AI e revenue management: dati si, interpretazione forse…ma etica e visione restano umane - prima parte

20/07/2026

L’AI nel Revenue Management può essere indubbiamente un valido aiuto: legge dati velocemente, confronta competitor in tempo reale, incrocia KPI e segnali di domanda che a mano richiederebbero ore. È uno strumento potente, ma uno strumento resta. Generalmente non contraddice e talvolta sbaglia...

Qui la mia posizione è chiara: l’AI è utile per leggere il quadro, non per dipingerlo!

L’ AI, dal mio punto di vista, non può e non deve sostituire un revenue team avveduto e lungimirante. Soprattutto se il prezzo comincia a “ballare” ogni giorno in nome del dynamic pricing finalizzato all’incremento dell’occupazione.

Per filosofia, e per stessa natura originaria del Revenue Management, penso che idealmente una tariffa debba solo salire o, alla peggio, restare ferma. Nessun up & down, salvo casi estremi in cui la maggior parte delle strutture ricettive di riferimento iniziano a fare dumping e la propria occupazione inizia a subirne gli effetti. Un prezzo che ogni giorno sale, scende e poi magari risale, crea confusione nel mercato, scarsa credibilità nella clientela oltre a far perdere riferimenti preziosi della storia commerciale dell’hotel per quella data o periodo.

Il revenue è anche questione di etica

Quando facciamo pricing non stiamo solo “ottimizzando un numero”: la struttura sta comunicando attraverso il prezzo quanto, secondo suo giudizio, vale il soggiorno di una persona per una certa data o periodo in un mondo dalle fragili certezze. Dal 2020 in avanti abbiamo convissuto con pandemia e stiamo convivendo con crisi energetica, tensioni geopolitiche, inflazione, timori riguardo al sistema sociale ed al futuro economico. Il nostro sistema nervoso a livello inconscio rischia di essere sempre in stato di allerta.

Pensare che in questo contesto un algoritmo possa sostituirsi a un revenue team che interpreta il proprio mercato, avverte la “vulnerabilità relazionale” intesa come la fragilità del legame commerciale dovuta alla stretta economica del cliente, valuta segmenti e tipi di mercato alternativi e “sente” quale strategia sia più opportuna per ottenere il miglior risultato, significa ignorare una dimensione fondamentale: voler essere etici.

Da considerare poi che diversi RMS, software di gestione dei prezzi, funziano per pesi e, in genere, quello più determinante, è legato alle variazioni tariffarie dei competitor : il rischio dunque è che il prezzo dell’hotel finisca per inseguire il mercato, anziché essere interpretarlo e settato da una mente consapevolmente esperta.

L’ampiezza dell’oscillazione di un prezzo, anche verso il basso, all’interno della stessa giornata e per lo stesso prodotto segnala:

·         quanto siamo credibili

·         quale è il valore che la struttura si attribuisce

·         il prezzo massimo praticato è ancora in equlibrio nel rapporto prezzo/(prodotto+servizo)

·         il dumping è una situzione one-off e non la normalità

Questo equilibrio non lo trovi solo nei dati; lo trovi nel grado di ricerche e di prenotazioni, soprattutto di quei clienti repeater che dimostrano di fatto di apprezzare il valore della struttura oppure. Lo si vede anche nell’indice di conversione in prenotazione di chi, facendo qualche semplice interrogazione nel web, ha valutato positivamente la struttura e ha scelto di darle fiducia.  Quando il valore percepito (location, brand immagine, brand reputazione) sono allineati alla motivazione d'acquisto ed al budget del cliente target, si ottiene il posizionamento di prezzo ideale e la massimizzazione del valore.

Questo equilibrio genera una percezione di equità e stimola la fedeltà del consumatore. Il pricing è quindi anche una questione di etica. Non importa se il cliente non metterà mai più piedi in struttura o se, al contrario, si tratta di  “repeater”. Quel che conta è che ne parli sempre entusiasticamente, nel mondo reale e in quello telematico e tocca a noi alimentare questi suoi ricordi. L’equilibrio dato da prezzo / (prodotto + servizio) si evince quindi dalla “willingness to return” che, si traduce poi, nel passaparola nelle sue varie forme.

L'etica definisce  la qualità della gestione di un’azienda. La qualità di gestione di un’anzienda è valutabile attraverso la qualità delle relazioni (tra uomini, fin a quando non vi sarà un umanoide al suo posto). L’etica definisce i valori morali ed essi risuanano con le persone del mercato di riferimento, attirandole e stabilendo quindi le basi per una relazione, creando fiducia.

Attenzione. L'etica è trasversale ad ogni categoria di struttura. L’etica di un hotel è quella di aprire prontamente la porta la porta al cliente che vi si trova davanti tramite domotica, senza quindi che vi sia qualcuno ad accoglierlo? L’etica è voler far trovare un letto pulito e ben rifatto? L’etica è far pagare il prezzo pattuito? L’etica è usare solo prodotti “green friendly”? Non importa come si voglia esprimere la propria gestione, importa che venga espressa eticamente. E' importante che ciò che stato comunicato, promesso e consegnato al cliente abbia quelle qualità. Così si crea fiducia. L’etica definisce il modo in cui l'impresa si relaziona con gli ospiti, collaboratori e partner, convertendo i valori morali in regole trasparenti e comportamenti equi capaci di dare valore duraturo al business.

Dove l’AI è davvero preziosa nel revenue

Per questo io vedo l’AI come una lente che aiuta il revenue team ad orientarsi e guidare al meglio, non come un pilota automatico. Alcuni ambiti in cui ha un ruolo concreto e sano:

• Analisi comparativa con i competitor
  Monitorare posizione tariffaria, regole di vendita, eventuali disponibilità per tipo camera e scontistiche rispetto al competitive set, senza passare la giornata sui portali.
• Trend di occupazione e KPI
  Leggere in modo rapido occupazione, booking pace,  ADR, RevPOR, TRevPOR, GOP e altri indicatori, con la capacità di segnale pattern che a occhio sfuggirebbero.
• Tipi camera più richiesti e quelli meno vendute
  Evidenziare quali tipologie di camere funzionano più e quali meno, così per i trattamenti.  Basi per rivedere descrizioni, foto, bundle packages, logiche di upgrade, strategie di vendita, pricing e posizionamento.
• Comparazioni YTD e di periodo
  Confrontare occupazione, ADR, TRevPOR, mix camere, trattamenti (RO, BB, HB, FB, all inclusive) e tipologie tariffarie nel tempo, senza ricostruire ogni volta tutta la matrice a mano.
• Pulizia e orchestrazione del dato
  Raccogliere da PMS, RMS, OTA, CRM, BI, allineare e rendere leggibile ciò che altrimenti sarebbe sparso.

In questi casi l’IA è perfetta: fa il lavoro sporco di raccolta e sintesi e mette il revenue manager nelle condizioni di decidere meglio, non di decidere meno.

Se la tariffa si muove come uno Yo Yo (per chi se lo ricorda), perdi info utili!

Il problema nasce quando, sia che lo si faccia manualmente, sia che ci si affidi ad algoritmi ed IA, senza dei chiari confini e mappa del “territorio”, e la tariffa oscilla in su e in giù spesse volte anche all’interno della stessa giornata. Se si interviene di continuo sul prezzo, senza una regia competente e consapevole, si perdono di vista almeno tre fattori fondamentali:

1. Dati storici (di periodo della singola giornata)
   Con tariffe che cambiano continuamente, ricostruire a posteriori come si è mosso un mese, una settimana o anche solo la singola data diventa difficile. La storia commerciale si riduce a una serie di micro‑aggiustamenti che non raccontano più una strategia, ma solo reazioni. E senza storia, non c’è apprendimento.
2. Capire cosa ha funzionato e cosa no
   Se ogni giorno la tariffa sale e scende, diventa complicato sapere quale decisione ha fatto la differenza: che tipo camera, che promo o tipo tariffa, minimum stay, che canale? Ha pagato la  scelta di tenere fermo il prezzo anche in un contesto di panic selling generale? Con una tariffa che balla, la relazione causa‑effetto si annacqua. Il rischio è che l’hotel “subisca” la strategia del sistema, invece di guidarla.
3. Valutare la strategia iniziale
   Se si alterna all’Up & Down dei prezzi una ristrutturazione delle “politiche tariffarie” originali, se subentrano costantemente Last Minute, scontistiche via via più pesanti, tipi camera in overbooking eccetera, a fine di un periodo, come si può decidere se e cosa variare della strategia iniziale?

In sintesi, l’IA nel revenue è una straordinaria alleata per leggere i numeri, per creare sequenze e tracciare andamenti ma non può sostituire il giudizio, l’etica, l’interpretazione e la memoria strategica di chi guida davvero la politica tariffaria dell’hotel. È quando il prezzo  inizia ad oscillare senza una regia consapevole che perdiamo contatto con ciò che è importante, minando la possibilità di imparare dallo sviluppo degli eventi. Se ti ritrovi in queste dinamiche tra IA, prezzi che ballano e mercato della domanda instabile allora non perderti la seconda parte di questo articolo di prossima pubblicazione.

Con simpatia,

Vittorio

P.s.  Ricordo che sono disponibili i seguenti testi:

PROFIT MANAGEMENT ALBERGHIERO (FrancoAngeli Editore)

PROFIT MANAGEMENT DELLA RISTORAZIONE (FrancoAngeli Editore)

STRUTTURE RICETTIVE DI SUCCESSO (FrancoAngeli Editore)