura importante, che può chiedere prezzi importanti che vanno a coprire anche i costi delle risorse necessarie per portare avanti una vendita che spesso risulta essere “dispendiosa”. Per tutte le altre strutture il consiglio è di  ragionare in termini “web” e pensare che un cliente non ha spesso tempo ne voglia di capire cosa gli offre una camera che, in molti casi assomiglia a quella appena vista e che ha un importo di qualche decina di euro sopra o sotto la precedente. Quindi, per farla semplice, da minimo 3 a massimo 5 prodotti è il numero ideale.

 

  2. TARIFFAZIONE DINAMICA

Per molte strutture questo è il vero scoglio. Un primo problema è rappresentato dall’eventuale rivisitazione del proprio pricing (griglia tariffaria) e ridefinizione delle tariffe minime e massime. Vi possono essere anche delle motivazioni definibili “sentimentali” in quanto legate ad un vecchio metodo lavorativo: Queste, in genere, nascondono  “paure” verso il cambiamento: Le principali sono:

  1. Il mio cliente non accetterà un prezzo dinamico
  2. Questo cambiamento comporterà un dispendio economico
  3. Dovrò studiare ed impegnarmi per passare ad una nuova metodologia di vendita
  4. Dovrò investire nuovo tempo e risorse sul personale, che non è detto mi seguirà

Tutte lecite le predette riflessioni ma  è bene ricordare che se altri sono riusciti nel cambiamento, allora la cosa è fattibile. Inoltre, ed è il punto più importante, se si desidera un cambiamento  di tale importanza,  questo non può che avvenire se nasce nella persona che ho in mano il governo della struttura. Quando ai corsi di formazione il personale resta entusiasta da quanto appreso e poi, tornando in azienda e rendendo partecipe la direzione o la proprietà, il suo entusiasmo viene azzerato perchè non si crede nella possibilità di attivare nuovi metodi e procedure gestionali, altro non si è fatto che mortificare queste persone e togliere loro energia. Mi è capitato spesso di assistere a questo tipo di situazioni. Per questo dico che il cambiamento, se voluto, deve vedere chi sta al comando rimboccarsi le maniche e credendoci, investire prima di tutto su di sè.

Ciò premesso, la prima cosa da fare per un sistema di reveneu management  è prendere i dati essenziali giornalieri per i 365 giorni passati e quindi:

  • Camere Vendute
  • Occ%
  • RevPAR
  • RevPOR
  • TRevPOR

 

In relazione al risultato si fanno conseguentemente delle proiezioni sui 365 giorni a venire, definendo il prezzo di vendita giornaliero e prendendo spunto dai risultati ottenuti in precedenza. Si vuole valutare, giorno per giorno, periodo per periodo, eventi, festività, gruppi e quant’altro che abbiano determianto quel certo risultato, positivo o meno che sia. Poi si rifletterà su cosa si farà di diverso per proporsi con più forza e presenza nel mercato (marketing plan). In qualche modo è un po’ come voler definire un budget, se non giornaliero (impresa titanica per molti) almeno mensile.

In relazione agli andamenti della vendita ed alla memoria storica si deciderà poi se aumentare la tariffa o meno, in generale o per singolo prodotto. Dopo il primo anno, le basi per affrontare il secondo si fanno  più solide in quanto di può far riferimento ad uno storico più dettagliato.

La sensibilità unita all’esperienza ed ai dati in proprio possesso faranno sì che la scelta di alzare le tariffe diventi via via più semplice, aggiustandola in funzione della variazione della domanda (reale e potenziale).

Il Revenue Management suggerisce che, in genere, i prezzi vengano aumentati quando ci si trova in un momento di forte domanda e abbassati quando invece si presume di andare incontro a un periodo di bassa. La strategia aziendale per proporsi e vendere trova nei dati di Yield e nella filosofia del Revenue Management un invito al proprio costante fine-tuning.

Si deve porre attenzione alle situazioni viziate da eventi o dalla vendita di camere a gruppi.  Se, per esempio, per una data futura all’interno di un periodo storicamente classificabile di bassa domanda si prendesse un gruppo e quindi l’occupazione salisse repentinamente, potrebbe essere un errore alzare le tariffe perché si rischierebbe di perdere nuova domanda individuale.

Fondamentale è sempre comparare giorno su giorno, es domenica su domenica e non data su data es. il 7 giugno 2015 (Domenica), con il 7 giugno 2016 (Martedì).

 

  3. SCONTISTICHE

Le scontistiche sono parte integrante della vendita e possono comportare un risultato piuttosto interessante se ben gestite. Le scontistiche si intendono generalmente applicate a quelle formule di tariffe non rimborsabile, le Not Refund, e possono avere diversi livelli di valore in percentuale (es 5%-10%-15% ecc) o restrizione più o meno severe (cambio data, prepagamento totale o parziale ecc).  In relazione del mercato che si tende a soddisfare, ad una buona comunicazione verso la propria clientela e, soprattutto, ad un’etica che confermi al cliente che le regole così come impostate non cambiano con il cambiar del vento, le Not Refund sono un ottimo veicolo di soldi e prenotazioni anticipati. Tendenzialmente, più alta è la percentuale di sconto più alti sono i paletti cui il cliente è soggetto per poter godere di questo vantaggio economico.

Le scontistiche non sono né offerte né pacchetti. Possono essere interpretate come promozioni.

 

  4.  STAY CONTROLS

Non trovo un termine che meglio descriva questo elemento. Gli Stay Controls sono quei paletti che governano le prenotazioni, soprattutto le scontistiche, le promozioni e le offerte. Tra questi troviamo:

  • Il numero di persone (o la composizione del nucleo famigliare) ad es offerta per famiglie 2 Ad-2 Kids
  • La data di arrivo e/o di partenza
  • Il tipo trattamento (es. la vendita di un periodo riguarda  solo  tariffe HB- FB- ALL IN)
  • Il numero di notte richieste come soggiorno minimo
  • La chiusura di una data (all’arrivo o totale)
  • La chiusura alla vendita di un tipo camera

Questi sono tutti “vincoli” che possono favorire la struttura in termini  di ottimizzazione della vendita in relazione all’occupazione degli spazi e, quindi, della tariffa. Se posti in essere senza la giusta attenzione possono però avere effetti negativi. Ad esempio, settare un soggiorno minimo di 2 notti su un venerdì (per chi ha una struttura leisure) all’interno di un periodo di medio-bassa domanda con l’intenzione di proteggere il week end potrebbe non  essere la cosa migliore. Alcuni booking engine permettono inoltre  di lavorare sulla possibilità di negare la disponibilità di soggiorni che prevedano la partenza o l’arrivo in giornate che si vogliono proteggere. Questa possibilità, se associata al classico “minimum stay” rende più elastica la gestione di paletti che altrimenti sarebbero troppo “severi”.

 

  5.  CANALI DI VENDITA e DISINTERMEDIAZIONE

Per canali di vendita si intendono  i mezzi attraverso i quali vengono effettuate le prenotazioni in hotel  e si possono distinguere nei seguenti sei principali gruppi:

Canale Diretto     – Il cliente contatta direttamente l’hotel, via telefono, mail o walk-in

TO/TA                 – I tour Operator o le Travel Agencies sono un canale definito mediato

MP/PCO            – tutte quelle aziende procacciatrici ed organizzatrici di meeting ed eventi

Web                   – Il proprio sito o le landing page che riportano in ogni caso ad un booking engine di proprietà

OTA                   – I portali di vendita on-line ed i metaportali

GDS                  – Il circuito del Global Distribution System

Aprirsi a questi canali è una scelta che riguarda molte strutture alberghiere. Tranne i GDS e gli MP/PCO, che per la maggior parte delle strutture leisure non rappresentano un canale di vendita interessante, i restanti quattro canali sono quelli che generalmente vengono utilizzati da tutte le strutture ricettive. I canali di vendita sono da considerarsi per due effetti molto pratici.

  1. Investimenti –  per ogni canale la domanda è: quanto serve investire per ottenere un certo risultato? Ovviamente la risposta è diversa da caso a caso ma è chiaro che se si intende far crescere la parte di prenotazioni disintermediate le risorse da investire andranno ad essere concentrate nel proprio sito web, nella comunicazione web (blog-social-DEM), nel SEM – SMM e nella formazione al personale. Per aumentare la produzione derivante dagli altri canali mediati serve un investimento minore in termini di risorse andando però incontro ad altri “costi”.  Infatti le tariffe che essi propongono all’hotel sono generalmente basse o prevedono il riconoscimento di una percentuale di commissione. A seconda del tipo di struttura e del suo momento economico si possono fare investimenti nell’area commerciale affidando così ad una persona interna la ricerca e lo sviluppo di contatti che portino nuovo business. Ci si ricordi inoltre che una buona brand reputation è fondamentale per attirare a sé clientela. Gli investimenti si devono rivolgere quindi non solo alla formazione del personale, ma all’innalzamento della qualità dei servizi in generale e dei prodotto (struttura).
  2. Costi –  Ogni camera venduta direttamente comporterà dei costi relativi alla gestione della struttura stessa. Se la struttura ha investito in un ufficio commerciale, nella formazione del personale, in materie prime di qualità, in attività web eccetera, questi costi saranno imputati a tutte le camere vendute. Per ogni prenotazione mediata, i costi dell’intermediazione dovrebbero essere quindi imputati al solo canale di vendita che li ha generati. La somma dei costi imputabili ai singoli canali di vendita e diviso il numero di camere vendute renderà un dato assolutamente interessante ossia la marginalità che, in media, il canale tende a produrre.

In ottica quindi di revenue management, e secondo la logica del nesting, per quelle strutture che vendono camere rispettando  un allotment definito  da un budget e diviso per segmenti di domanda ai quali si applicano i relativi piani tariffari, si riconosce quanto contribuisce alla composizione del G.O.P.P.O.R. (Gross Operation Profit Per Occupied Room, ossia Margine Operativo Lordo per Camera Occupata) ogni camera venduta, sempre consapevoli che ogni camera ceduta da un segmento ad alta contribuzione ad un uno a bassa contribuzione  riduce i margini di profitto.

Per stare sul pratico, se un albergatore scegliesse di affidare la propria vendita  interamente a degli interlocutori terzi (OTA o TO/TA), dovrebbe far bene  i suoi conti e valutare l’impatto del fatturato (produzione) da essi prodotto al netto delle commissioni e/o altri costi a loro imputabili. Se il risultato è da ritenersi positivo allora potrebbe rivelarsi una strada percorribile. Ci si ricordi però che mettere il proprio destino nelle mani di terzi non è mai una scelta appropriata in quanto significa perdere il controllo della vendita della propria struttura e che, se un domani, uno o più terzisti dovessero cambiare le condizioni contrattuali o indirizzare le loro attenzioni altrove, il danno sarebbe evidente. Inoltre significa riconoscere che l’ospite è un numero ed è di “proprietà” del terzista stesso.  Conoscere i costi della mediazione significa anche conoscere il valore  equivalente da investire nell’intermediazione.

Ad esempio.

Una camera viene venduta a Booking.com: La prenotazione  è  di 3  notti a 100 €uro giorno. Totale € 300

Costi per mediazione: (15 % al portale): € 45

Questi 45 €uro potrebbero essere visti come una parte di budget da investire nella disintemediazione. Prendiamo quindi uno schema proposto da Iperbooking nel quale si vuole portare consapevolezza riguardo la metrica per l’analisi dei costi di conversione da SEM. Vediamo il seguente esempio.

 

prospetto calcolo Fee Prenotazioni - Iperbooking

prospetto calcolo Fee Prenotazioni – Iperbooking

(fonte Ipebooking –  http://www.iperbooking.com/blog/disintermediazione-vs-costo-vendita.cfm)

 

Se si avesse un costo medio di cliccata di € 0,45, con un soggiorno medio prenotato di 3 giorni, ad un prezzo medio di € 100 per giorno e una conversione, bassissima, pari all’ 1%, il costo per portare a casa quella prenotazione inciderebbe per il 15%. In questo caso si pareggerebbe il costo speso per ricevere una prenotazione da Booking.com. Con un esempio del genere è chiaro che i margini per migliorare l’incidenza della Fee delle Prenotazioni rispetto alle commissioni ai portali è ampia.

A seconda della situazione di ogni struttura, fatti i dovuti conti, e sempre partendo dal presupposto che l’acquisizione diretta di un cliente è sempre premiante rispetto a quella mediata, si potrà destinare un budget, anche importante, alla disintemediazione via web. Basti pensare che se si prendesse un valore equivalente alla metà di quanto corrisposto in un anno alle OTA e lo si investisse nel web, si parlerebbe probabilmente di una cifra importante che assicurerebbe un buon ritorno occupazionale e ridurrebbe il volume di affari delle OTA stesse favorendo una serie di dinamiche interne all’azienda volte soprattutto alla fidelizzazione del cliente.

In poche parole, per disintermediare, serve avere un prodotto accattivante, o quanto meno interessante, un servizio fortemente dedicato all’ospite con servizi accessori innovativi e ben gestiti, una buona presenza nel web ed investimenti in campagne  SEM oltre ad un’ottima comunicazione che sappia parlare al proprio cliente, sia esso potenziale o acquisito,

 

  6.  GRUPPI ED AZIENDE CONVENZIONATE

In questo caso si vuole porre l’attenzione sull’opportunità o meno di vendere camere a TO/TA ed aziende convenzionate (corporate). Innanzi tutto, riagganciandoci al paragrafo precedente, se si conoscono i margini di contribuzione per segmento, è chiaro che quando un’azienda ricettiva fa una scelta quale quella di saturare la propria disponibilità con dei gruppi  deve essere conscia dei propri margini di guadagno. Se ogni sforzo è stato fatto  e non vi è modo di aumentare il numero di camere vendute ad una clientela diretta o comunque mediata, ma con maggior margine di contribuzione, allora l’inserimento di gruppi (ci si riferisce a quelli leisure in quanto sono generalmente a basso margine di contribuzione) è quasi obbligatorio. Questo chiaramente se i ricavi generati giustificano l’operatività aziendale. In altri casi può essere invece più interessante, anche se con qualche lecita paura, rifiutare  la richiesta di gruppi per favorire prenotazioni da segmenti a più alta contribuzione.. E’ ovvio che, volendo  restringere la disponibilità data ai gruppi, un investimento deve essere fatto in attività e soluzioni che permettano l’acquisizione di nuovi potenziali clienti. Anche per chi lavora con aziende convenzionate si può presentare l’occasione di mettere in discussione se, in certe date, sia il caso di dare loro disponibilità. Capita che in alcune giornate o periodi  vi sia una forte domanda (reale o presunta) disposta ad acquistare prodotti a prezzi più alti di quelli pattuiti nei vari livelli delle convenzioni aziendali.

Si presenta quindi l’eterno problema: rifiutare un richiesta a basso margine di contribuzione con il rischio di vedere invenduta la camera, oppure di venderla e ricevere poi richieste disposte a pagare per la stessa camera un prezzo più alto.

Ci si potrebbe trovare anche a gestire un altro tipo di “pericolo” ossia  quello  in cui un albergo, che ha rifiutato la vendita di una camera ad un’azienda convenzionata e questa su internet ha trovato disponibilità proprio per il periodo richiesto, si trova a gestire un complaint, una lamentela,  che potrebbe portare a risvolti complicati.

Il revenue management necessita di grande determinazione, chiarezza e trasparenza per la sua messa in pratica. Questo significa chiarezza anche verso le aziende convenzionate alle quali, nel momento in cui si rifiuta una camera, deve essere reso noto che l’hotel è disposto ad accollarsi una sorta di penale qualora l’azienda dovesse trovare nel web una disponibilità per lo stesso tipo camera e stesso prezzo come da contratto di convenzionamento. Senza dimenticare che qualora l’azienda convenzionata trovasse nel web una tariffa più bassa di quella pattuita nella convenzione è libera di acquisirla tramite quel canale. Tutte queste valutazioni possono essere fatte più serenamente se si è a conoscenza della domanda potenziale, oltre che di quella reale, per i vari canali di vendita

 

  7.  OVERBOOKING

L’overbooking, ossia il vendere più camere di quelle che l’albergo  ha in inventario, è un modello operativo che gli albergatori in genere tendono a non considerare, subendo le singole situazioni quando si verificano. La pratica dell’overbooking, se vi sono i giusti  dati statistici a supporto, mette al riparo dal veder chiudersi una giornata, nella quale era previsto il 100% di occupazione, con camere libere. Significa “prevedere” a livello statistico, per quella giornata, quante potenziali prenotazioni potrebbero essere cancellate, quante potrebbero finire in no-show e quante partenze anticipate potrebbero verificarsi. A fronte di ciò si ipotizzano quanti walk-in (prenotazioni da clienti passanti) ed estensioni di soggiorno potrebbero verificarsi per la stessa giornata, che quindi aumenterebbero il numero di camere occupate, e si decide quindi  se è  il caso o meno di andare in overbooking.

Se un hotel di 50 camere, per una certa data, si trova ad averle vendute tutte, sapendo quante camere, in media, per quel giorno (es un sabato) perde nel giorno stesso per i motivi di cui sopra (effetto Wash Down) e quante ne potrebbe prendere (effetto Pick Up) potrebbe valutare un overbooking.  Se ad esempio il fattore Wash Down fosse 4 e il fattore Pick Up 2 la matematica suggerirebbe di andare in overbooking di 2 camere

Esempio di Overbooking: 50 camere  – 4 (wash down) + 2 (pick up) = 48    Fattore Overbooking = 2 camere

È chiaro che nel caso poi si verifichi che le camere vendute venissero tutte reclamate, l’hotel potrebbe avere un problema di gestione dell’overbooking. A tal proposito è suggeribile:

  • A 3-4 giorni dalla data di arrivo mandare una mail nella quale si ricorda al cliente che lo si aspetta per il tal giorno e magari chiedendogli, se non lo si è fatto al momento della prenotazione, di comunicare l’orario di arrivo previsto ed offrendosi per far trovare qualcosa di pronto al suo arrivo se fosse in tarda serata ecc.
  • Nel giorno stesso, e sulla base delle ricevute dall’attività di cui al punto precedente, ricontattare il cliente via sms / telefono per sincerarsi del suo arrivo
  • Fare un elenco di coloro ai quali praticare un walk-out (reindirizzamento verso altra struttura) e seguire un ordine con la logica “del minor danno”, (chi è il cliente / se in coppia-famiglia / durata del soggiorno / prezzo / trattamento / se prenotazione diretta o mediata / se repeat o meno / se festeggia un evento o partecipa ad un evento in struttura ecc)

 

ALTRI SUGGERIMENTI PER  INCREMENTARE I RICAVI (produzione)

CROSS-SELLING – Gestione della vendita dei vari outlet (accessori alle camere)

Nel vendere la camera, generatore di business per l’intera struttura, serve pensare a come promuovere i servizi accessori senza compromettere la vendita della camera stessa. Nei vari passaggi della prenotazione, fino all’arrivo e durante il soggiorno dell’ospite ogni collaboratore, soprattutto coloro che lavorano nel reparto booking e front office, dovrebbe proporre l’acquisto di un prodotto o servizio  offerto da un reparto diverso da quello di appartenenza.

Altra cosa è invece inserire nella contrattazione un elemento che viene reso gratuito a fronte dell’acquisto di un bene o servizio terzo. Ad esempio, se all’interno di un  pacchetto si offrisse la possibilità di parcheggiare l’auto gratuitamente in garage o di avere uno sconto sulla ristorazione, vi sarebbe la possibilità di far muovere l’economia di 4 reparti ossia:

  • Camere
  • Breakfast
  • Ristorante
  • Garage

Con questo formula al reparto garage può comunque essere destinata una parte del ricavo. Infatti il pacchetto potrebbe prevedere uno valore di scorporo garage generandolo  dalla sottrazione dal valore camera. Ovviamente ogni riflessione a riguardo deve nascere dall’esatta fotografia occupazionale ed economica dei vari reparti e vuole portare benefici a tutti senza screditarne alcuno.

 

UP-SELLING – Proposizione di prodotti all’interno dello stesso outlet (reparto)

Si vuole tentare la vendita di un prodotto a più alto margine di contribuzione rispetto a quello che il cliente ha già comprato. La parte interessante, e che rende questa situazione piuttosto semplice, è che il cliente ha già fatto la scelta di acquistare un prodotto quindi la proposta di sceglierne uno di categoria superiore a fronte dell’esborso di una modesta quantità di denaro, ha molte chances.  Questo può essere il caso di una camera standard che, venduta, può dar modo di tentare una nuova vendita, nel periodo che precede l’arrivo del cliente e fino al momento del chech-in, proponendogli una camera di categoria superiore. Può accadere anche al ristorante nel caso in cui un cliente, scelto un vino o un piatto, venga invitato a considerarne uno di livello superiore eccetera.

 

GESTIONE DEL GAP DEI PREZZI TRA I VARI TIPI  DI CAMERA

Riconoscendo quale tipo camera è, all’interno dei vari periodi, maggiormente richiesto, aumentare  il gap tra questa tipologia e quella inferiore. Parimenti nel caso vi sia un sensibile decremento della richiesta per un certo tipo camera, andando a diminuire il gap tra questa e quella superiore. In questo modo si possono ottimizzare i ricavi dovuti alla vendita.

 

GESTIONE DELLE OFFERTE E DELLE PROMOZIONI

È bene impostare una sequenza di offerte e promozioni efficace, tenendo presente che troppe offerte intasano il sito, il booking engine e possono creare confusione sia al cliente sia al collaboratore. Le offerte  e le promozioni  devono essere pensate e rese disponibili con il fine di dare sostegno alla vendita  in quei  giorni/periodi in cui si ritiene che l’occupazione possa soffrire. I pacchetti possono avere anche una valenza diversa in quanto possono agire anche in contesti (es le festività) dove l’obiettivo non è offrire condizioni particolarmente vantaggiose in termini economici ma si vuole semplicemente aiutare il cliente nella scelta di un insieme di prodotti che ben possano soddisfare le proprie esigenze (pacchetti ad alto valore contributivo) incrementando ulteriormente i ricavi. Viceversa per momenti di bassa occupazione si può far leva su pacchetti a basso valore contributivo , ossia si tende a regale uno o più servizi a patto che il cliente pernotti per un certo lasso di tempo o scelga un certo tipo camera.

 

Ogni imprenditore che gestisca una struttura ricettiva, ogni manager, è chiamato quotidianamente, in maniera più o meno scientifica ad prendere decisioni che riguardano tutti o solo un parte dei vari punti sin qui trattati. La differenza la può fare il grado di consapevolezza riguardo ai numeri che riguardano l’azienda. Io seguo il detto:

È meglio essere approssimativamente giusti piuttosto che precisamente sbagliati

 

Il revenue management può essere sviluppato in soli 7 passi anche se per la sua completa applicazione ne mancano alcuni. Se pensate di aver bisogno di una consulenza alberghiera, i miei preventivi sono gratuiti! 🙂

 

Buon Business e Divertimento a tutti.

Vittorio

 


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Revenue Management: Croce e Delizia

Revenue Management: Croce e Delizia

È proprio il caso di dirlo. Croce e delizia. Così definisco il revenue management di oggi. Ogni anno per la più buona parte delle strutture che seguo, ed in particolare quelle a carattere leisure,  il trend della domanda varia sostanzialmente rispetto alle previsioni e a quanto accaduto in passato. Anche per quest’anno  la parola incertezza sembra descrivere bene gli andamenti delle vendite.

E’ ormai da tempo che i trend dell’occupazione storica e la curva di domanda  si dimostrano meno affidabili al fine di poter fare previsioni attendibili. In particolare, per le strutture che seguo, l’applicazione del revenue management in maniera scientifica, si sta rivelando un’attività sempre più “imprevedibile”. Una certezza però c’è: la domanda si muove sempre più sotto data.

Sembrava un anno, il 2016,  destinato a partir bene. La montagna, dopo una prima di parte di stagione un po’ debole a causa della scarsa neve, si è ripresa bene e tutto sommato credo che, in generale, sia stata una stagione invernale positiva.

L’estate, sempre parlando di strutture leisure, pareva avere tutti i presupposti per portare e/o riportare  tanti turisti  sul nostro territorio. Il mese di maggio, che sulla carta, per lo meno per chi lavora tanto con popoli di lingua tedesca, doveva essere un mese positivo si è dimostrato al di sotto delle aspettative.

Riferendomi alle strutture che seguo  e che si spalmano tra Liguria,  Toscana, Lombardia, Trentino , Veneto e  Romagna, noto che sebbene per alcune di loro l’estate sia partita bene su quasi tutti i mesi,  per   altre vi sono dei mesi/periodi che hanno presentano e/o presentano delle difficoltà. In generale sembra che luglio 2016 sia più richiesto del luglio 2015. Agosto, che per qualcuno si sta presentando come un mese di crescita economica, per qualcun altro è un mese con dei forti ritardi occupazionali e con grandi incertezze. Nonostante per ogni struttura sia stata promossa una rivisitazione del pricing ed una strategia aziendale nati da analisi dei trend passati ed aderenti alle attese, le vendite subiscono rallentamenti ed accelerazioni improvvise. E tutti sappiamo che se un’accelerazione delle vendite diventa trend, per lo meno su alcuni periodi, per chi vende con tariffe dinamiche e agisce secondo le regole del revenue management, la cosa è solo che positiva e si risolve alzando le tariffe. Ma se l’accelerazione è solo un fuoco di paglia? Alzare le tariffe per poi bloccare le vendite oppure mantenerle e, nel caso l’occupazione continuasse a crescere, perdere in potenziale revenue?

La consulenza alberghiera richiede sempre più attenzione agli andamenti del mercato ed una conoscenza sempre più vasta degli elementi che hanno o possono avere un ruolo nel determinare una miglior performance aziendale.

Premesso che ogni struttura ha una sua storia ed un suo pubblico di riferimento, oltre che logiche di vendita proprie, la domanda che mi pongo è: cosa sta accadendo?

Ecco di seguito alcune risposte (senza aver pretesa che sia le sole e le più corrette):

Questo aspetto ha diverse interpretazioni. Vi sono un numero sempre maggiore di strutture che applicano il revenue management. Le modalità con le quali si viene a svolgere questa attività possono avere vari risvolti.

  1. La struttura ha le giuste competenze (proprie e/o perché seguita da un consulente) per mettere in atto una vendita con tariffe dinamiche e lo fa strutturando un percorso che prevede, come è bene che sia, la crescita della tariffa in funzione della crescita occupazione. Questo tipo di azienda rappresenta un esempio positivo e produce effetti positivi anche per le altre aziende che insistono sullo stesso territorio o condividono un certo tipo di clientela.
  2. La struttura non ha le giuste competenze (né proprie né di collaboratori terzi)  e quindi muove le tariffe in maniera disarmonica rispetto alla struttura dell’esempio A con “potenziali” risvolti negativi sia per sé stessa sia per le altre aziende del territorio
  3. La struttura non ha competenze e applica un “revenue management copia e incolla”. In questo caso si prendono ad esempio una o più strutture ritenute competitor e poi si sceglie di “seguire” i movimenti tariffari oltre che le iniziative legate a promozioni e scontistiche. Questo comporta un potenziale danno economico per l’azienda mettendo  il suo destino in mano a terzi.
  • La crescita di strutture ricettive alternative agli alberghi

 Indubbiamente la presenza sempre più insistente di strutture che si propongono come soluzioni ricettive alternative agli hotel è un fattore da considerare. Non è raro il caso di persone che scelgono bungalow e villette all’interno di campeggi, B&B e Agriturismo oltre che RTA ed appartamenti/case per vacanza per i loro servizi, stile di vacanza e talvolta, il prezzo.

  • Cambiamenti di direzione dei flussi turistici?

In generale, e i dati ISTAT sembrano confermarlo, in questi ultimi due anni sono cresciute sensibilmente le visite da parte degli stranieri in Italia. Mio modesto punto di vista l’italiano benestante, situazioni famigliari permettendo (bambini piccoli-animali al seguito), passa le sue  vacanze all’estero (e il motivo credo sia chiaro a molti). Per fortuna in questi ultimi due anni anche le famiglie con reddito medio e medio-basso sembrano aver ritrovato un po’ di sana voglia di spendere e sono tornate a riaffacciarsi nei luoghi e nei periodi storicamente di loro interesse. Dati i tanti spiacevoli eventi occorsi fin ora e anche recentemente in varie parti del mondo credevo fosse legittimo attendersi, per lo meno nelle zone sulle quali opero frequentemente, una maggior richiesta. E’ anche vero che in questa ultima settimana vi è stata un’impennata delle prenotazioni, soprattutto per il mese di luglio.

  • Capacità di spesa da parte del proprio utente medio

In generale vi è una sempre maggiore sensibilità al prezzo e coinvolge anche chi ha una buona capacità di spesa. In genere tutti hanno piacere nel sapere di aver  acquistato un’ “occasione”. La contrattazione è diventata la regola, soprattutto per le richieste telefoniche e le e-mail. Per questo  cerco sempre di creare delle linee di scontistiche da poter proporre all’attenzione del cliente e che abbiano dei parametri che rendendo evidente la differenza tra una soluzione e l’altra.

L’insieme di queste situazioni rende sempre più complicata la pianificazione di un pricing e di un sistema di revenue management che, per quanto complesso, a mio parere deve rispettare la sua applicazione concettuale originaria ossia:

                                                                                            Al crescere dell’occupazione cresce il prezzo!

Per molte strutture l’attuale interpretazione del revenue management si può riassumere nella seguente frase:

                                                                                             Al variare dell’occupazione variano i prezzi.

Questo significa un’oscillazione che può andare verso l’alto così come verso il basso. Credo che esistano competenze, strumenti e mezzi che possano rendere possibile l’applicazione del revenue management secondo le regole classiche di questa disciplina. Per farlo, i dati essenziali che serve sapere sono:

  • occupazione storica ed attuale
  • indici di performance (RevPAR, RevPOR e TRevPOR su tutti)
  • andamenti delle vendite per canale e comparazione storica per :
  • numero richieste
  • numero prenotazioni
  • room nights
  • valore totale e valore medio delle prenotazioni /room nights
  • costi per canale
  • billboard effect da OLTA, Social e comunicazione in genere.

Come ho già spiegato in altri articoli per me l’analisi dei competitor ha il semplice ruolo di voler offrire un’informazione che, spero in poche e rare occasioni, può favorire la rivisitazione di una strategia di prezzi. Nel 99% dei casi, se un’azienda riesce a farsi conoscere e riconoscere attraverso un buon mix di passaparola, fidelizzazione digitale, qualità della propria brand reputation sui metaportali ma, soprattutto, una buona strategia web (combinazione di sito, booking-engine, CRM e uso di DEM) ha poco da doversi interessare ai competitor quando questi giocano al ribasso.

Se ogni azienda avesse chiari i propri dati, i propri risultati ed obiettivi e rimanesse concentrato su sé stessa e avesse competenza di come articolare una strategia di vendita che, eticamente, rispecchi i valori di fondo del revenue management,  ne guadagnerebbe sé stessa, il sistema e, non per ultimo, il cliente.

L’obiettivo è ridurre l’imprevedibilità e non lasciarsi “guidare” dagli eventi.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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Qualità del Servizio - Brand Image

Qualità del Servizio – Brand Image

Restaurant Profit Management: Stile di Servizio e Brand Image

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Una gestione Restaurant Profit Management oriented sa che lo stile di servizio e la brand image (ossia l’immagine che il cliente ha di un determinato brand) necessitano di un forte allineamento al fine di migliorare la soddisfazione del cliente e la sua CWP (contentment and willingness to pay)  e conseguentemente i ricavi.

E’ da tempo che insisto su questo punto, essenziale per il conseguimento di risultati positivi di qualsiasi attività ricettiva e ristorativa. Mi rendo conto che non tutte le aziende hanno disponibilità economiche per coinvolgere consulenti e fornitori che possano aiutarle in questi passaggi ma è anche vero che molti imprenditori, con voglia di fare, con una visione chiara, magari anche rubacchiando qualche idea in giro, sono stati in grado di mettere in moto processi di questo tipo con successo.

Un Restaurant Profit Management che ha come obiettivo una miglior performance economica non può sottovalutare questo aspetto. Se è vero che un lavoro di Brand Identity è stato fatto allora è indispensabile accertarsi che lo stile del servizio sia ad essa allineato e, di conseguenza, che la Brand Image del cliente si rifletta nella Brand Identity.

Tanti, forse troppi, sono i fattori che concorrono ad offrire ad un cliente un’esperienza ristorativa che possa restare ben ancorata positivamente nella sua memoria. Volenti o nolenti, i ristoratori sanno che i seguenti fattori incidono, o possono incidere in maniera più o meno determinante, sui profitti.

Essi sono:

  • La location
  • Il brand (nome)
  • Identity (che tipo di azienda è, per chi vuole essere, come esserlo)
  • La parte visual (tutto ciò che comunica con dei segni l’identità aziendale ad es il logo)
  • La parte web (sito –social – web marketing – ecc)
  • Ambientazione (luci, colori, musica, profumi, riscaldamento/condizionamento)
  • Servizi (toilette, parcheggio, bar, guardaroba ecc)
  • Mise en place dei tavoli (tipo di tovagliato, tipo di bicchieri, posate e piatti ecc)
  • Il menu dei cibi (quanti piatti, quali piatti, impostazione grafica, tipo di carta, quante pagine, in quante lingue, per lui/ per lei, ecc)
  • Il menu dei vini e bevande
  • La qualità e la quantità dei cibi, provenienza, presentazione
  • Pricing (studio dei prezzi di vendita)
  • Revenue Management (strategie di vendita in accordo con i dati di performance storici e previsionali)
  • Lo stile di servizio (abbigliamento dei collaboratori di sala e di cucina – se cucina a vista -, atteggiamento formale o informale, modalità di proposizione e vendita dei piatti, velocità e precisione nel ricevere i piatti ordinati, tipo di organizzazione, ecc)
  • Dati del cliente (per profilazione, analisi sul grado di soddisfazione e attività di marketing)
  • Pagamento (modalità di presentazione del conto, tipi di pagamento accettati)
  • L’accomiatarsi dal cliente

Ognuno di questi punti è importante al fine di generare una buona impressione e mantenerla viva, di qualità  e “proficua” nel tempo agli occhi e nei ricordi della persona. Significa essere presenti nella mappa mentale del cliente che, in relazione alla motivazione e al momento, sceglierà dove vivere il suo  momento ristorativo scandagliando prima tra i brand che conosce e che gli risuonano come “ideali”, per poi passare, in caso di assenza di spunti significativi, a ricerche web o alla richiesta di suggerimenti da parte di terzi.

Di recente, anche la Cornell University ha pubblicato un articolo che si focalizza sul far notare come lo stile di servizio, se in linea con la brand image, aiuti ad aumentare la percezione si soddisfazione da parte del cliente ( http://scholarship.sha.cornell.edu/chrreports/11/ ).

Sempre più gli avventori di ristoranti e bar sono attenti all’insieme. Dalla facilità con la quale si può aver accesso al locale, alla sua immagine esterna (come si presenta l’edificio), da ciò che si percepisce entrando a come si viene accolti, dalla qualità del servizio alla continuità di messaggi che rafforzano la brand identity tutti questi sono fattori di giudizio per il cliente. Egli osserva, sente, tocca,  annusa, assaggia, degusta, compara, valorizza e poi giudica. Da qui nasce il senso di CWP ossia di appagamento e volontà a pagare. E indubbiamente, se il test è superato a pieno questo cliente diventa un nuovo ambasciatore del marchio, salvo non ne sia così geloso da volerlo tener segreto.

Torno quindi a ripetere che la business idea deve essere ben chiara nella testa del proprietario/ gestore il quale la declinerà in  tutti quegli elementi di contatto con i quali il pubblico potrebbe entrare in contatto. L’investimento più importante sono i collaboratori, ossia quelle persone che hanno il potere di relazionarsi e gestire positivamente, negativamente o, talvolta peggio, in modo neutro il cliente e sappiamo bene che solo uno di questi tre risultati è sinonimo di profitto.

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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