Bentrovata/o!

Revenue Management: trending o trading? E’ caos tariffario. Questo tema mi appassiona sempre più. Sono mancato per un pò. Gli impegni mi hanno concesso poco tempo per alimentare il blog. Quest’anno ho accettato la proposta di prendere in gestione,come Temporary Manager, un hotel 4 stelle a Rimini. Esperienza validissima perchè mi ha riportato nel pieno dell’operatività con tutte le sue sfaccettature, bellezze e brutture comprese.

Di una cosa son sempre più certo. Sento e vedo crescere il numero di persone che vogliono, più o meno consapevolmente,  rendere difficile ciò è semplice. Ma approfondirò il tema in un prossimo articolo.

Ciò che voglio condividere è la mia analisi su trend di domanda e revenue managament. Mi chiedo se, così come interpretato oggi, il  Revenue Managementt riguardi ancora l’analisi dei trend occupazionali o si limiti ad un mero trading tariffario.

Credo di poter affermare con una buona dose di certezza che la quantità di domanda e relativa conversione in prenotazioni quest’anno abbia, come già evidenziato negli ultimi anni, mostrato le sue due facce. Picchi che han fatto ben sperare  nella chiusura di periodi/mesi con occupazione ed indicatori di performance migliori degli stessi periodi anno 2017.

A seguire vallate, ossia spazi in cui le richieste, per gli stessi periodi di picco, si sono rarefatte così come le conversioni.

Panico! Cosa fare? Abbassare le tariffe? Dar vita nuove tipi di scontistica ed offerte? Mantenere immutato il prezzo? Alzare i prezzi? E i competitor?

La considerazione è che, sempre più, la domanda stia diventando impredicibile. Questa è l’unica certezza.

Tanti anni fa esisteva il revenue management basato sull’analisi di una curva di domanda che, in genera, se le leve erano ben posizionate, portava la domanda in maniera più o meno guidata a crescere e con essa i prezzi. E la politiche di pricing avevano capo e coda.

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Curva della domanda in un mercato stabile per domanda e capacità di spesa

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Oggi il revenue management, anche per gli effetti di cui sopra oltre che per, a mio avviso, una diffusa incapacità di programmazione, scarsa efficacia gestionale e una diffusa distorta interpretazione delle tecniche di Yield Management e della filosofia di Revenue Management, ha portato ad una situazione di questo tipo

Curva domanda e pricing in condizioni di incertezza economica e instabilità dei flussi

                                                                                                        

E i vari  software di revenue, i suggerimenti dei quali nascono nella maggior parte dei casi dalla sempiice comparazione dei prezzi dei competitor, o da un confronto su basici dati storici, sono davvero strumenti cui affidarsi?

Credo che un’hotel debba avere una politica di pricing chiara e definita che si applichi ad una strategia di commercializzazione che dia forza al proprio modello di vendita. I trend della domanda serve osservarli, interpretarli e costruirci sopra la propria strategia di vendita. Ma serve avere una “exit strategy” se le cose, così come appare spesso nel corso dell’anno, dovessero presentarsi diverse da come si erano configurate.

Credo che i trend “storici” siano sempre meno rappresentativi degli andamenti della domanda reale. Per ottimizzare le vendite il revenue management sta diventando sempre più questione di puro trading on-line.  Ore ed ore a monitorare richieste e conversioni, su quali tipi camera, su quali trattamenti, che tipo tariffa converte maggiormente.

Come spesso nella vita la via mediana può risultare la più favorevole.

SI potrebbe partire con tariffe moderatamente più alte e, a seconda dell’occupazione far crescere in maniera morbida la tariffa per non ritrovarsi con prezzi esagerati che, sotto data,  devono essere fortemente scontati. Serve una valida strategia aziendale che, in relazione al tipo albergo, consideri la “exit strategy” usando le leve di revenue management a disposizione in maniera etica così da continuare a trasmettere al cliente la sicurezza che il prezzo che ha comprato, magari mesi o settimane prima, è ancora il più conveniente rispetto a quelli attuali.

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Revenue Management: programmazione strategia di lungo periodo e di quello breve (last minute)

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario

Davanti ad uno o più monitor si studia la situazione oggi su oggi, oggi su domani, e si mettono in relazione gli andamenti interni con i movimenti tariffari dei competitor.

A  tal proposito è bene ricordare che, non conoscendo le ragioni per quali un competitor si propone con certi tipi camera e certe tariffe, seguirne l’andamento ed adeguare le proprie tariffe di conseguenza è come seguire un cieco che sta camminando sull’orlo di un burrone. Potrebbe andare bene…ma anche no!

E’ trading puro. La tariffa si alza e si abbassa, un certo trattamento si apre o si chiude come la disponibilità di un certo tipo camera. Saltano filosofie e strategie. Il dogmi della vendita etica e del revenue management cambiano. E’ far west tariffario.

Chi vincerà? il cliente!!

Buon Ferragosto.

 

Vittorio

Revenue Management: trending o trading? Il caos tariffario


Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice  ed esaustiva la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al Revenue Management?  Trovi un mio testo a riguardo al seguente link Profit Management Alberghiero . Puoi scaricarne un’anteprima 

 

Se invece sei interessato ad un testo incentrato sulla gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del Revenue Management per la Ristorazione,  allora ti propongo il  Profit Management della Ristorazione . Puoi scaricarne un’anteprima

 

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Scrivo per tutti coloro che cercano approfondimenti su temi riguardanti l’ospitalità. Scrivo anche per coloro che s’inventano consulenti e rivendono pari pari questi contenuti

 

revenue management, consulenza alberghiera

Continua il ciclo Profit Management per strutture ricettive. Per la gestione di un hotel e di un ristorante sono fondamentali competenza e dedizione.

Nel post precedente, ho messo in evidenza perché, a mio parere, la motivazione nel gestire e/o dirigere una struttura ricettiva e ristorativa sia fondamentale. Ripartiamo quindi con lo step numero due che tratta la competenza e la dedizione.

Una volta stabilito che stiamo percorrendo proprio la strada che vogliamo, eccoci allora a confrontarci con le nostre competenze. Oggi il mondo sembra girare sempre più velocemente ed è (apparentemente) sempre più difficile restare al passo con i tempi.

Più una struttura è di grandi dimensioni e con un organigramma complesso, più può risultare difficoltoso per il suo management restare in contatto con ciò che accade nell’operatività quotidiana dei vari reparti.

Vi sono input che arrivano dall’esterno, quali ad esempio corsi di formazione, novità dal mondo delle software house, dalle OTA, spunti appresi visitando altre strutture o scaricando articoli e materiale vario da internet. Inoltre si ricevono suggerimenti da parte dei clienti o nasce semplicemente il bisogno di un aggiornamento delle procedure e delle modalità operative per poter rispondere così alle esigenze del mercato, assecondando quindi gli input che nascono internamente. A fare da raccordo tra il top management, la base e il mondo esterno c’è il middle management che dovrebbe filtrare e trasmettere gli input nei due sensi; per questo è fondamentale il suo aggiornamento e coinvolgimento nelle varie vicissitudini del reparto di appartenenza e della struttura in genere.

E per quelle strutture che non sono organizzate in tal senso, magari perché di dimensioni ridotte e/o per scelte/motivi diversi? Quali sono le modalità attraverso le quali il management resta informato e si fa portavoce e/o giudice delle innovazioni da inserire nella propria azienda? Questo è un aspetto molto delicato della vita operativa di una struttura. Partiamo dal presupposto che il management ha diverse attività alle quali attendere e tra queste vi è quella di guidare l’azienda verso porti sicuri, interpretando i trend del mercato e, quando possibile, anticipandoli. Per farlo, ossia per “dirigere” l’azienda, in qualsiasi direzione si voglia, serve un’attività di budgeting, atta a tracciare la strada dei ricavi  e dei costi presunti. Significa quindi essere innanzi tutto molto attivi nella promozione prima  e nella vendita poi, spingendo in ogni direzione che  renda possibile l’incremento dei ricavi. Quindi è fondamentale che il management abbia confidenza con l’area booking, revenue management e sales. Il management è poi chiamato a gestire le risorse umane, a dare loro strumenti e mezzi adeguati e a mettere a punto un insieme di procedure che permettano all’organizzazione di muoversi, nei vari turni lavorativi, in modo fluido e compatto.  Particolare cura deve essere dedicata, oltre che alla gestione dei collaboratori, anche all’aspetto contrattuale e qui può essere rilevante il supporto di un valido consulente del lavoro con il quale potersi confrontare e pianificare gli inserimenti.  L’impostazione di un efficace controllo di gestione è un altro aspetto di grande entità e in questo caso la competenza serve a identificare i passaggi operativi necessari come  ad esempio la scelta e il monitoraggio dei fornitori, la gestione degli ordini, la ricezione e lo stoccaggio delle merci e delle bolle-fatture ecc. Si rivela quindi fondamentale saper articolare questi passaggi costruendo dei meccanismi facili ed efficaci  interni ai reparti, delegando le varie attività ai collaboratori e facendo dei controlli a campione, oltre che monitorare gli scostamenti nei numeri prodotti dai costi e messi in relazione alle quantità vendute ed ai ricavi. Il controllo qualità è un fattore fondamentale per il monitoraggio dell’andamento dell’azienda e anche qui il management ha il ruolo di fare delle ispezioni e delle verifiche in tutti i reparti, e non solo, quando va bene, in quelli che entrano a contatto con il cliente. Inoltre è d’obbligo essere aggiornati sulle disposizioni e varie normative fiscali così da non incorrere in sanzioni e/o per trarne vantaggi in relazione alla gestione delle vendite. Quindi è necessaria una certa base di conoscenza nell’area amministrativa. In queste poche righe sono riassunte le principali aree di competenza di un direttore/gestore di una struttura ricettiva, le quali nascondono diversi gradi ed aspetti di difficoltà. Molte di queste difficoltà possono essere superate grazie ad una competenza “teorica”, ossia data da studi e ricerche fatte, altre da una “competenza esperienziale” ossia maturate sul campo. Queste ultime racchiudono, secondo me, due aspetti fondamentali che riassumo in:

  • Fare: solo facendo si entra in contatto con la realtà e solo facendo è possibile sbagliare. Dagli errori si trae un insegnamento che dovrebbe mettere al riparo dal ripeterli. Questo aspetto riguarda il fare ed in generale il mondo materico, ossia ciò che attiene a procedure, modalità operative, al lavoro manuale, alle scelte, a tutte quelle attività che sottintendono un lavoro “fisico”.
  • Essere: il confrontarsi con altre persone, quotidianamente, richiede una buona dose di centratura. Il dar vita a relazioni di qualità, che possono durare pochi momenti o diversi anni, richiede certamente spessore umano. Il trasmettere qualcosa di sé e non agire solo per schemi preconfezionati. Questo è l’essere (oltre a tanto altro).

La somma di questi due fattori è superiore all’insieme. Infatti, dal mio punto di vista, se una persona ha grandi competenze (prendiamo ad esempio una scala di valori da zero a dieci) ma è zero nelle relazioni umane, difficilmente potrà conseguire grandi risultati. Potrebbe andare leggermente meglio a chi ha zero competenze ma 10 nella sfera dell’essere. Però anche in questo caso i risultati non potranno essere propriamente i migliori. Per riuscire ad ottenere ottimi risultati le due aree, fare ed essere, vogliono essere complementari ed in equilibrio tra i loro valori, ovviamente tendenti al 10.

Avvalersi di un consulente o di un professionista oggi,  per un albergatore, un manager o gestore di una qualsiasi attività ricettiva significa ricevere un aiuto tangibile sia per ciò che riguarda l’aumento delle competenze e, mi auguro, sia per una crescita “personale”,  necessaria a prendere in mano una struttura e gestirla con successo.

Spostando il focus sulla dedizione, la Treccani spiega questa parola, in senso figurato, nei seguenti termini:  Il dedicarsi interamente e con spirito di sacrificio a una persona, a un’attività, a un ideale.

Questo per dire che, dal mio modesto punto di vista, il gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa non è, e non può essere, considerata un’attività da svolgersi con leggerezza. Io credo serva investire tempo ed energie per tenere dritto il timone della propria barca. Servono tempo ed energie anche per insegnare a qualcuno come condurla durante la propria assenza.  Credo vada trovato un giusto equilibrio tra il vivere troppo e il vivere troppo poco la propria azienda. Ho la fortuna di conoscere albergatori che sanno organizzarsi, ritagliandosi del tempo per sè e per la propria famiglia ed al contempo far sentire, nei tempi e nei modi più appropriati, la propria presenza “fattiva” in azienda.

La dedizione è una “normale conseguenza” della “motivazione”. Tanto più forte è la motivazione nel voler fare tanto più forte sarà la dedizione nel farlo.

In conclusione,  spero sia arrivato chiaro il messaggio che non vi è nulla di complicato nel gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa ma la cosa può diventare alquanto complessa se mancano la giusta motivazione e le competenze adeguate, completate da una forte dedizione nel fare e nell’essere.

Buon Business e Buon Divertimento

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Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione

passio for profit revenue management

passione profitti revenue management

Passione e profitti. Non è uno slogan ma un binomio di grande valore. Grazie alle varie esperienze vissute ed ulteriormente evidenziato dai risultati dei vari clienti che seguo, ho potuto constatare che facendo il proprio mestiere con passione i profitti arrivano conseguentemente. E’ da tempo che nel fare formazione ad albergatori e loro collaboratori mi concentro molto su un punto per me fondamentale ossia:

 

Focalizzatevi sul cliente e non sui soldi che egli vi porta. In questo modo arriveranno più clienti e potrete meglio applicare le logiche del revenue management per migliorare i profitti.

 

 

Un albergatore o un gestore di una qualsiasi attività ricettiva, a mio parere, per migliorare la sua condizione economica dovrebbe cambiare la sua visione del business ed acquisire una nuova mentalità riguardo denaro e lavoro.

 

Fare ospitalità significa accogliere nella propria casa una persona che normalmente non ci vive e si manifesta in uno scambio di doni, beni o favori. Nell’antica Grecia si era obbligati ad offrire ospitalità ad un estraneo.

 

Nelle giornate di confronto con gli albergatori, alla domanda “perché fate questo mestiere?” la risposta che ricevo nel 99% dei casi è: “perché mi piace fare ospitalità”. Appunto! Mi piace fare anziché “mi piace dare”. Dare ospitalità è altra cosa rispetto a fare ospitalità.

 

Proviamo a cambiare il nostro punto di vista. Secondo voi è possibile ottenere di più se, ponendosi con passione ed entusiasmo nell’ospitare una persona a prescindere dal prezzo, che potrebbe essere anche zero, questo vi rendesse felici?

 

Dato che sono pochi i casi in cui si regala il pasto o la camera e dato che in ogni interazione vi è uno scambio, noi che viviamo nel mondo dell’ospitalità abbiamo la grande fortuna di arricchirci anche grazie alle relazioni, nel vedere e nel sentire una persona felice, nel sapere di essere stati di aiuto a qualcuno, quindi ben al di là di un mero scambio economico.

 

Pertanto l’invito è gioire e godere nel rendersi utili agli altri, svolgendo questa attività con passione e trovandone gratificazione nella persona, smettendo di restare focalizzati sul fare denaro.

 

Sarà capitato anche a voi di volere fortemente una certa cosa e vederla manifestarsi solo dopo che avete un po’ abbandonato l’idea.

 

La vera ricchezza consiste nel fare un mestiere che piace.

 

Per chi si è impiegato nel turismo la vera ricchezza sta nel fare felici altre persone dando loro ospitalità. Spostate il vostro focus dal perseguire in denaro in maniera diretta al costruirvi delle opportunità che vi faranno arrivare all’obiettivo in modo indiretto ma certamente più efficace e meno “corrosivo” per la vostra salute.

 

Noi vendiamo spazi, servizi e tempo. Gli spazi, a seconda dell’azienda possono essere più o meno gradevoli. I servizi, a seconda del tipo di cliente, possono essere più o meno adeguati. Il tempo è la risorsa fondamentale. Il tempo che il cliente spende all’interno della struttura ha, come conseguenza, il conseguente impegno di risorse umane.

 

L’obiettivo di un bravo manager o di un gestore/albergatore è quello di avere una azienda organizzata e strutturata in modo che vi sia tempo per servire il cliente al meglio e svolgere tutte le attività operative volte alla continuità e crescita del business senza gravare sul numero di ore da investire in ogni giornata lavorativa.

 

Se vi fossero i seguenti requisiti:

  • Collaboratori e dirigenti lavorano con passione avendo come dogma il dare ospitalità

  • L’azienda gode di un buon prodotto (che viene rinfrescato o modificato con una naturale frequenza)

  • I servizi che vengono offerti soddisfano a pieno le esigenze del cliente

 

Ecco che avremmo l’azienda perfetta.

 

Ma un’azienda può diventare perfetta, anche partendo da presupposti lontani dai requisiti sopra citati.

 

Se è vero il detto “il pesce puzza dalla testa” è chiaro che il destino delle aziende non è in mano ai collaboratori ma a chi le dirige. Se chi sta al vertice ha una visione del business errata o opaca, ha scarse competenze, usa metodologie che tendono a screditare l’elemento umano, sia lato risorse umane interne, sia lato cliente, è chiaro che si circonderà di persone che avranno caratteristiche simili.

 

Quindi si può puntare a migliorare i profitti lavorando con passione, avendo una giusta e chiara visione di business e circondandosi di collaboratori validi con i quali condividere l’essenza di questo business che è centrata sul dare ospitalità. I ricavi ne sono una piacevole conseguenza.

 

 

Scegli il lavoro che ami e non lavorerai neppure un giorno in tutta la tua vita.
Confucio

 

Buon business

Vittorio

 

 

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Budget hotel restaurant

proiezioni di costi e ricavi per la stesura di un budget

Tempo di budget per hotel e ristoranti. E’ arrivata l’ora di lavorare su proiezioni di ricavi e costi per l’anno a venire. Redigere un budget è impegnativo. A molte persone chiamate a svolgere questa attività viene l’affanno solo a pensarci ma andiamo per gradi cercando di considerare questa attività per quella che è, ossia la realizzazione di uno strumento fondamentale per una moderna ed attenta conduzione manageriale delle propria azienda.

Infatti non ci si deve dimenticare che il budget, oltre ad essere uno strumento di previsione futura di breve-medio periodo, consente un confronto tra numeri previsionali e consuntivi, permettendo così di “aggiornare” le strategie in essere per migliorare i profitti.

Alcuni punti da considerare per approntare un budget efficace.

TIPO DI BUDGET IN RELAZIONE AL BISOGNO

Un’azienda in apertura o un’azienda che prevede ampliamenti strutturali o una ristrutturazione importante avrà bisogno di business plan che contenga il budget degli investimenti, considerando quindi le immobilizzazioni immateriali e materiali e che preveda l’elaborazione di un marketing plan accurato per quanto riguarda le attività commerciali e di marketing, al fine di selezionare i segmenti di mercato di riferimento e come attrarli a sé. Quelle aziende che hanno una struttura di costi e ricavi importante così da aver sviluppato un sistema di controllo di gestione sufficientemente analitico si avvalgono del profit plan, ossia di un modello di budget che possa enfatizzare sia l’aspetto economico sia finanziario.

Il profit plan contiene due tipi di budget ossia quello operativo e quello finanziario.

  • Il primo, il budget operativo, mette in evidenza, con voci trattate in maniera più o meno esplosa, il risultato economico dell’esercizio. Esso, proprio perché operativo, riporta le voci di ricavo e di costo direttamente imputabili alla gestione aziendale di tutti quei beni, risorse e servizi ascrivibili al core business aziendale e senza i quali non sarebbe possibile mettere in vendita il prodotto (camera, pasto, SPA, meeting room ecc).
  • Abbiamo poi il budget finanziario che riporta, di riflesso da quanto espresso nel budget operativo, i flussi finanziari, relativi quindi a ricavi e costi presunti, più gli investimenti.

Il profit plan mette quindi in risalto il risultato della gestione caratteristica e quindi al lordo di deprezzamento di beni, ammortamenti, interessi e tasse. Si ottiene quindi il MOL, Margine Operativo Lordo. Lascio spazio ad una futura trattazione il percorso che dal MON, margine operativo netto porta al RN ossia il risultato netto (utile o perdita).

Altre aziende ricettive hanno uno schema di budget sintetico, che mette in evidenza ricavi e costi senza entrare nel merito della loro “conformazione”. Nella maggior parte dei casi troviamo poi quelle aziende che aprono e chiudono l’anno solare riconoscendo, più o meno, quanti soldi sono entrati e quanti ne sono usciti. In base alla sottrazione dei secondi dai primi definiscono se l’andamento ha avuto un segno positivo o negativo.

Un detto tedesco, che gioca sulle parole, recita:

                                               “wissen ist macht nichts wissen macht auch nichts”

 che tradotto significa “il sapere è forza, non sapere non fa niente”.

Questo per dire che una persona che riconosce l’importanza dei numeri ed ha capacità di comprenderli e tradurli in azione, può gestire con un certo margine di “consapevolezza” la propria azienda. Chi ignora, vive forse più serenamente ma è anche più facilmente esposto alle intemperie di un mercato sempre più imprevedibile (per lo meno quello della domanda perché i costi, ahimè, sono certi!!).

REDIGERE UN BUDGET

In relazione ai dati in proprio possesso, si fanno delle proiezioni per comprendere se e come potranno muoversi i numeri relativi a ricavi e costi nel prossimo futuro. Non entro nel merito delle voci di budget perché è argomento complesso che merita un articolo a sé, ma è chiaro che quanto più è sono articolate, tanto più complessa può divenire la stesura del budget e tanto più attendibili e verificabili i risultati.

Vi pongo una domanda:

“ipotizzare il numero di camere totali o di pasti che si venderanno l’anno prossimo per un certo periodo è cosa più o meno facile?”

Ora una seconda domanda:

“ipotizzare il numero di camere per tipo camera (es, doppia tripla Junior Suite) o di pasti che si venderanno il prossimo anno ad un preciso segmento di domanda (es, coppie Junior, coppie Senior, famiglie, sportivi, Menu per eventi, ecc) è più o meno facile rispetto alla domanda precedente?”

Queste analisi impattano sul vostro pricing e sul settaggio di un prezzo piuttosto che di un altro, agganciandovi se il caso le relative scontistiche.

A prescindere quindi dalla quantità di voci, sia di ricavo che di costo, presenti nel vostro documento, per partire, anche nel modello più semplice, è necessario considerare:

  1. Andamento passato, presente e proiezioni future del business

Avendo sotto mano le considerazioni scritte l’anno prima al momento della stesura del budget per l’anno in corso e le eventuali modifiche che si sono dovute apportare in corso d’opera, oltre a considerare i trend delle vendite attuali e  per i mesi a venire, si può fare una prima proiezione di ricavi e di costi. Se è lecito aspettarsi un ripetersi degli stessi numeri questi saranno riportati nel nuovo budget, tenendo conto però del riproporsi o meno di eventi, di come cadranno le festività, delle date di apertura e chiusura dei competitor ed altri fattori che potrebbero influire sulle vendite.

2.  Investimenti e migliorie

Se si prevedono interventi strutturali o investimenti in servizi offerti ai clienti, questi possono, in maniera più o meno evidente, avere una ripercussione sia sulle vendite (maggior appeal) e sia sulle tariffe di vendita (aumento dei prezzi per alcuni prodotti o voci di menu).

3.  Attività di sales and marketing

Se sono previsti investimenti per aumentare la propria visibilità e farsi conoscere da più persone oltre che lavorare sulla fidelizzazione del cliente che già è conosciuto, è lecito proiettare dei numeri che tengano conto dei potenziali risultati derivanti dallo svolgimento di tale attività. (rifacimento sito, video-foto, campagne SEM, attività commerciali “dirette”, @mailing, social media marketing ecc.)

4.   Pricing

In relazione al punto 2 ed al punto 3 può essere legittimato un aumento dei prezzi soprattutto se con si agisce seguendo una filosofia di revenue managent

5.  Ipotesi di risultato (ricavi e costi)

Se il punto 3 ed il punto 4 offrono “legittime aspettative” per una migliore performance delle vendite, i dati come da punto 1 subiranno delle variazioni in positivo che porteranno ad un aumento dei ricavi generali o di periodo.

6.  Budgettizzare i costi

In relazione al punto 1 saranno anche ripresi i costi. Questi in genere sono rivisti considerando gli aumenti dei costi generali (utenze, materiali di consumo, materie prime, assicurazioni, tasse locali ecc) e delle risorse umane (scatti anzianità, premi, aumenti, numero di collaboratori, TFR ecc).

7.  Incidenza dei costi variabili

In virtù di un eventuale aumento delle vendite derivanti dai punti 2 e 3, già considerati nel budget dei ricavi, si andranno a maggiorare i costi in proporzione, considerando soprattutto l’incidenza della forza lavoro.

CONCLUSIONE

E’ sempre più difficile fare previsioni che si rivelino azzeccate alla distanza. Con le turbolenze che il mercato presenta, in molti casi, previsioni fatte un anno prima possono essere stravolte dal corso degli eventi. Questo non sminuisce l’importanza di far riferimento ad un budget che dia, in modo più o meno completo, una visione della performance futura del proprio business. Meglio avere dei dati di raffronto e correggere il tiro in corsa piuttosto che non aver alcun parametro e scoprire, tardivamente, risultati negatavi. Meglio riconoscere i propri errori e saper cambiare strada piuttosto che arrivare in fondo all’anno e dare la colpa al mercato.

Buon divertimento e buon business.

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Avete già iniziato a pensare a come organizzare e vendere le Festività Natalizie e il Capodanno applicando il revenue management? Tra qualche giorno nei supermercati e grandi centri commerciali si troveranno esposti generi alimentari e mercanzie Natalizie. Anche per il mondo dell’ospitalità è giunto il momento. Ristoratori  e albergatori, voi siete pronti a promuovere e vendere le Festività Natalizie il Capodanno?

Può sembrare un po’ presto dato che per molti ora iniziano i mesi caldi (lavorativamente parlando): Fiere, Meeting aziendali e si spera la ripresa del corporate. Per altri si è chiusa la stagione estiva e per altri ancora iniziano le vendite per quella invernale. Ma per direttori e gestori di strutture ricettive (ristoranti, hotel e agriturismo su tutti) ha senso ora iniziare a preparare pacchetti e strategie di vendita per le prossime Festività. Ecco la scaletta di attività per come organizzare e vendere le Festività Natalizie e il Capodanno

E’ importante che definiate i giorni utili e stiliate una bozza del programma

A seconda di come cadono le Festività rispetto ai week end, definire, in base al trend storico delle prenotazioni e al proprio tipo di clientela, dei pacchetti di vendita per il numero di giorni che si pensa possa interessare la maggior parte degli potenziali ospiti. Inoltre è bene, parallelamente a questo, abbozzare il programma di attività, sia interne alla struttura, sia esterne, da offrire ai clienti. Significa tener conto del modo di vivere la vacanza da parte del cliente, ipotizzando il tempo che passerà al di fuori della struttura e quello, anche per ragioni legate alle giornate sempre più corte o magari causa tempo avverso, al suo interno. Altro punto a cui pensare è la gestione dei bambini, con un programma di animazione studiato ad hoc per poterli impegnare in quei momenti della giornata in cui i genitori prenderebbero volentieri del tempo per sé stessi.

 

Brain storming

Questa parte è la più interessante a mio modo di vedere. Infatti ci si dovrebbe confrontare con il team (Chef, Maitre, Front Office Manager, Manutentore e HouseKeeper oltre che  Food & Beverage Manager e Room Division Manager ove presenti) e insieme definire i momenti ristorativi all’interno di ogni singola giornata e loro particolarità oltre che il prezzo. Questo momento è utile per ricevere feed back rispetto a eventuali problematiche da considerare, attività che possono essere svolte con forza lavoro interna e/o quelle per le quali servirà ricorrere a personale extra o in gestione esterna. Mediamente si fissa in una settimana lavorativa la consegna del materiale utile, quindi i menu e loro costi, personale necessario e loro costi, preventivi di società di animazione, cabaret, musica eccetera oltre che la pianificazione del piano lavoro del personale assunto (e quindi anche dei giorni di ferie se intitolati ad averne) e programma degli eventi, con luogo e orari, per le singole giornate.

 

Definizione dell’organizzazione

Questo punto chiude il lavoro iniziato una settimana fa, entrando nei particolari e definendo il materiale che servirà essere comprato (ad esempio per addobbi e decorazioni), confermando contratti per appalto dell’animazione e dell’intrattenimento, bloccando il personale extra che sarà richiesto per i vari eventi ecc. Avendo un’idea dei costi, che può quindi essere messa a budget, è possibile iniziare a lavorare sui prezzi delle varie offerte.

 

Definizione dei prezzi e della strategia di vendita delle camere o dei posti a sedere al ristorante.

Sarebbe bene abbandonare vecchie logiche che prevedono la riproposizione di prezzi e pacchetti già usati e abusati in passato per concentrarsi su dinamiche più specifiche e profittevoli. Un’approccio Revenue Management Oriented è obbligatorio per affrontare al meglio questo tema.Per questo, in ordine:

  • Considerare i dati storici: occupazione camere, presenze, RevPAR e ARR anni passati (almeno dell’anno scorso) riprendendo i vecchi appunti su quanto era stato fatto per la promozione del pacchetto
  • In relazione a quanto emerge si deciderà di essere più o meno aggressivi nella riproposizione del pacchetto. Generalmente, essere aggressivi significa lavorare sul room revenue piuttosto che sul food and beverage (questo per la ridotta marginalità che ha il food&beverage rispetto alla room division). Partendo quindi da una tariffa camera che tenga conto di eventuali scontistiche per offerte Advance Booking o Non Refundable, si sommeranno quindi i vari servizi accessori quali breakfast (con prezzo maggiorato se si prevede un buffet più ricco e con pietanze più costose), aperitivi, pranzi e cene, intermezzi vari (thè e pasticcini pomeridiani piuttosto che lenticchie e cotechino alle 2 del mattino) oltre che alle voci relative ai costi di animazione ed intrattenimento.
  • I prezzi delle camere devono chiaramente tener conto del valore del singolo giorno, sempre facendo riferimento ai  dati storici. Se per esempio il 27 di dicembre 2013 era un venerdì, considerando il giorno, e quindi il venerdì, nel 2014 la data sarà il 26. Santo Stefano!! Ma l’anno scorso, per come era caduto nel mezzo della settimana, il valore di questo venerdì è da ritenersi (a ragion di logica, poi c’è quella che chiamano crisi a scombinar le carte) più alto del valore di vendita del venerdì 27, 2013. Nel settare il proprio pricing quindi potrebbe essere utile considerarlo. Ma è anche vero che  per un hotel di montagna in Trentino, dove la neve potrebbe richiamare appassionati che unirebbero così il divertente al “divertente”, potrebbe significare vendere ad un prezzo più alto ( ad esempio il periodo dal 24 al 28 dicembre) facendo leva su una predisposizione alla spesa superiore rispetto a chi sceglierà ad esempio la Liguria e potrebbe comunque concedersi li stessi giorni. Ogni albergatore e/o direttore d’albergo è quindi chiamato a proiettare i movimenti che, per esperienza o per logica aspettativa, immagina potranno accadere. In base a questo ed ai risultati storici, facendo sempre riferimento a costo camera, RevPAR e ricavo medio camera setterà la miglior tariffa del giorno. Questo solo se è previsto un pricing dinamico, all’interno del quale la tariffa può legittamente oscillare. Nel caso si lavori con listino fisso prego di resettare tutto e fare esattamente come si è abituati a fare, tanto, dovesse andar male, la colpa è sempre di tutta una serie di cause che ovviamente stanno al di fuori delle proprie responsabilità e della propria struttura.
  • Nel caso di strutture alberghiere i prezzi potranno imporre l’acquisto di soli pacchetti con la famosa “mezza pensione” o “pensione completa” se i risultati passati lo suggeriscono. Per i ristoranti la gestione dei tavoli e quindi del numero di persone ospitabili dovrebbe prevedere (vale anche per i ristoranti di albergo) un vendita che, puntando alla miglior performance economica, e quindi al più alto risultato di revenue, favorisca quei segmenti di clientela con una maggior predisposizione alla spesa (ad esempio coppie, gruppi di amici, famiglie) identificabili grazie all’analisi dei dati storici. Inoltre il prezzo potrà crescere in virtù della crescita occupazionale e quindi proposto con la formula “a partire da Euro…”. Come avrete capito, organizzare e vendere le Festività Natalizie e il Capodanno è un’attività che richiede studio tempo e risorse.

 

Definire i canali e strumenti  di promozione e le attività di web marketing

Si parte innanzi tutto dal settare il proprio booking engine secondo le logiche e le strategie di vendita identificate (es prezzo più vantaggioso per chi sceglie periodo medio-lunghi come i 5 o 7 giorni, vincoli alla prenotazione con minimum stay di 2 o 3 giorni se il caso ecc). Si decide poi se vendere su OLTA e a Tour Operator. La scelta strategica, soprattutto se si è molto lontani dalla data in oggetto, potrebbe essere quella di diversificare i prodotti messi in vendita sul proprio sito rispetto a quelli delle OLTA che, per esempio avranno nomi diversi, solo tariffe di B&B e con prezzi che si possono definire alti. Questo dovrebbe favorire la ricezione di prenotazioni dal proprio booking engine. La promozione deve essere supportata da attività sui social media e soprattutto attraverso un sana politica di SEM. Non ci si dimentichi del P2C, ossia del passaparola ai propri clienti, vecchi e nuovi, nel modo più diretto possibile.

 

Preparare una pagina web per il Natale o il Capodanno (con menu, eventi, foto del personale ecc)
Come detto prima, questa attività deve rientrare in un piano di commercializzazione e condiviso con chi segue il vostro SEM per pianificare e budgettizzare l’intervento.

 

Promuovere il menu, sottolineando se il caso, piatti senza glutine, vegani e vegetariani
Questa è veramente la chicca, sia per dare tono alla propria proposta culinaria, sia per soddisfare la domanda di quel pubblico che, sempre più spesso, perchè fa “trendy” o per effettivo bisogno/ricerca di benessere, ricerca questo tipo di soluzioni
Caricare le vecchie foto su Flickr.com, Facebook e social wall

Iniziare con il riproporre bei momenti di vita vissuta in occasioni di festività passate, richiamando, se il caso, in gioco clienti che ne hanno fatto parte, invitarli a tornare e a suggerire ad amici e parenti di esserne coinvolti. Lavorare sulle emozioni e mettere in evidenze le novità di quest’anno.

Decorare le proprie pagine social

 

Agevolare quanto più possibile il pagamento di una caparra
Punto sempre ricco di diatribe questo. E’ giusto chiedere un prepagamento? E se poi l’ospite non viene? Per mia esperienza, data la situazione attuale, meglio lasciar da parte uno spirito troppo buonista e darsi una linea precisa. Clienti affezionati, di vecchia data, verso i quali è lecito e quasi doveroso comportarsi dando fiducia, non riceveranno alcuna richiesta di prepagamento o caparra. Tutti gli altri, prepagamento di % o carta di credito (verificandone validità e se il caso bloccandone l’importo) a garanzia.

 

Promuovere buoni regalo

Se il vostro hotel o ristorante gode di un buon appeal tra il pubblico “real” e del mondo del web, allora la promozione di buoni regalo per l’evento o il soggiorno sono un’ottima idea. Diversi booking engine gestiscono anche questo tipo di iniziativa.

 

Buon divertimento e buon business a tutti.

Vittorio Molinari

P.S. Un consiglio del tutto disinteressato riguardo ad un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Eccolo: lo trovate clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro consiglio che mi sento di dare, sempre con grande disinteresse,  in merito ad un testo che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, lo trovate clickando sul seguente link: Profit Management della Ristorazione