AI e revenue management: dati si, interpretazione forse…ma etica e visione restano umane - seconda parte

21/09/2026

Nella prima parte di questo articolo abbiamo visto come l’AI possa diventare una grande alleata del revenue: legge dati, confronta scenari, evidenzia scostamenti, offre chiavi di lettura e, in alcuni casi può anche determinare ed applicare scelte di pricing. Ma abbiamo anche considerato i limiti dell’affidarsi interamente ad un “software” o della gestione di un pricing che oscilla con ampiezza notevole, soprattutto verso il basso: quando il prezzo “balla” troppo, si perde memoria, coerenza e credibilità.

Nella seconda parte riparto da qui: in un mercato segnato da instabilità, contrazioni e improvvise compressioni della domanda, non serve meno sensibilità umana, ma più capacità di interpretare il contesto. L’algoritmo può suggerire; la strategia, l’etica e la responsabilità restano nelle mani di chi guida il revenue.

Precarietà continua: serve più sensibilità, non meno

Dal 2020 in poi non abbiamo avuto un solo anno “tranquillo”: pandemia, chiusure, crollo di occupazione, riprese ad elastico, crisi energetica, instabilità macroeconomica, tensioni internazionali. È ragionevole pensare che nei prossimi anni l’elemento di precarietà — sanitaria, economica, sociale — resterà parte del contesto.

In un mondo così, la domanda cruciale è:  davvero che l’AI può sostituirsi ad un revenue team avveduto e lungimirante? Premesso che, personalmente, credo una struttura ricettiva debba avere internamente chi sa leggere, interpretare ed intervenire nella gestione del revenue, anche se questa si  appoggiasse a consulenti o aziende che si occupano di analisi e gestione del pricing. A maggior ragione se avesse acquistato la licenza di un RMS, mosso da IA. Serve avere ricettori accesi e ben attenti a captare i segnali del mercato e quindi un revenue team che:

• Sente ed interpreta il proprio mercato, considerando lo stato dei competitor ed il contesto generale della destinazione.
• valuta mercati / canali di vendita alternativi
• legge non solo il dato ma anche l’umore delle persone, la capacità di spesa, la willingness to return, la Brand Reputation
• “pre-vede” quale strategia sia la più opportuna per il miglior risultato nel breve ma anche nel medio periodo

Ovviamente la gestione si estende alla valutazione e scelta degli investimenti nella riqualificazione del prodotto, dei serivizi, della eventuale gestione delle risorse umane, se non saranno a breve sostituite da robot umanoidi e tali scelte mostrano i lori effetti nel medio-lungo periodo.

La relazione e la gestione del cliente ha un impatto più significativo per il breve periodo e il pricing come detto è quel fattore che, assieme ad attività varie concertate per l’ottimizzazione dell’occupazione, ed alla qualità percepita dal cliente conosciuto o potenziale, può favorire il miglior risultato.

Conclusione (non tecnica, ma di metodo)

Usiamo l’AI dove è forte: analisi comparativa, trend, KPI, segmentazione, pulizia del dato. Lasciamole il ruolo di co‑pilota analitico.

Ma teniamo il revenue dove deve stare: come pratica strategica ed etica, governata da persone che sanno mettere insieme numeri, storia, prodotto, sensibilità e visione.

In tempi “delicati”, il vero vantaggio competitivo non è avere l’algoritmo che muove il prezzo più spesso, ma avere un revenue team che sa quando è giusto non muoverlo, e perché.

Chi, come me, aveva battezzato questo 2026 come un anno potenzialmente facile, se considerata in modo cinico la situazione complessiva dei principali conflitti in Ucraina ed Iran, immagino si sia ricreduto.

In generale, si son contati di più i momenti di contrazione che non quelli di compressione della domanda nel mercato hospitality. Per compressione si intende la situazione in cui la domanda supera (o sfiora) la capacità del mercato di assorbirla e questo si traduce in:

• occupazioni molto alte, spesso sopra il 92–94% nel tuo mercato di riferimento
• pressione sul numero di camere disponibili, soprattutto nelle date “evento” o di alta stagione
• possibilità, per gli hotel, di sostenere tariffe più elevate senza perdere occupazione

In compressione, il lavoro del revenue team non è solo “riempire”, ma selezionare e valorizzare:

• privilegiare segmenti alto valore (retail, corporate, repeaters, pacchetti premium)
• proteggere inventario e non svendere le ultime camere
• gestire regole come minimum stay, close to arrival, restrizioni promozionali

Va ricordato che aumentare tariffe in compressione non è di per sé “speculazione”: è il modo in cui il mercato equilibra domanda e offerta, a patto che ci sia coerenza e rispetto per il valore percepito dal cliente.

Per contrazione della domanda si intende il movimento opposto: la domanda diminuisce e non riempie completamente la capacità disponibile del mercato.

In contrazione, il lavoro del revenue team è “riempire” valorizzando:

• Considerare segmenti a basso valore (low corporate, meeting, groups, pacchetti low-cost  e pacchetti freemium)
• Ammorbidire le regole nella gestione dei minimum stay, close to arrival e restrizioni varie oltre che rivedere la propria politica di Disparity
• Gestire la disponibilità creando le miglior condizioni per ciascun canale.

In poche parole… mai un attimo di pace. Ed ora siamo già a programmare il 2027. Hai già pensato alla tua strategia?

Con simpatia,

Vittorio

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P.s.  Ricordo che sono disponibili i seguenti testi:

PROFIT MANAGEMENT ALBERGHIERO (FrancoAngeli Editore)

PROFIT MANAGEMENT DELLA RISTORAZIONE (FrancoAngeli Editore)

STRUTTURE RICETTIVE DI SUCCESSO (FrancoAngeli Editore)