Revenue Management e trend del mercato della domanda

09/09/2015

Anche per quest’anno  sembra che il Revenue Management e l’evoluzione della domanda non vadano molto d’accordo. L’estate 2015 si era presentata con una crescita migliore sia per occupazione sia per Ricavo Medio Camera di quella del 2014. Ora il mercato della domanda sembra zoppicare, rallentare e addirittura bloccarsi (per lo meno questo è ciò che accade a diverse strutture che seguo).

Torniamo per un attimo a considerare le origini del Revenue Management.

L’instabilità economica americana a fine anni ‘70 ha fatto nascere, in relazione alla perdita di business delle grandi compagnie aree,  lo studio di fattori determinanti la quantità di domanda e il prezzo  e identificati nello Yield Management.

Grazie allo studio di tale fenomeno da parte di Robert G. Cross dell’ American Airlines e all’articolazione di tali parametri né è derivata  la disciplina del Revenue Management.

I tre principali parametri per ottenere la famosa “massimizzazione dei ricavi” sono:

1. La quantità di domanda,
2. il tempo
3. La scelta dello “starting price” e le sue relative variazioni in rapporto al variare dei due precedenti parametri

Il sapere quante persone chiamavano i booking office della American Airlines cercando un volo, per una certa data futura, ed informandosi del prezzo monitorandone il tasso di conversione in prenotazioni erano informazioni  essenziali per chi operava nell’ufficio “revenue” della compagnia e doveva decidere se aumentare o meno i prezzi o inserire promozioni e sconti particolari.

In un momento in cui l’economia era in ripresa ed il benessere, nel mondo occidentale,  era abbastanza diffuso e in costante crescita, è chiaro che i grafici relativi alle tariffe applicate alle vendita di biglietti aerei con l’uso di tecniche di Revenue Management, noti i dati precedentemente detti, si poteva notare come occupazione e tariffe progredissero parallelamente nella curva della domanda (figura A).

Figura A

Ciò significa che settato il giusto prezzo iniziale e fatte tutte le analisi necessarie, all’incremento dell’occupazione, che era abbastanza costante, si affiancava una altrettanto costante crescita tariffaria.

Questo è ciò che poi è stato adattato a tutti quei business dove vi è domanda instabile, una risorsa (bene vendibile) deperibile e dove il fattore tempo-disponibilità può incidere sulla variazione del prezzo di vendita. Ovviamente questo coinvolge tutto il comparto dell’ospitalità. Per diversi anni, e fino all’inizio del 2008, il mondo delle prenotazioni e del pricing sembravano muoversi proprio come da manuale.

In questi anni, all’interno della consulenza alberghiera e, soprattutto, in qualità di consulente di revenue management, ho avuto modo di spiegare e far applicare ai clienti che mi hanno dato modo di collaborare con loro, le dinamiche sopra citate. Con ognuno di loro è stata trovata la “strategia aziendale” con la quale far muovere l’insieme di comunicazione, identità aziendale, modello di vendita, pricing e strategie di revenue  sia nel off -line sia nell’on-line.

Dal 2008 ad oggi molto è cambiato e soprattutto negli ultimi 3-4 anni mi sono accorto che alcune della logiche fondanti il revenue management, e in particolar modo la regola che vorrebbe che una tariffa possa solo crescere (o al massimo stabilizzarsi ma non regredire), sono da “mettere in discussione”.  Infatti, per quel che mi è dato sapere, analizzando i trend storici e quelli attuali, rappresenterei come segue la crescita occupazionale e a quella tariffaria di molte strutture da me seguite.

Sto parlando di strutture ricettive leisure e prevalentemente di zone quali la Liguria, il Veneto, il Trentino, la Toscana e la Romagna. Per quelle business, in media,  la situazione già da tempo si presenta altalenante e con exploit occupazionali che portano alla vendita di un numero discretamente importante di camere nella stessa giornata di arrivo. Gli albergatori “business” hanno imparato a convivere con questa situazione inventando forme di promozione sulla clientela corporate e cercando un market mix che gli aiuti a differenziare quanto più possibile la domanda.

Tornando alle strutture leisure, per quanto concerne il periodo estivo,  noto  che fino a  fino maggio, inizi di giugno, la domanda è cresciuta, magari in modo lento ma continuo. Nel 2014 accadde che la crescita, intorno a fine aprile-maggio si interruppe brutalmente. Il 2015 era partito di buon slancio e il trend di crescita sembrava essere migliore dello scorso con una crescita lenta ma costante che in alcuni casi premia luglio più che agosto e/o viceversa.

Ecco che quindi che, come da figura B,  ci si trova con il meccanismo inceppato, con diverse disdette sulle prenotazioni e con la difficoltà di reperirne di nuove.

Figura B

E in una situazione del genere, in cui la regola del revenue management vuole vedere un prezzo in ascesa in misura proporzionale alla crescita dell’occupazione, che il sistema entra in crisi e con esso gli albergatori e, non lo nego, anche il sottoscritto se chiamato in causa da clienti giustamente preoccupati.

La logica impone alla struttura di non poter regredire con le tariffe per non perdere sia in immagine sia in revenue con quei clienti che, avendo prenotato con sufficiente tempo in anticipo, potrebbero vedere proposte tariffe più basse di quelle da loro confermate tempo addietro.

Serve dunque una strategia tariffaria deve prevedere delle vie di uscita “eleganti” che possano all’occorrenza restituire appeal tariffario alla struttura e rimetterla in corsa nella sua crescita occupazionale. Quindi ecco il nascere di camere virtuali, di pacchetti “bundled” e con paletti rigidi quali i giorni di validità, la data di arrivo, il numero di notti minime, il tipo di trattamento, il prepagamento full, scontistiche extra per prenotazioni non-refundable eccetera.

Ma quando l’hotel si trova oggi a guardare l’occupazione per i prossimi 3-4 giorni ed ha 10-15 camere libere, le raffinatezze stilistiche lasciano spazio a qualsiasi manovra possa portare a vendere una camera in più e quindi ecco quindi che il suggerire di abbassare le tariffe, aprire la disponibilità di tutti i tipi camera, togliere i minimum stay, offrire scontistiche “extra”, fare ricorso alle soluzione last-minute offerte dalle varie OLTA si rende necessario.

In alcuni casi accade che, sotto data, le varie iniziative poste in essere ridanno un po’ di slancio alle vendite. Magari si aggiunga una qualche camera venduta a clienti di passaggio (walk-in) o a strutture del territorio che, perchè già piene, deviano alcune prenotazioni su altri alberghi e forse è possibile, anche nel corso della stessa giornata arrivare a fare il pieno occupazionale. A seconda di come il mercato risponde può avvenire che la ripresa occupazione vi sia, e magari anche si possa pensare a rialzare le tariffe. In altri purtroppo restano camere vuote e prezzi ribassati. Ma che fatica!! E che ansia!!

Sempre più sperimento quanto una buona brand reputation, un bel sito, campagne SEM attive e monitorate unitamente a personale formato alla vendita ed una valida strategia di pricing e di revenue siano fondamentali per salvare il salvabile quando certe situazioni si presentano. Ho trovato un’ottima sponda nella collaborazione con Iper Net, società che nella figura di Cristiano Quadrelli, mi ha dimostrato serietà e competenza. In alcuni casi l’intervento congiunto ha portato, anche in queste settimane di grandi difficoltà.

Il vero punto è potersene accorgere. Quanti albergatori hanno posto in essere degli strumenti che li aiutano a monitorare la quantità di domanda, la conversione delle proprie prenotazioni, la crescita occupazionale e il monitoraggio dei propri indicatori di performance?

E’ meglio sapere che la propria barca va incontro ad una tempesta  piuttosto che ritrovarsene nel mezzo all’improvviso e non aver tempo per alcuna manovra di emergenza.

Purtroppo ogni anno l’evoluzione della domanda è sempre meno predicibile. Quale sarebbe una strategia che potrebbe mettere al riparo dal trovarsi sotto data ad avere richiesta riuscendo a convertirla? Partire con tariffe più basse e far salire lentamente le tariffe nonostante la domanda, nei diversi mesi antecedenti l’estate, non manchi,  così da poter far conto che la tariffa media, restando più bassa, incontri sempre i favori del pubblico di riferimento?

Rischioso perché, dato che ne futuro non v’è certezza, se durante i mesi pre-stagione la domanda c’è ed è disposta a comprare i vari prodotti a certe tariffe, riducendole si rischierebbe di vendere comunque vedendo però eroso il RevPOR (per semplicità il noto Ricavo Medio Camera). Inoltre non è detto che nel passare del tempo la quantità di domanda resti immutata e si possa arrivare con una certa facilità al raggiungimento del 100% di occupazione con conseguente perdita sui ricavi. E’ chiaro che per quegli albergatori che iniziano ad avere le palpitazioni nel momento in cui vedono restare invendute delle camere, la protezione del RevPOR o del RevPAR è, per loro, fattore di poco conto.

Senza poi contare che certe scelte possono inficiare il TRevPOR, ossia il ricavo totale medio per camera. E quindi le iniziative devono essere, a seconda che l’hotel sia un full service o un semplice bed&breakfast, poste in atto volendo proteggere anche la vendita di servizi collaterali (ancillary expences).

Buon lavoro e buon divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratta in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione